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1、问题：结合企业的绩效管理，谈谈你想到什么？蚂蚁蚂蚁的故事的故事第1页/共73页为什么我们需要绩效管理？为什么我们需要绩效管理？保证实现企业目标明确企业战略和使命实现企业利益公正分享的基础长远发展的人力资源保证建立企业文化衡量员工个人绩效明确个人对企业贡献满足员工成就感通过个人发展计划与业绩辅导，帮助员工职业发展。企业为什么需要绩效管理企业为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理实现企业目标体现人个价值第2页/共73页3美国上市公司绩效管理效果的美国上市公司绩效管理效果的调查结果调查结果指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率4.4%10
2、.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率1.1%2.2%员工人均销售额$126,100$169,900第3页/共73页从人力资源的价值链管理看绩效从人力资源的价值链管理看绩效管理的重要意义。管理的重要意义。价值评价价值评价。创造了多少价值。价值实现与价值实现与价值增值价值增值价值创造价值创造。谁在创造价值。价值分配价值分配。如何进行价值分配。价值创造对人力资源管理工作的要求是关注那些能够为企业创造价值的人。注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，同时实现企业人力资源的分层分类管理模式。价值评价问题是人力资源管理的核心问题，就是指要通过价值评价体系
3、及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩吃饭的绩效文化。价值分配就是根据员工对企业的贡献合理进行价值分配，包括职权、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等。价值分配要能够有效地激励员工，从而使得员工为企业创造更多的价值。第4页/共73页为什么绩效管理的效果很难达到：为什么绩效管理的效果很难达到：公司最高领导没有参与；HR迷信各种工具和技巧，忽视企业实际情况；只重视考核环节，忽略了绩效管理的其它环节；HR与职能部门管理角色错位；考核指标没有有效分解战略，或考核指标过多，缺乏有效牵引；管理基础薄弱，不能对考核形成支撑；考核急于求成，不能持
4、久坚持；考核的落脚点对员工的惩罚和约束，而不是激励。第5页/共73页绩效管理的概念。是指为实现企绩效管理的概念。是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。业绩效的管理过程。1、绩效、绩效计划计划2、绩效、绩效实施实施3、绩效、绩效考核考核4、绩效、绩效反馈反馈绩效绩效管理管理绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是
5、员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”。企业绩效企业绩效不断提升不断提升第6页/共73页绩效管理和绩效考核的区别。绩效管理和绩效考核的区别。绩效考核不等同于绩效管理，绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节。它只是绩效管理的一个环节。绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。第7页/共73页绩效管理体系的四个主要设计
6、原则：系统、激励、合理、可行。绩效管理体系主要设计原则系统原则系统分解公司战略，对经营目标形成有效的支撑；科学、系统的操作流程和方法设计；与公司的其它管理职能系统对接。激励原则 正确评价员工业绩，区分优劣和价值贡献；价值分配向优秀员工倾斜，有效激励员工。合理原则不追求绝对公平，任何考核体系都不可能做到绝对的公平公正；追求合理的考核方法，考核过程和标准公开。可行原则 考核体系的设计结合企业的实际情况，操作简单，易行，同时考虑到公司的成本。第8页/共73页绩效管理体系设计的四个关键要素：考核者、考核指标、考核程序、考核周期。上级下级客户同事员工天月季度年计划实施考核反馈定性定量第9页/共73页考核
7、者设计。在企业的考核实践考核者设计。在企业的考核实践中，通常考核者来自员工上级、中，通常考核者来自员工上级、同事、客户、下级和本身五个角同事、客户、下级和本身五个角度。度。客户同事上级下级员工第10页/共73页不同考核者特点。不同的考核者不同考核者特点。不同的考核者各有特点，考核的指标也不相同。各有特点，考核的指标也不相同。序序号号考核者考核者优势优势不足不足适合适合指标指标1员工上级可与加薪、晋升结合；有机会与下属更好地沟通，了解想法，发现潜力；了解被考核者工作，能够客观进行考评下属感到威胁、心理负担重；常变为说教、单向沟通；上级可能缺乏评估的技巧；可能存在偏见。？2同级比上级更了解被考核者
8、，因而更加全面真实个人交情和竞争环境对考核结果造成影响？3下级独特的观察视角能够帮助上级发展领导才能有利于权力制衡夸大优点，隐匿缺点；心存顾虑，缺乏公正性；上级并不重视下级意见；下级并不真正全面了解上级的工作。？4自我轻松、不具有威胁；调动被考核者积极性高估个人绩效；只能起到协助考核的作用。？5外部人员客观公正强化客户导向意识；操作难度大；费时费力。？第11页/共73页上级也是所有考核关系中最了解上级也是所有考核关系中最了解被考核者的，因此通常直接上级被考核者的，因此通常直接上级对考核结果最有发言权（对考核结果最有发言权（100%100%的的权重），过多的考核者不但会分权重），过多的考核者不但
9、会分散精力，也不一定会起到好的作散精力，也不一定会起到好的作用。有虚线领导的被考核者，虚用。有虚线领导的被考核者，虚线领导的考核权重一般不超过线领导的考核权重一般不超过40%40%。直接上级被考核者虚线上级60%40%直接上级被考核者100%第12页/共73页360360度考核的适用情况。越来越多度考核的适用情况。越来越多的企业认识到，的企业认识到，360360度评价应当更度评价应当更好地用在领导力评估领域而不是好地用在领导力评估领域而不是用作对员工的考核。用作对员工的考核。第13页/共73页考核周期设计。确定考核周期要考虑的要素主要有工作完成周期、奖金发放时间和工作性质（职位）三个方面。此外
10、，工作的可量化程度也是确定考核周期的参考因素。影响考核周期的影响考核周期的主要因素主要因素工作完成周期：如职能部门重复性工作可以月为考核周期，研发项目可以项目完成时间为周期。对于周期过长的项目，可以阶段性成果为周期进行考核。考核周期通常要和奖金发放时间结合，以增强考核的激励作用，如奖金以月为单位发，则可以以月为周期进行考核。工作职位越高，考核周期越长，因为经营成果需要较长时间显现，而一般职位，则考核周期可相对缩短。第14页/共73页某企业考核周期示例某企业考核周期示例考核序列考核序列适用对象适用对象考核周期考核周期月度月度季度季度年度年度决策序列副总经理以上/年度计划/季度计划/季度述职年度K
11、PI考核年度能力态度考核管理序列副经理以上管理人员/季度计划/季度KPI考核年度KPI考核年度能力态度考核专业序列职能部门其他员工月度KPI考核/年度能力态度考核工厂系列计件员工月度产量、质量考核第15页/共73页目录1绩效管理的基本概念2绩效管理主要环节的操作要领3如何设计KPI绩效指标体系4成功实施绩效管理的保证第16页/共73页绩效管理是包括绩效计划、绩绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环节在内一个完整并且等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环不断进行的循环绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节通过战略目标的分解制定各岗位的目标
12、，保证全体员工的工作实现“战略制导”员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数定期进行绩效面谈，及时了解员工的工作进展情况通过定期的报告、报表和有关记录等，收集和积累员工的绩效数据在必要的时候，直接上级给予员工指导或帮助对员工偏离目标的行为及时进行纠偏如有需要，进行绩效计划的调整员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的绩效表现进行评价由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，
13、从而减少了矛盾和争议绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈第17页/共73页绩效计划是绩效管理最重要的一绩效计划是绩效管理最重要的一个环节，其结果是形成管理者和个环节，其结果是形成管理者和员工对员工的工作目标和标准达员工对员工的工作目标和标准达成一致的一份绩效契约。成一致的一份绩效契约。员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？员工的精力应该在各项工作目标上如何分配？如何判断员工的工作目标完成得怎么样？这些结果可以从哪些方面去衡量？评判的标准是什么样？员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？员工在完成工
14、作的过程中，如何去获得有关他们的工作情况的信息？在绩效期内，管理人员将如何与员工进行沟通？作为成功的绩效计划，在绩效计划阶段结束时，管理人员和员工就应该能以同样的答案回答下列的问题：员工员工管理者管理者明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力第18页/共73页绩效计划是一个双向沟通的过程，绩效计划是一个双向沟通的过程，在这个过程中，管理者与员工双在这个过程中，管理者与员工双方都负有责任。它既不是管理者方都负有责任。它既不是管理者单方面向员工提出工作要求，也单方面向员工提出工作要求，也不是员工自发设
15、定工作目标不是员工自发设定工作目标 绩效计划是一个上下级沟通达成一致的过程，员工的参与和承诺是绩效计划成功的前提。在绩效计划阶段，让员工充分参与计划的制定，并签定非常正规的绩效契约，让员工感到自己对绩效计划中的内容是做了很强的公开承诺，会使员工更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。组织的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标的什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作成果应该制定什么样的标准？应该如何衡量？自己对工作目标的认识如何完成工作目标的计划对工作中的疑惑和不解之处在完成工作中可能遇到的问题所需申请的资源管理人员需要向员工说明的是：员工应该
16、向管理者表达的是：管理者和员工管理者和员工的充分的沟通的充分的沟通第19页/共73页高 低紧急危机紧急的问题有限期的任务/会议/准备事项准备工作预防工作价值观的澄清计划关系的建立授权/自主管理干扰一些信件/报告紧急事件凑热闹的活动细琐/忙碌的工作一些电话浪费时间的事“逃避性”活动无关紧要的信件看电视管理人员时间管理矩阵图管理人员时间管理矩阵图 60%20%15%1%高低重重要要第20页/共73页管理人员的误区管理人员的误区可能的后果可能的后果误区一：绩效实施主要是员工自己的事情。误区二：对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程。误区三：认为花费时间做记录或收集员工的
17、绩效信息是一种浪费。在绩效考核时对工作表现的记忆不够清晰，容易造成对事实的歪曲；在与员工进行沟通时，没有足够的事实依据在手中，容易引起争议。绩效实施是绩效管理四个环节中耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，绩效考核的依据也来自于绩效实施与管理的过程中，所以绩效实施是一个重要的中间环节，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。保持管理人员和员工持续的绩效沟通管理人员记录和收集员工的绩效表现在绩效实施阶段，管理人员主要需要做的事情有两件：花费管理者大量的时间和精力；员工会认为自己被不被信任，产生心理对抗。问题发现太晚，无法挽救；由于缺乏事实和依据，绩效考核凭主观
18、印象；员工会认为自己不被重视，或者孤立无援。第21页/共73页绩效实施期间，管理人员和员工绩效实施期间，管理人员和员工必须保持持续的沟通：必须保持持续的沟通：关于如何解决工作中的困难的指导和帮助。了解“自己工作做得怎么样？”的信息，以及时扬长避短，而不是等到绩效期结束的时候，在考核时被上级列出一大堆缺点来数落他们。原因一：员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息及时掌握工作进展情况的信息，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，协调团队中的工作。如果管理人员不能通过有效的沟通获得必要的信息，那么也就无法在绩效考核的时候对员工作出评估了。可以避免发生意外事情时措手不及，可以在事情变得棘手之前进
19、行处理。原因二：管理人员需要得知有关的信息原因三：对绩效计划进行调整，以适应环境的变化工作的进展情况怎么样？员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？哪些方面的工作进行得好？哪些方面遇到了困难或障碍？面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？管理人员可以采取哪些行动来支持员工？管理人员和员工在绩效实施期间沟通的内容：必须保持持续沟通的原因 ：第22页/共73页公平客观的绩效考核一定不会是公平客观的绩效考核一定不会是凭感觉的，这些考核的依据来自凭感觉的，这些考核的依据来自于绩效实施的过程中，因此在绩于绩效实施的过
20、程中，因此在绩效实施过程中就一定要对员工的效实施过程中就一定要对员工的绩效做一些观察和记录，收集必绩效做一些观察和记录，收集必要的信息。要的信息。提供绩效评估的事实依据在绩效考核时，我们将一个员工的绩效评判为“优秀”“良好”或者“不及格”，需要有一些证据做支持，也就是说我们依据什么将员工的绩效评判为“优秀”“良好”或者“不及格”，这绝对不能凭感觉，而是要用事实说话。提供改进绩效的事实依据发现绩效问题和优秀绩效的原因在争议仲裁中的利益保护我们进行绩效管理的目的是改进和改良员工的绩效和工作能力，那么当我们对员工说，“你在这些方面做得不够好”或“你在这方面还可以做得更好一些”时，需要结合具体的事实向
21、员工说明其目前的差距和需要如何改进和提高。对绩效信息的记录和收集还可以使管理者积累一定的突出绩效表现的关键事件，可以帮助我们发现优秀绩效背后的原因，然后可以利用这些信息帮助其他员工提高绩效，使他们以优秀员工为基准，把工作做得更好。或者可以发现绩效不良背后的原因，是工作态度还是工作方法的问题，这样有助于对症下药，改进绩效。保留详实的员工绩效表现记录也是为了在发生争议时有事实依据，一旦员工对绩效考核或人事决策产生争议时，就可以利用这些记录在案的事实依据作为仲裁的信息来源，这些记录一方面可以保护公司的利益，也可以保护当事员工的利益。记录和收集记录和收集员工绩效信员工绩效信息的重要性息的重要性第23页
22、/共73页因此，在绩效实施期间，管理者因此，在绩效实施期间，管理者必须注意记录和收集有关员工绩必须注意记录和收集有关员工绩效表现的信息效表现的信息一、观察法观察法是指管理人员直接观察员工在工作中的表现，并对员工的工作表现进行记录。二、工作记录法员工的某些工作目的完成情况是通过工作记录体现出来的。三、他人反馈法一般来说，当员工的工作是为他人提供服务时或者与他人发生工作联系时，就可以从员工提供服务对象或发生工作联系的对象那里得到有关的信息。员工绩效信息收集的方法员工绩效信息收集的方法:工作目标或任务完成情况的信息来自客户的积极的和消极的反馈信息工作中“关键事件”信息工作绩效突出的行为表现绩效有问题
23、的行为表现管理人员不可能对所有的员工绩效表现都有做出记录，因些我们必须有选择的收集，要确保所收集的信息与关键绩效指标密切相关。员工绩效信息的收集内容：第24页/共73页在绩效考核阶段，考核者对被考在绩效考核阶段，考核者对被考核者的绩效表现进行评价。但在核者的绩效表现进行评价。但在很多只进行绩效考核的企业中，很多只进行绩效考核的企业中，考核中往往会出现一些问题，使考核中往往会出现一些问题，使得考核结果不能有效地反映被考得考核结果不能有效地反映被考核者的工作业绩。核者的工作业绩。晕轮效应晕轮效应晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中
24、将被考核者的某一优点扩大化，以偏概全，通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响了考核结果。宽严倾向宽严倾向宽严倾向包括“过于宽松”和“过于严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高，严格倾向是指考核中所做出的评价过低。趋中倾向趋中倾向趋中倾向是指无论员工的实际表现如何，给大多数员工的考核得分在的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。近因和首因效应近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段进行考核。首因效应是指考核者凭“第一印象”下判断。这两种情况与考核者的思维习惯有关，其考
25、核结果并不能反映整个考核期间内员工绩效表现，在一定程度上影响考核的得分。成见效应成见效应是指考核者由于经验、教育情况、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。考核者凭个人好恶判断是非，依据个人意愿和个人的理解随意地考核。深究根源：缺乏明确清晰的考核指标和标准；不重视平时绩效数据或事实的收集考核中常见的问题：考核中常见的问题：导致考核只能凭主观印象来进行第25页/共73页最终考核结果的分布应该符合正最终考核结果的分布应该符合正态分布的原则，这样的考核才有态分布的原则，这样的考核才有效，才能使考核真正发挥作用效，才能使考核真正
26、发挥作用8585分分6060分分优秀员工优秀员工合合 格格员员 工工需改进员工需改进员工0 0分分100100分分部门部门A7978.57673.5737271.5717070部门B898887.5868685.584838280部门C969594.59493929190.59089第26页/共73页问题：人员少的部门如何做强制排序？第27页/共73页绩效反馈的目的绩效反馈的目的绩效反馈绩效反馈目目 的的对员工的绩效表现达成双方一致的看法管理人员对员工的评估代表的是管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效有另外的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法。使员工认识到自己的成就和优点绩效反馈面谈
27、的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。指出员工有待改进的方面员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。制定绩效改进计划在双方对绩效评定的结果达成一致意见后，员工和管理人员可以在绩效反馈面谈的过程中一同制定员工的绩效改进计划。员工可以提出自己的绩效改进计划并向管理人员提出自己需要他提供怎样的支持。管理人员则对员工如何改进绩效提供自己的建议。协商下一个绩效周期的目标与绩效标准绩效管理是一个往复不断的循环，因此上一个周期的绩效反馈可以与下个绩效管理周期的绩效计划面谈并在一起进行
28、。并且，在下一个绩效周期制定绩效目标的时候就可以参照上一个绩效周期中的结果和存在的待改进的问题来制定，这样既能有的放矢地使员工的绩效管理得到改进，又可以使绩效管理活动连贯的进行。第28页/共73页绩效面谈的流程绩效面谈的流程管理者轻松话题开头；管理者讲清面谈目的；员工自述；管理者评价优缺点；共同制定改进计划；以积极的方式结束。123456第29页/共73页绩效反馈面谈的技巧绩效反馈面谈的技巧绩效面谈的十大原则 1、建立和维护彼此之间的信任2、清楚地说明面谈的目的3、鼓励下属说话 4、认真倾听5、避免对立和冲突6、集中在绩效，而不是性格特征7、集中于未来，而非过去8、优点和缺点并重9、以积极的方
29、式结束面谈绩效面谈中的禁忌 1、无证据、无数据地胡说2、指手画脚教训人3、做好好先生4、上级一直滔滔不绝地说5、听不进下属的意见6、毫无建设性和指导性的废话7、反馈笼统模糊，不知所云8、牵扯与工作无关的评价第30页/共73页表扬和批评的技巧表扬和批评的技巧表 扬越具体越好可以重复真诚及时公开表扬批 评保全面子，不要伤及尊严让其看到希望私下批评用正面的话语讲负面的意思 如果就更好了 在可以和其他方面一样出色第31页/共73页最后，通过对绩效考核结果的合最后，通过对绩效考核结果的合理应用，奖优罚劣，激励员工为理应用，奖优罚劣，激励员工为企业创造更大的价值。企业创造更大的价值。员工工作岗位的调整员工
30、岗位工资级别的调整员工的培训年终奖的发放绩效奖金的发放第32页/共73页考核结果应用举例考核结果应用举例个人月度考核成绩80分以上60-80分60分以下个人月度绩效考核等级A类B类C类人员比例20%70%10%个人月度绩效考核系数1.210.8浮动部分固定部分员工个人薪酬总额薪酬总额确定因素：薪酬总额确定因素：岗位价值评估外部行业薪酬数据固浮比例的确定依据：固浮比例的确定依据：不同岗位的工作性质和工作特点例如：例如：某员工月薪酬总额为3000元，浮动部分为8：2，则其月度固定工资月度固定工资 =3000 80%=2400=3000 80%=2400元元若其月度绩效考核等级为A类，则 月奖金月奖
31、金 =3000 20%1.2=720=3000 20%1.2=720元元若其月度绩效考核等级为B类，则 月奖金月奖金 =3000 20%1=600=3000 20%1=600元元若其月度绩效考核等级为C类，则 月奖金月奖金 =3000 20%0.8=480=3000 20%0.8=480元元挂挂 钩钩第33页/共73页目录1绩效管理的基本概念2绩效管理主要环节的操作要领3如何设计KPI绩效指标体系4成功实施绩效管理的保证第34页/共73页关键业绩指标是：关键业绩指标能：应体现公司战略的要求，来自公司战略目标的分解，反映被考核者对实现公司战略最有意义的工作成果KPI反映被考核者的关键工作成果的完
32、成情况，而非考核员工工作的全部KPI是具体的，可以被衡量的由考核双方达成一致、共同认同的引导员工的工作重点指向能够有效驱动公司战略目标实现的关键因素，引导员工行为同公司的整体战略目标保持一致，实现员工行为的“战略导向”通过KPI及其考核标准的设定，使员工明确工作的标准和要求使管理者清晰了解对实现公司战略最关键领域的运行的情况，能及时诊断问题并采取行动为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 关键业绩指标（Key Performance Indicators，简称KPI）是反映被考核者关键工作成果完成情况的指标，体现了被考核者对公司贡献的方面及贡献的程度。关键业绩指标要：第35页/共73页K
33、PIKPI分类。分类。KPIKPI可分为定量可分为定量KPIKPI和和定性定性KPIKPI两大类两大类定量KPI定性KPI反映被考核者业绩的结果性指标能够被量化衡量；如：收入、利润、产量、收率等反映被考核者在达成最终的经营成果过程中的一些重要工作或任务，或者是一些重要管理工作或任务被考核者投入大量时间和精力，或者是上级要强调和引导的一般不能用单一指标量化考核如：编写质量手册、绩效管理推行、制定规章制度第36页/共73页人员类别人员类别定量指标定量指标定性指标定性指标销售部经理70%30%人力资源部经理60%40%财务部经理50%50%综合部经理30%70%不同层次、不同类别的人员，定量指标和定
34、性指标的比例也不同某公司中层管理干部考核指标示意示意第37页/共73页KPI的来源。由于岗位工作的特的来源。由于岗位工作的特点不同，导致点不同，导致KPI制定的来源也制定的来源也不同不同示例示例人力资源部经理生产部文员第38页/共73页KPI制定的两种来源方式制定的两种来源方式关键工作成果80%工作成果工作计划公司战略岗位职责员工KPI指标阶段性工作重点低员工工作内容例行或重复的程度高基于工作计划的KPI制定方法基于岗位职责的KPI制定方法第39页/共73页由于员工岗位工作的性质不同，由于员工岗位工作的性质不同，KPI制定方法可分为两类：基于制定方法可分为两类：基于工作计划的工作计划的KPI制
35、定方法的和基制定方法的和基于岗位职责的于岗位职责的KPI制定方法制定方法基于工作计划的基于工作计划的KPIKPI基于岗位职责的基于岗位职责的KPIKPI两种两种KPIKPI的的适用对象适用对象适用情况：适用情况：岗位工作为非例行或重复的工作，工作内容的不确定性强；被考核者需要通过工作计划明确其工作的目标和成果；被考核者主要从事企业中层次较高的复杂性工作。适用情况：适用情况：岗位工作为例行或重复的工作；被考核者主要是依据岗位职责来完成工作；被考核者主要从事企业中的基础性工作。第40页/共73页KPI的制定原则的制定原则少而精原则KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80
36、%以上的工作成果被考核者的KPI最好不超过8个结果导向原则KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核可衡量性原则KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准可控性原则KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标战略一致性原则KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现第41页/共73页确定确定KPI后，还要通过考核双方后，还要通过考核双方的沟通，根据各的沟通，根据各KPI的重要性程的重要性程度设置各项度设置各项KPI的权重的权重特别说明：5%KPI的权重40%，否则该KPI由于权重太高或太低，失去考核意义为了简化计算，各KPI权重最好为5的倍数第42页/共73
37、页基于工作计划的基于工作计划的KPI制定流程制定流程根据公司的战略、部门的重点工作，被考核者明确在考核期内的工作重点被考核者围绕工作重点，制定工作计划被考核者同其直接上级通过面谈确定其工作计划针对关键工作成果，制定KPI、权重以及相应的考核标准考核者和被考核者通过沟通，对KPI、权重、考核标准等达成一致考核双方在考核表上签字确认根据工作计划，确定被考核者的关键工作成果第43页/共73页某公司年度平衡记分卡某公司年度平衡记分卡提高员工满意度提高市场占有率增加利润财务方面客户方面流程方面学习与成长方面完善人力资源管理体系提高员工素质提高销售收入提高客户满意度提高客户服务水平加强质量管理体系建设完成
38、重点项目建设加大产品研发力度降低成本和费用扩张南美市场和东南亚市场突破东欧、俄罗斯市场扩张国内市场硫酸粘菌素的市场份额加强销售人员对客户的技术支持提高交货的及时性和准确性满足客户差异化需求改进销售业务员的绩效考核办法加大国内外展会宣传的力度重建公司的品牌并加大公司CI宣传推广力度改进产品定价管理办法定制并完成国外重点客户访问计划完善客户信息管理工作改进发货管理加大产品国内外注册认证力度维护完善质量管理监督体系。提高产品质量实现VB2产品工业化生产技术成熟开发成功一个产品的工业化生产技术确定一个公司下一步工业化开发产品改进和提高已有主导产品的菌种完成链霉素、粘菌素项目竣工验收开工建设粘菌素扩产项
39、目完成VB2、土霉素扩产项目的论证和报批完善公司本部现有环保设施提升公司绩效管理的体系优化公司的薪酬体系调整生产工人的运行班制建立员工提案及建议管理制度招聘专业人才制定并实施员工和干部轮岗计划加强员工的技能培训和管理人员管理能力的培训加强安全管理加强工艺技术改进确保保安全投入加大安全教育培训力度开展环境和职业健康安全管理体系认证加大安全检查力度加强重点区域管理完善安全管理规章土霉素发酵优化土霉素提取工艺改革粘菌素新技术推广改进成本考核办法原材料替代与节约链霉素工艺改进及增产加强费用管理销售费用考核完善管理费考核第44页/共73页战略目标类别关键驱动因素KPI及目标值行动方案部门一部门二部门三部
40、门四部门五财 务 类客户类流程类学习发展类45公司目标确定后，应当进一步分解到各个部门。第45页/共73页以某公司企改办经理年度KPI制定为例，该经理首先根据部门年度的工作重点，制定年度工作计划，报直接上级（总经理）批准第46页/共73页然后，根据年度工作计划，该经然后，根据年度工作计划，该经理在和其直接上级（总经理）充理在和其直接上级（总经理）充分沟通的基础上，最终确定分沟通的基础上，最终确定KPI和相应的考核标准。最后，填写和相应的考核标准。最后，填写个人年度个人年度KPI考核表，并且双方考核表，并且双方签字确认。签字确认。第47页/共73页企改办部门经理企改办部门经理KPI考核表（续）考
41、核表（续）第48页/共73页岗位职责关键工作成果KPI、KPI权重及其考核标准承担文件录入和打印工作录入和打印完成的文件起草本部门公文本部门的公文草稿文件录入打印的正确性和及时性（分级描述法）会议准备充分，顺利召开承担本部门会议准备工作会议准备充分性（分级描述法）日常公文的草稿及时性和质量（分级描述法）文件录入和打印情况评估公文起草情况评估会议安排情况评估40%30%20%基于岗位职责的KPI制定流程，以行政部秘书为例：第49页/共73页某企业行政部秘书的某企业行政部秘书的KPI考核表考核表第50页/共73页无论定量无论定量KPI还是定性还是定性KPI，考，考核标准的确定都是制定核标准的确定都
42、是制定KPI的关的关键内容。确定键内容。确定KPI的名称只是反的名称只是反映了要考核哪些方面，而确定映了要考核哪些方面，而确定KPI的考核标准才使得的考核标准才使得KPI完全完全符合符合“SMART”原则。原则。SMART原则原则Specific：明确的、具体的明确的、具体的Measurable：可衡量的，可评估的可衡量的，可评估的Attainable：可实现的可实现的Relevant:相关的相关的Time-bound：有时限的：有时限的KPI名称名称KPI考核标准考核标准明确考核什么方面明确考核什么方面明确做到什么程度明确做到什么程度第51页/共73页定量定量KPI的考核标准的制定的考核标准
43、的制定办法之一：精确计分法办法之一：精确计分法底限值底限值优秀值优秀值卓越值卓越值0分85分100分当实际完成值 底限值时，考核得分 0；当实际完成值卓越值时，考核得分 100；当底限值 实际完成值 优秀值时，考核得分 85(实际完成值底限值)/(优秀值底限值);当优秀值 实际完成值 卓越值时，考核得分 85（15(实际完成值优秀值)/(卓越值优秀值)）具体的考核办法为：具体的考核办法为：对于定量的对于定量的KPIKPI建议设立底限值、优秀值和卓越值三个考核标准，具体建议设立底限值、优秀值和卓越值三个考核标准，具体数据可以参照历史数据或标杆企业数据，三个考核标准同考核分数的数据可以参照历史数据
44、或标杆企业数据，三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：对应关系如下图所示：评价分数评价分数0通过确定优秀值、卓越值影响分数变化的幅度超过卓越值的封顶分数为100分低于底限值的分数为0底限值底限值优秀值优秀值卓越值卓越值通过确定底限值、优秀影响分数变化的幅度85100第52页/共73页定量定量KPIKPI底限值底限值(0(0分分)优秀值（优秀值（8585分）分）卓越值（卓越值（100100分）分）销售收入80万120万150万若实际销售收入110万，则考核得分 85(11080)/(12080)64 分例如：例如：若实际销售收入130万，则考核得分 8515(130120)/(150120
45、)90 分第53页/共73页定量KPI的考核标准的制定办法之二：分档计分法。定量定量KPIKPI卓越值卓越值（100100分）分）优秀值优秀值（8585分）分）良好值良好值（7575分）分）合格值合格值（6060分）分）不合格值不合格值（0 0分分/x/x分）分）合格率(X)X 6%6%X 8%8%X 10%10%15%例如：某车间主任产品合格率指标例如：某车间主任产品合格率指标第54页/共73页定性定性KPIKPI考核标准的制定时可以考核标准的制定时可以考虑的角度考虑的角度3、时间2、质量1、数量4、成本通常采用个数、次数、人数、项数、额度等通常采用关键事件、典型行为、关键成果的评价结果、检
46、查结果、投诉情况、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数、比率、效果等通常采用计划完成率、时限、及时性、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等确定定性KPI考核标准可以考虑的角度：通常采用费用额、预算控制等5、上级/客户评价通常采用满意度等第55页/共73页指标指标数量数量质量质量时间时间成本成本上级上级/客户评客户评价价食堂管理宿舍管理练习：为后勤管理员制定KPI指标第56页/共73页定性定性KPIKPI考核标准制定方法之一：考核标准制定方法之一：五级描述法五级描述法五级描述法是根据考核要求，将KPI的完成情况分为五级：卓越、优秀、良好、合格、不合格；对各级别的考核标准用数据、典型行为
47、、关键事件等分别进行详细描述，以尽量减少主观打分的误差。重复发生或例行的工作，能够很清楚的描述出各个级别的特征；有足够的数据和信息的支持操作方法适用范围第57页/共73页五级描述法举例：五级描述法举例：KPIKPI权重权重考考 核核 标标 准准不合格不合格6060分以下分以下合格合格60606969分分良好良好70707979分分优秀优秀80808989分分卓越卓越9090100100分分客户服务质量30%对服务规范的执行较差，一个月内公司组织的明察暗访和本班组组织的自查中，被发现不符合服务规范要求的事项在5次以上；或出现客户恶性投诉事件且被认定为本人责任。基本能够按照服务规范的要求为客户提供
48、服务，一个月内公司组织的明察暗访和本班组组织的自查中，被发现不符合服务规范要求的事项不超过5次。较好地执行服务规范，一个月内公司组织的明察暗访和本班组组织的自查中，被发现不符合服务规范的事项不超过3次。良好地执行了服务规范的各项要求，一个月内在公司组织的明察暗访和本班组组织的自查中，未被发现不符合规范要求的事项。服务规范执行的标兵；能够及时指出和帮助同事纠正不合规的行为；能够站在客户角度提出服务规范改进建议，并至少被采纳1次。第58页/共73页定性定性KPIKPI考核标准制定方法之二：考核标准制定方法之二：两级描述法两级描述法对于一些经常发生的工作，由于数据或信息不够全面，无法准确定义出五个级
49、别的标准，但能够清晰定义出“优秀”和“合格”两个级别的标准和要求；对一些不经常发生或少有先例的工作，上级能够清晰提出“优秀”和“合格”两个级别的标准和要求。两级描述法是根据考核要求，将KPI的完成情况分为五级：卓越、优秀、良好、合格、不合格；但只对其中的“优秀”和“合格”级别的考核标准用数据、典型行为、关键事件等分别进行详细描述；考核者根据被考核者KPI的实际完成情况，对比上述两个标准，归入五个级别中的相应级别。操作方法适用范围第59页/共73页两级描述法举例：两级描述法举例：KPIKPI权重权重考考 核核 标标 准准宣传计划评价30不合格不合格6060分以下分以下合格合格60606969分分
50、良好良好70707979分分优秀优秀80808989分分卓越卓越9090100100分分合格标准合格标准:能基本按时制定工作计划，但计划中存在一定问题，因计划不周出现失误的次数在2次以内优秀标准：优秀标准：能按时制定工作计划，计划周密详细，并且具有很强的可操作性，宣传舆论工作顺利开展，没有因为计划不周出现任何风险。对外宣传评价40不合格不合格6060分以下分以下合格合格60606969分分良好良好70707979分分优秀优秀80808989分分卓越卓越9090100100分分合格标准合格标准:报纸、广播、电视中刊播的新闻及文章中出现重大差错累计在4次以下；全年累计在市级及行业内大型报刊杂志上发