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1、第三章全球化与管理关于关于“全球化全球化”的一个笑话的一个笑话v问：什么是全球化最准确的定义？问：什么是全球化最准确的定义？v答：戴安娜之死答：戴安娜之死v问：为什么？问：为什么？v答：一个英国王妃和她的埃及男友在法国的隧道里发生撞车答：一个英国王妃和她的埃及男友在法国的隧道里发生撞车事故，司机是比利时人，事故的原因是他喝了苏格兰出产的事故，司机是比利时人，事故的原因是他喝了苏格兰出产的威士忌，且被一群骑着日本摩托的意大利狗仔队追踪。车祸威士忌，且被一群骑着日本摩托的意大利狗仔队追踪。车祸的经过被意大利的自由摄影师跟踪拍下，后来伤者被美国医的经过被意大利的自由摄影师跟踪拍下，后来伤者被美国医生
2、用巴西出产的药物进行急救，最后你在一台孟加拉工人于生用巴西出产的药物进行急救，最后你在一台孟加拉工人于新加坡工厂里组装出来的新加坡工厂里组装出来的IBM电脑上读到了这条消息。电脑上读到了这条消息。2（二）全球化的任务环境（二）全球化的任务环境v供应商：全球化采购、全球化外包供应商：全球化采购、全球化外包v销售商：传统商店、网上商城销售商：传统商店、网上商城v顾客顾客v竞争对手竞争对手v劳动力市场及工会劳动力市场及工会6二、全球化管理者的关键能力二、全球化管理者的关键能力v创造性领导力中心研究认为，为了成为有效创造性领导力中心研究认为，为了成为有效的全球化管理者，其必须具备四种关键知识的全球化管
3、理者，其必须具备四种关键知识与能力：与能力：（一）国际商务知识（一）国际商务知识（二）文化适应能力（二）文化适应能力（三）视角转换能力（三）视角转换能力（四）创新能力（四）创新能力7第三节全球化与管理职能第三节全球化与管理职能一、全球化经营的进入方式决策一、全球化经营的进入方式决策（一）出口（一）出口间接出口、直接出口间接出口、直接出口（二）非股权安排（二）非股权安排特许、合同制造、管理合同特许、合同制造、管理合同（三）国际直接投资（三）国际直接投资合资进入、独资进入、新建进入、购并进入合资进入、独资进入、新建进入、购并进入8二、全球化经营的组织模式二、全球化经营的组织模式（一）全球化的压力（
4、一）全球化的压力（二）当地化的压力（二）当地化的压力（三）全球化组织模式的选择（三）全球化组织模式的选择多国组织模式多国组织模式国际组织模式国际组织模式全球组织模式全球组织模式跨国组织模式跨国组织模式9全全球球化化的的压压力力当地化的压力当地化的压力全全球球组组织织模模式式：将将全全球球视视为为单单一一的的市市场场，公公司司总总部部集集中中统统一一经经营营跨跨国国组组织织模模式式：专专业业化化工工厂厂符符合合本本地地反反应应的的要要求求，通通过过复复杂杂的的协协调调机机制制进进行行全全球球一一体化体化国国际际组组织织模模式式：利利用用现现有有能能力力向向国国际际市市场场拓展拓展多多国国组组织织
5、模模式式：设设在在多多个个国国家家的的子子公公司司作作为为独独立立的的业业务务单单位位来来运营运营高高低低高高低低10三、全球化经营的领导风格三、全球化经营的领导风格v领导学家罗伯特领导学家罗伯特豪斯：杰出领导的豪斯：杰出领导的22个通用特征个通用特征1、积极的、积极的2、可靠的、可靠的3、具有管理技巧、具有管理技巧4、公正、公正5、双赢的问题解决者、双赢的问题解决者6、鼓励、鼓励7、聪明、聪明8、果断、果断9、见多识广、见多识广10、有效的谈判者、有效的谈判者11、远见、远见12、未雨绸缪、未雨绸缪13、动机激发者、动机激发者14、善于沟通、善于沟通15、精益求精、精益求精16、信心建造者、
6、信心建造者17、诚实、诚实18、充满活力、充满活力19、协调者、协调者20、团队建造者、团队建造者21、激励下属、激励下属22、可信赖的、可信赖的11案例：东芝中国，全球化战略的案例：东芝中国，全球化战略的“牺牺牲品牲品”v东芝已经有些迫不及待了，虽然与中国有长达东芝已经有些迫不及待了，虽然与中国有长达30多年的生意交情，多年的生意交情，但一直到现在，东芝中国仍然是一个形象尴尬的但一直到现在，东芝中国仍然是一个形象尴尬的“插班生插班生”，东芝真正的，东芝真正的埋头融入中国，似乎仅仅只是近两年才有的事情。冈村正走了，西田厚埋头融入中国，似乎仅仅只是近两年才有的事情。冈村正走了，西田厚聪来了，聪来
7、了，2005年年6月，西田厚聪将正式履新，接受在任五年、素有月，西田厚聪将正式履新，接受在任五年、素有“变革变革者者”之称的冈村正手中的东芝帅旗。之称的冈村正手中的东芝帅旗。v不少人认为，西田厚聪接手的是一只不少人认为，西田厚聪接手的是一只“热土豆热土豆”。2004年年底，东芝年年底，东芝的股票价格是的股票价格是450日元，一些分析师预计，日元，一些分析师预计，2005年，东芝的股票仍将继年，东芝的股票仍将继续下跌续下跌100日元。人们依稀记得，日元。人们依稀记得，2002年时，东芝在经历了年时，东芝在经历了2001年的首年的首次业绩大亏损后，股票估值也有次业绩大亏损后，股票估值也有1000日
8、元，两年的一路追跌，为了避免日元，两年的一路追跌，为了避免深度套牢，很多机构已经清仓了东芝的股票。深度套牢，很多机构已经清仓了东芝的股票。v日本东芝遭遇的前所未见的经营危机，冈村正认为东芝日本东芝遭遇的前所未见的经营危机，冈村正认为东芝2001年的经年的经营大危机，是他上任以来所经历的最大挑战，他将危机归因于了营大危机，是他上任以来所经历的最大挑战，他将危机归因于了“日本电日本电子企业的经营方式使得日本企业无法快速应对全球化经济带来的市场环子企业的经营方式使得日本企业无法快速应对全球化经济带来的市场环境变化境变化”，“我们已经觉察并开始对公司进行改革，但改革的时间已经晚我们已经觉察并开始对公司
9、进行改革，但改革的时间已经晚了了”。12v从从1990年代开始，全球化和信息化将传统经济冲击得支离破碎，世年代开始，全球化和信息化将传统经济冲击得支离破碎，世界经济开始脱胎换骨，一向以传统经济见长的日本企业，此时有些力不界经济开始脱胎换骨，一向以传统经济见长的日本企业，此时有些力不从心了，他们开始闻到了变革的气息。从心了，他们开始闻到了变革的气息。v以东芝为首的一批日本电子产业开始针对信息化进行改革，但是当以东芝为首的一批日本电子产业开始针对信息化进行改革，但是当时的原则是，首先要确保在某一领域里拥有竞争优势，在此前提下促进时的原则是，首先要确保在某一领域里拥有竞争优势，在此前提下促进变化，这
10、就使得对应变化的速度慢了一些，迟缓了一些。而相比之下，变化，这就使得对应变化的速度慢了一些，迟缓了一些。而相比之下，日本汽车工业和精密仪器工业对这场变革的应对则快得多，它们在日本汽车工业和精密仪器工业对这场变革的应对则快得多，它们在1990年代初就开始了改革，由于起步早，这两个产业的公司现在的业绩就非年代初就开始了改革，由于起步早，这两个产业的公司现在的业绩就非常好。常好。v1998年，士光敏夫感到，东芝在对应经济全球化和信息化方面越发年，士光敏夫感到，东芝在对应经济全球化和信息化方面越发滞后了，东芝当时面临的问题就是，既然知道已经晚了，那么应该如何滞后了，东芝当时面临的问题就是，既然知道已经
11、晚了，那么应该如何变革，以适应仍在急剧变化的经济环境？变革，以适应仍在急剧变化的经济环境？v中国只是个中国只是个“附属附属”v一直以来，以东芝为代表的日本公司沉溺于戴明（一直以来，以东芝为代表的日本公司沉溺于戴明（Deming）和朱）和朱兰（兰（Juran）的管理理论，在传统的竞争战略里陶醉，他们不知道，随）的管理理论，在传统的竞争战略里陶醉，他们不知道，随着时局的转换，他们商业模式、市场战略和竞争策略上的变更，将决定着时局的转换，他们商业模式、市场战略和竞争策略上的变更，将决定着他们相当一部分人的生死。他们过于痴迷带领他们走向早期成功的着他们相当一部分人的生死。他们过于痴迷带领他们走向早期成
12、功的“质质量主导的产品战略量主导的产品战略”、“多角化扩张战略多角化扩张战略”和和“资本融资战略资本融资战略”，但是这些战，但是这些战略在今天的网络信息时代却存在着致命的缺陷。略在今天的网络信息时代却存在着致命的缺陷。13v东芝中国在当时的东芝全球化战略中，只是一粒毫不起眼的棋子，东芝中国在当时的东芝全球化战略中，只是一粒毫不起眼的棋子，日本东芝将全球战略的重心集中于了市场更规范更诱人的欧美市场。东日本东芝将全球战略的重心集中于了市场更规范更诱人的欧美市场。东芝芝“无所不包无所不包”的传统战略，决定了它在市场的选择上，必须更为看重市的传统战略，决定了它在市场的选择上，必须更为看重市场短期的投资
13、回报率，而不是市场长期的战略发展前景。这符合日本企场短期的投资回报率，而不是市场长期的战略发展前景。这符合日本企业的经营哲学，日本企业和欧美企业不同，欧美企业只要认为有赚钱的业的经营哲学，日本企业和欧美企业不同，欧美企业只要认为有赚钱的好前景就投钱好前景就投钱，而日本企业是要钱赚到了才肯花钱。，而日本企业是要钱赚到了才肯花钱。v于是东芝将预算的绝大部分拨给了欧美市场。东芝中国在中国的加于是东芝将预算的绝大部分拨给了欧美市场。东芝中国在中国的加工厂几年里已经渗透进了各个行业，但自公司成立开始，却一直没有一工厂几年里已经渗透进了各个行业，但自公司成立开始，却一直没有一次整体的品牌整合和形象传播，东
14、芝将中国市场的开拓简单的交给了中次整体的品牌整合和形象传播，东芝将中国市场的开拓简单的交给了中国区总代理独家打理，渠道网络集中于一级市场，一直难以纵身下沉。国区总代理独家打理，渠道网络集中于一级市场，一直难以纵身下沉。v最为关键的是，东芝中国的最为关键的是，东芝中国的“附属地位附属地位”，直接决定了它本身的管理，直接决定了它本身的管理和控制权限。东芝中国的总裁只是连接中国与日本的和控制权限。东芝中国的总裁只是连接中国与日本的“传话筒传话筒”，他没有，他没有任何的重大事件决策权，哪怕是一个小小的价格调整，他都不得从中国任何的重大事件决策权，哪怕是一个小小的价格调整，他都不得从中国一级一级的传上去
15、，然后再由日本总部一级一级的传下来，当中国市场一级一级的传上去，然后再由日本总部一级一级的传下来，当中国市场一线接到价格调整通知时，价格调整已经是几个月前的事情了。一线接到价格调整通知时，价格调整已经是几个月前的事情了。v重洗中国牌重洗中国牌v冈村正是一个全球化和信息化的狂热追逐者，他认为东芝最为根本冈村正是一个全球化和信息化的狂热追逐者，他认为东芝最为根本的症结不是的症结不是“大企业病大企业病”，而是，而是“这头大象在浓雾里迷路了这头大象在浓雾里迷路了”，他将变革的，他将变革的重心放在了重心放在了“为这头大象拨开云雾，指明前行的去向为这头大象拨开云雾，指明前行的去向”。14v他模仿欧美企业将
16、战略重心从制造领域转向了服务领域，把价值链他模仿欧美企业将战略重心从制造领域转向了服务领域，把价值链中的加工组装环节转移出来，将东芝的未来进一步地转移到了价值链中中的加工组装环节转移出来，将东芝的未来进一步地转移到了价值链中的附加值更大的研究开发、设计环节，采购环节，营销的环节，并通过的附加值更大的研究开发、设计环节，采购环节，营销的环节，并通过外包，使经营资源外部化；他遵循外包，使经营资源外部化；他遵循GE的的“数一数二原则数一数二原则”，突出核心业务，突出核心业务，缩减非核心业务，强调优质业务，将一些在国际竞争中不能进入前列的缩减非核心业务，强调优质业务，将一些在国际竞争中不能进入前列的业
17、务领域全部裁减出售。业务领域全部裁减出售。v冈村正领导的东芝变革，将东芝引到了生死隘口，他说：冈村正领导的东芝变革，将东芝引到了生死隘口，他说：“如果我停如果我停止重组业务，稍微歇一会，就将面临死亡威胁，因为竞争是全球的，需止重组业务，稍微歇一会，就将面临死亡威胁，因为竞争是全球的，需求也在不断变化，必须永不满足。求也在不断变化，必须永不满足。”。不少分析师对冈村正的重组并不看。不少分析师对冈村正的重组并不看好，摩根大通的首席投资官科克曼就表示：好，摩根大通的首席投资官科克曼就表示：“他们无法进行重组，他们的他们无法进行重组，他们的员工数量就像美军一样多。员工数量就像美军一样多。”v事实的确如
18、此，冈村正也表示，裁员是他变革所碰到的最大困难，事实的确如此，冈村正也表示，裁员是他变革所碰到的最大困难，这个困难甚至比撤消或削减哪个业务的决定更为艰巨。在日本企业的经这个困难甚至比撤消或削减哪个业务的决定更为艰巨。在日本企业的经营文化里，企业决定裁员将会给他带来不可想象的麻烦，但这个麻烦，营文化里，企业决定裁员将会给他带来不可想象的麻烦，但这个麻烦，冈村正却必须面对，他没有退路，他的变革从一开始就在阴影里潜行，冈村正却必须面对，他没有退路，他的变革从一开始就在阴影里潜行，这大大的延缓了他变革的速度。这大大的延缓了他变革的速度。v经历了士光敏夫时代的经历了士光敏夫时代的“不重视不重视”，冈村正
19、时代的，冈村正时代的“耽搁耽搁”之后，东芝之后，东芝中国已经有些积重难返了，变革的阻力一时显得倍为艰巨起来。东芝中中国已经有些积重难返了，变革的阻力一时显得倍为艰巨起来。东芝中国已经成为了东芝全球化战略的国已经成为了东芝全球化战略的“牺牲品牺牲品”，现在的问题是，东芝又将何，现在的问题是，东芝又将何以让这个荒废多年的以让这个荒废多年的“牺牲品牺牲品”重见光明？重见光明？15v冈村正的东芝变革，沿循的是欧美国家在新经济时代的战略变革，冈村正的东芝变革，沿循的是欧美国家在新经济时代的战略变革，将业务集中于将业务集中于“微笑曲线微笑曲线”的两端，将生产和加工重组业务外包，使业务的两端，将生产和加工重
20、组业务外包，使业务轻型化服务化，但这种模仿和重复却将东芝直接推到了与欧美企业贴身轻型化服务化，但这种模仿和重复却将东芝直接推到了与欧美企业贴身肉搏的境地。肉搏的境地。v2005年的时候，东芝在中国战略转型后重点培植的几大业务一一折年的时候，东芝在中国战略转型后重点培植的几大业务一一折戟。戟。2005年年3月，东芝正式注销了中国持续亏损的手机业务，尽管手机月，东芝正式注销了中国持续亏损的手机业务，尽管手机是其移动通讯的一粒重要棋子。东芝一直寄予厚望的笔记本，不管从管是其移动通讯的一粒重要棋子。东芝一直寄予厚望的笔记本，不管从管理架构、还是渠道代理、品牌推广上，都是重资浇灌，但也未见起色，理架构、
21、还是渠道代理、品牌推广上，都是重资浇灌，但也未见起色，东芝笔记本从东芝笔记本从2000年第一名一降再降，眼看就要跌出第一阵营行列。年第一名一降再降，眼看就要跌出第一阵营行列。v形势已是岌岌可危，东芝必须迅速采取动作，扭转颓势，于是，西形势已是岌岌可危，东芝必须迅速采取动作，扭转颓势，于是，西田厚聪上台了。这个曾经的东芝个人电脑部门主管的使命就是强力扭转田厚聪上台了。这个曾经的东芝个人电脑部门主管的使命就是强力扭转东芝颓势，让东芝早日脱离低利润和缓慢增长的苦海，但是在裁员与日东芝颓势，让东芝早日脱离低利润和缓慢增长的苦海，但是在裁员与日本企业文化碰撞难题，业务调整与欧美列强贴身肉搏的重重困扰下，
22、西本企业文化碰撞难题，业务调整与欧美列强贴身肉搏的重重困扰下，西田厚聪是否能不负众望，目前还是一个待解之谜。田厚聪是否能不负众望，目前还是一个待解之谜。v问题：问题：v1、你认为东芝中国的全球化战略选择是正确还是错误的？为什么？你认为东芝中国的全球化战略选择是正确还是错误的？为什么？v2、企业的全球化战略应该注意哪些要素？东芝具备了哪些条件？、企业的全球化战略应该注意哪些要素？东芝具备了哪些条件？v3、东芝中国要脱离苦海，你认为最主要的措施有哪些？、东芝中国要脱离苦海，你认为最主要的措施有哪些？16思考题思考题v1、全球化经营的一般环境的具体内容有哪些、全球化经营的一般环境的具体内容有哪些？v2、全球化管理者的关键能力是什么？它们之、全球化管理者的关键能力是什么？它们之间的内在关系是什么？间的内在关系是什么？17此此课件下件下载可自行可自行编辑修改，修改，仅供参考！供参考！感感谢您的支持，我您的支持，我们努力做得更好！努力做得更好！谢谢!