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1、绩 效 管 理第一部分：全面认识绩效管理n绩效管理的定义n绩效管理的特性n绩效管理常见误区 绩效究竟是什么（五种绩效观）结果结果 +行为行为行为行为结果结果 产出产出完成工作完成工作绩效是绩效是绩效是绩效是做了啥做了啥 +能做啥能做啥管理学的角度1绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面.2绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺.经济学的角度3绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责.社会学的角度绩效是各多维建构绩效是各多维建构观察和测量的角度不同，其结果
2、也不同 是对绩效实现过程中各要素的管理。是对绩效实现过程中各要素的管理。是基于企业战略基础之上的一种管理活动。是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩 评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动 中，以激励员工业绩持续改进最终实现组织 略及目标的一种正式管理活动。何谓绩效管理？摩托罗拉公司的绩效管理n企业产品服务n企业管理人力资源管理n人力资源管理绩效管理n绩效管理就是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就以下问题达成一致：员工应该完成的工作员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；用具体的内容描述怎样才算把工作做好；员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；如何衡量绩效
3、；确定影响绩效的障碍并将其克服。利润是管理出来的利润是管理出来的 绩效管理绩效管理 投入价值投入价值管理过程管理过程产出价值产出价值绩效管理的意义传递压力、聚传递压力、聚传递压力、聚传递压力、聚焦企业目标焦企业目标焦企业目标焦企业目标通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体
4、员工为整体目下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。标的实现和公司的可持续发展作贡献。标的实现和公司的可持续发展作贡献。标的实现和公司的可持续发展作贡献。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地能够自觉有效地承担起
5、各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。完成任务。完成任务。完成任务。强化责任、塑强化责任、塑强化责任、塑强化责任、塑造职业行为造职业行为造职业行为造职业行为科学决策、提科学决策、提科学决策、提科学决策、提供公正待遇供公正待遇供公正待遇供公正待遇科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。发放、职务晋升等人事决策提供依据，
6、激发员工的士气。发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促改进绩效，促改进绩效，促改进绩效，促进员工发展进员工发展进员工发展进员工发展通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责
7、任，不断提升员工的价值。与激励下属的责任，不断提升员工的价值。与激励下属的责任，不断提升员工的价值。与激励下属的责任，不断提升员工的价值。最根本的目的在于最根本的目的在于不断提升组织绩效不断提升组织绩效不断提升组织绩效不断提升组织绩效提高公司绩效 发现企业运作过程中的问题 改善上级与员工之间的沟通 作出正确的人事决策。绩效管理给企业带来的四大竞争优势绩效管理给企业带来的四大竞争优势绩效管理给企业带来的四大竞争优势绩效管理给企业带来的四大竞争优势J组织目标的分解与传达J 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准J 了解信息：工作计划以及执行情况、员工状况J 及时发现问题并纠正绩效偏差绩效管理
8、对于管理者的重要意义绩效管理对于管理者的重要意义绩效管理对于管理者的重要意义绩效管理对于管理者的重要意义绩效管理对于员工的意义J参与设定目标，增强对企业的认同感、归属感J 明确自己的绩效方向J 得到及时的反馈和激励 J 得到培训，提高自己的技能J 员工职业生涯发展规划 全球第一全球第一CEOCEO，通用电器（产值，通用电器（产值15711571亿美元）的杰克亿美元）的杰克.韦尔奇说：韦尔奇说：“对于企业对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理效管理”。案例分析：为什么绩效管理如此重要案例分析：为什么绩效管理如此重要 小王旅行的故事小王旅行的故事 小王开
9、车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他已开了几个小时，只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到一张罚单。在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车停住原来汽油用完了！缺乏关键的测量仪器速度计与油量表判断速度的依据超速罚单很多企业同小王一样，判断其运营是否达到目标的依据都是事后的，比如不良的财务表现、失去重要客户等等为什么小王的旅途如此不顺？测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要正如速度计反映出小王踩在加
10、油板上力量轻重的影响几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮助正如速度计与油量表的作用似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍企业绩效的改善正如里程表和手表选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的下降就象最后汽油用光了仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、财务表现不佳等，并不是很有效接到罚单和用光汽油对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵的。启示：启示：第二部分：建立一个有效的绩效管理体系n绩效管理现状n绩效管理的常见误区n建立有效的绩效管理体系周密的绩效计划科学的绩效指标关键的绩效辅导准确的绩效评估及时的绩效反馈与沟通评估结果的有效运用一、绩效管理的现状n许多经理并
11、不喜欢绩效管理n许多员工害怕绩效管理n许多人认为绩效管理是走过场n将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多的负面影响 建立糟糕的绩效管理系统远比建立有建立糟糕的绩效管理系统远比建立有 效的绩效管理系统容易的多！效的绩效管理系统容易的多！2004 2004年普华永道对中国年普华永道对中国150150家公司的三类人员（员工、人力资源管理人员、家公司的三类人员（员工、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管理实施现状调查。高层管理人员）进行了绩效管理实施现状调查。一、绩效管理的现状一、绩效管理的现状3151682153773271172347285001020304050607080高层管理人员
12、高层管理人员人力资源管理人员人力资源管理人员员工员工十分不满意十分不满意不满意不满意一般一般满意满意很满意很满意没有执行没有执行各级人员对绩效管理系统的满意程度各级人员对绩效管理系统的满意程度案例分析案例分析:牛肉面老板的绩效考核难题？牛肉面老板的绩效考核难题？绩效管理的现状n绩效管理，想说爱你并不容易！二、企业绩效管理常见误区绩效管绩效管理与战略理与战略脱节！脱节！绩效管理绩效管理仅仅是人力仅仅是人力资源部的事资源部的事情情考核指考核指标体系不标体系不严谨严谨KPIKPI设定设定不合理不合理,考核内容考核内容不清晰不清晰!缺少缺少支持目支持目标的绩标的绩效计划效计划!组织绩效组织绩效/团队绩
13、效团队绩效/个个人绩效无法人绩效无法准确衡量准确衡量缺乏绩缺乏绩效沟通效沟通!绩效管理绩效管理成为奖金分成为奖金分配的手段配的手段!不健康的不健康的企业文化企业文化!执行过程执行过程中的随意与中的随意与僵化僵化!绩效管理的常见误区一：n绩效管理案例.docn与企业战略脱节。绩效管理常见误区二：n绩效管理案例.docn考核指标体系不严谨；绩效管理常见误区三：绩效管理常见误区三：n绩效管理简化为绩效考核，就是打打分；n案例：老农的困惑：n有一亩地，如能科学种田，应能收获有一亩地，如能科学种田，应能收获10001000斤大米，按量化指标，计斤大米，按量化指标，计100100分。分。n但农民兄弟缺乏种
14、田科学技术，只打了但农民兄弟缺乏种田科学技术，只打了500500斤，因此，农科所技术员斤，因此，农科所技术员给农夫打分：给农夫打分：5050分。分。n 试问：农夫明年能打试问：农夫明年能打10001000斤粮食吗？斤粮食吗？n绩绩效效管管理理是是一一个个持持续续不不断断的的交交流流过过程程，不不仅仅重重视视工工作作结结果果，而而且且重重视视达达成成工工作作结结果果的的过过程程，绩绩效效管理最终目的是绩效改进！管理最终目的是绩效改进！绩效管理常见误区四：n管理者角色错位：n1、绩效管理中管理者到底扮演什么角色？n 警察警察oror医生医生oror教练教练n2、绩效管理是管理者的事，或是人力部的事
15、。n绩效管理首先是管理，不是人力资源的专利；它涵绩效管理首先是管理，不是人力资源的专利；它涵盖了管理的所有职能。盖了管理的所有职能。n警察警察“警警”是预警，即制订好各种法规是预警，即制订好各种法规/制度，制度，告知您不要犯告知您不要犯 错，否则。错，否则。“察察”是现场监督，用各种量化的科学的手段，是现场监督，用各种量化的科学的手段，把犯罪事实记录下来，用作起诉的依据。把犯罪事实记录下来，用作起诉的依据。罚罚n教练教练赛前训练赛前训练/现场指导现场指导/赛后总结提升赛后总结提升n医生医生病人坦白地告诉病情，医生治病救人病人坦白地告诉病情，医生治病救人直线直线经理经理员工的绩效合作伙伴员工的绩
16、效辅导员员工的绩效记录员员工的绩效公证员管理者不仅仅是考官，更应该管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核，作为公证员公证员工的考核。的考核。记录下有关员工绩效表现记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意有据，公平公正，没有意外发生。外发生。与员工保持及时、真诚的沟与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程绩的提升。业绩辅导的过程就是管理
17、者管理的过程。就是管理者管理的过程。帮助员工，与员工一起为其帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标制定绩效目标 ，并将自己，并将自己的工作绩效与员工的进步和的工作绩效与员工的进步和业绩达成度绑在一起。业绩达成度绑在一起。绩效管理中各级管理者的四大角色绩效管理的常见误区五：认知错误n绩效管理就是每年两次的例行公事，走走过场！n绩效管理就是管理者想出来的，就是想扣我的工资和奖金！甚至有些管理者也这样想！n绩效管理是一个循环过程，在这个过程中，它通绩效管理是一个循环过程，在这个过程中，它通过目标、辅导、评价、反馈的过目标、辅导、评价、反馈的PDCAPDCA循环来实现绩循环来实现绩效的持续提升。效的持续
18、提升。案例分析：某不锈钢生产企业的绩效总结会议案例分析：某不锈钢生产企业的绩效总结会议n因为本季度销售额下降,人力资源经理受总经理的委派组织绩效分析会议.营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知
19、道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”人力资源经理E说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”n 各位，你们认为这样的一次绩效检讨会议反映了一个什么样的问各位，你们认为这样的一次绩效检讨会议反映了一个什么样的问题题?其根源是什么其根源是什么?不妨来讨论讨论吧！不妨来讨论讨论吧！问题剖析问题剖析所看出的问题:1 为绩效不良找借口为绩效不良找借口2 2为绩效不良推责任为绩效不良推责任3 3没有积极反思解决的办法没有积极反思解决的办法问题根源:1 1未形成有效的绩效文化未形成有效的绩效文化2 2企业
20、的经营管理能力企业的经营管理能力-执行力缺失执行力缺失绩效是员工绩效是员工对工作对工作职责的职责的承诺和承诺和实现实现!绩效管理误区六：绩效管理误区六：n执行力不强，未建立有效的绩效文化。绩效管理误区七：绩效管理误区七：n重业绩轻行为、品德、态度。n下学期绩效管理的改进。三、建立有效的绩效管理体系三、建立有效的绩效管理体系n周密的绩效计划n科学的绩效指标n关键的绩效实施n准确的绩效评估n及时的绩效反馈n有效的运用评估结果有效的企业绩效管理体系绩效计划：绩效计划：活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标，制定目标和行动计划时间：绩效期间开始时绩效过程管理：绩效过程管理：活动：观察、记录和总结绩效，
21、提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间 绩效考核：绩效考核：活动：评估部门/员工的工作绩效时间：绩效期间结束时绩效考核反馈面谈：绩效考核反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时公司绩效目标分解公司绩效目标分解部门绩效目标部门绩效目标绩效管理循环绩效管理循环绩效考核结果运用：绩效考核结果运用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动A：绩效辅导绩效辅导与改进与改进C：绩效评价绩效评价P：绩效计划绩效计划D：绩效沟通绩效沟通绩效目标绩效目标绩效管理的绩效管理的PDCAPDCA环环流程一：周密的绩效计划n绩效计划是绩效管理的起点，是关于工作目
22、标和标准的契约，也是管理人员和员工对目标和标准达成一致意见和形成契约的过程。n绩效计划是关于工作目标和标准的契约；n绩效计划是员工和管理者双向沟通的过程；n制定绩效计划的前提是参与和承诺。流程二：科学的绩效指标n绩效管理指标设计的关键绩效管理指标设计的关键n绩效指标是否关注了企业战略n绩效指标是否体现了企业文化n绩效指标是否结合了业务特点1、绩效目标一般从上而下制定，以、绩效目标一般从上而下制定，以以岗位工以岗位工作职责为基础作职责为基础每人每年都有业绩指标；每人每年都有业绩指标；业绩指标自高层管理者开始，逐步分解到每一位员业绩指标自高层管理者开始，逐步分解到每一位员工；工；计划制定的过程可以
23、经过上下来回的不断反馈；制计划制定的过程可以经过上下来回的不断反馈；制定的计划可随工作目标的变化定期审视修订，如每月、定的计划可随工作目标的变化定期审视修订，如每月、每季度。每季度。流程二：科学的绩效指标（目标）流程二：科学的绩效指标（目标）流程二：科学的绩效指标（目标）流程二：科学的绩效指标（目标）绩效指标的层层分解绩效指标的层层分解公司的总目标公司的总目标公司的总目标公司的总目标分公司分公司分公司分公司/事业部事业部事业部事业部目标目标目标目标部门目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标由由上上向向下下分分解解目目标标由由下下向向上上汇汇总总业业绩绩关键点：关键点：1.
24、下级部门必须承接上级下级部门必须承接上级部门的目标。部门的目标。2.2.绩效目标的设定必须以绩效目标的设定必须以最终实现公司战略目标为最终实现公司战略目标为目的。目的。3.3.指标的内容一定是关键指标的内容一定是关键性的。要突出重点，而不性的。要突出重点，而不是面面俱到。是面面俱到。4.4.绩效目标要结果与过程绩效目标要结果与过程相结合，对上强调结果，相结合，对上强调结果，对下强调过程。对下强调过程。流程二：科学的绩效指标（目标）流程二：科学的绩效指标（目标）2、绩效目标应、绩效目标应以工作目标、部门目标及企业目以工作目标、部门目标及企业目标为导向标为导向部门和个人的绩效指标应该服从组织的目标
25、；各部门的绩效指标应相互呼应。流程二：科学的绩效指标（目标）流程二：科学的绩效指标（目标）3、绩效目标要以企业战略为核心、绩效目标要以企业战略为核心绩效指标应随着战略中心的不同、企业发展阶段的不同绩效指标应随着战略中心的不同、企业发展阶段的不同而变化。而变化。案例分析：案例分析：n案例分析：毛皮商的绩效管理案例分析：毛皮商的绩效管理人物耗时方式工作业绩老大5分钟电话询问数量、质量、价格老二1小时到船查看数量、质量、价格的详细情况老三3小时亲子到船与货主约定品牌、数量、质量、价格的详细情况，并了解了另外两家讨讨 论：论：n产品的不同营销周期销售人员绩效指标的产品的不同营销周期销售人员绩效指标的变
26、化？变化？4 4、绩效指标要符合绩效指标要符合SMART-ASMART-A原则原则 Specific Specific 具体明确的具体明确的 Measurable Measurable 可衡量的可衡量的 Achievable Achievable 可实现的可实现的 Relevant Relevant 工作相关的工作相关的 Time Time 时间时间 Agreed Agreed 一致同意的一致同意的q 简单原则简单原则流程二：科学的绩效指标流程二：科学的绩效指标流程二：科学的绩效指标流程二：科学的绩效指标探讨：出了什么问题？案例背景：酒店顾客交待服务生“请马上给我送一包针线，我要用。”客人说。
27、“好的，马上送到。”但等了10分种还不见服务生来。客人轻者困惑，重者发脾气。案例背景：西餐厅里，客人交待服务生“牛排嫩一点。”“好的，嫩一点。”然而端过来的牛排血淋淋，客人不愿吃，当然不肯买单。探讨：探讨：n是不是所有指标都可以量化？n没有量化的指标能不能考核？轻松一下：轻松一下：王猛王猛王猛王猛-某世界某世界某世界某世界500500500500强企业强企业强企业强企业HRHRHRHR总监，名牌大学毕业，身高总监，名牌大学毕业，身高总监，名牌大学毕业，身高总监，名牌大学毕业，身高175175175175CMCMCMCM，一表人才，现年一表人才，现年一表人才，现年一表人才，现年32323232岁
28、还没结婚，属钻石王老五级人物。不结婚的原岁还没结婚，属钻石王老五级人物。不结婚的原岁还没结婚，属钻石王老五级人物。不结婚的原岁还没结婚，属钻石王老五级人物。不结婚的原因是：因是：因是：因是：1 1 1 1 工作太忙；工作太忙；工作太忙；工作太忙；2 2 2 2 更主要是没几个女孩子入王猛法眼，因为他更主要是没几个女孩子入王猛法眼，因为他更主要是没几个女孩子入王猛法眼，因为他更主要是没几个女孩子入王猛法眼，因为他的要求很高。父母为他的婚姻操心不已，的要求很高。父母为他的婚姻操心不已，的要求很高。父母为他的婚姻操心不已，的要求很高。父母为他的婚姻操心不已，2008200820082008年春节回家
29、团聚，老年春节回家团聚，老年春节回家团聚，老年春节回家团聚，老爸明确下令，明年春节前不赶紧结婚，就断绝父子关系。王猛为完爸明确下令，明年春节前不赶紧结婚，就断绝父子关系。王猛为完爸明确下令，明年春节前不赶紧结婚，就断绝父子关系。王猛为完爸明确下令，明年春节前不赶紧结婚，就断绝父子关系。王猛为完成父母的战略目标给自己做了一个绩效目标量化管理方案成父母的战略目标给自己做了一个绩效目标量化管理方案成父母的战略目标给自己做了一个绩效目标量化管理方案成父母的战略目标给自己做了一个绩效目标量化管理方案:A A 目标：在目标：在20062006年年1212月月3131日前完婚日前完婚 B B 行动措施行动措
30、施:1 1 公司联谊活动公司联谊活动 2 2 hrhr沙龙活动沙龙活动 3 3 参加朋友生日参加朋友生日/结婚聚会结婚聚会 4 4 网络认识网络认识.C C C C 女友标准：女友标准：女友标准：女友标准：能量化的指标：能量化的指标：能量化的指标：能量化的指标：身高身高身高身高/体重体重体重体重/学历学历学历学历/地域地域地域地域 不能量化的标准：漂亮、贤惠、开朗大方。不能量化的标准：漂亮、贤惠、开朗大方。不能量化的标准：漂亮、贤惠、开朗大方。不能量化的标准：漂亮、贤惠、开朗大方。漂亮美丽的标准漂亮美丽的标准漂亮美丽的标准漂亮美丽的标准:长相如张曼玉长相如张曼玉长相如张曼玉长相如张曼玉,权重权
31、重权重权重50%,50%,50%,50%,如何考核如何考核如何考核如何考核?标准标准标准标准:十个朋友中至少有六个以上说她像十个朋友中至少有六个以上说她像十个朋友中至少有六个以上说她像十个朋友中至少有六个以上说她像,每减少一个减每减少一个减每减少一个减每减少一个减10101010分分分分,每每每每增加一个加增加一个加增加一个加增加一个加10101010分分分分;贤慧勤劳的标准贤慧勤劳的标准贤慧勤劳的标准贤慧勤劳的标准:能炒一手好菜能炒一手好菜能炒一手好菜能炒一手好菜,权重权重权重权重30%,30%,30%,30%,如何考核如何考核如何考核如何考核?标准标准标准标准:待字闺中期间待字闺中期间待字
32、闺中期间待字闺中期间,每月有每月有每月有每月有7 7 7 7天以上时间入厨做饭天以上时间入厨做饭天以上时间入厨做饭天以上时间入厨做饭,多做一天加多做一天加多做一天加多做一天加10101010分，分，分，分，每减一天减每减一天减每减一天减每减一天减10101010分；分；分；分；开朗大方标准：能胜任与人愉快交流，权重开朗大方标准：能胜任与人愉快交流，权重开朗大方标准：能胜任与人愉快交流，权重开朗大方标准：能胜任与人愉快交流，权重20%20%20%20%如何考？如何考？如何考？如何考？标准：十个朋友中至少有八个以上说开朗大方，沟通愉快，每减标准：十个朋友中至少有八个以上说开朗大方，沟通愉快，每减标
33、准：十个朋友中至少有八个以上说开朗大方，沟通愉快，每减标准：十个朋友中至少有八个以上说开朗大方，沟通愉快，每减少一个减少一个减少一个减少一个减10101010分分分分,每增加一个加每增加一个加每增加一个加每增加一个加10101010分分分分;结果讨论：结果讨论：结果讨论：结果讨论：王猛能抱得美人归吗？王猛能抱得美人归吗？王猛能抱得美人归吗？王猛能抱得美人归吗？能：能：能：能：为什么？为什么？为什么？为什么？不能：不能：不能：不能：又为什么又为什么又为什么又为什么？流程三：关键的绩效辅导与实施是绩效管理的真正核心；是获得指导，提高绩效的过程；辅导的目的在于帮助、支持员工实现绩效目标，指正执行过程
34、中与目标的偏差；通过辅导，主管可以了解和监控目标实现过程，强调重点，推动员工努力去达成目标。辅导也使员工有机会表达需求、忧虑和期望，使主管清楚员工所需要的支援和帮助。n绩效实施的关键就是n沟通，再沟通！沟通，再沟通！绩效目标沟通绩效目标沟通绩效过程沟通绩效过程沟通绩效结果沟通绩效结果沟通绩效实施是一个持续的沟通的过程q 计划和考核是管理计划和考核是管理人员的事情，或是人员的事情，或是人力资源部的事情；人力资源部的事情；q重要的是计划和评重要的是计划和评估，估，实施是员工自实施是员工自己的事情；己的事情；q 实施就是监督、检实施就是监督、检查，时刻关注员工查，时刻关注员工的工作过程；的工作过程；
35、q 花时间纪录是一种花时间纪录是一种浪费。浪费。绩效实施误区绩效实施误区绩效实施的过程是一个沟通的过程绩效实施的过程是一个沟通的过程沟通目的沟通目的沟通目的沟通目的q有助于绩效计划的调整；有助于绩效计划的调整；q使员工了解更多的信息；使员工了解更多的信息；q管理人员了解实施过程的困难、障碍等；管理人员了解实施过程的困难、障碍等；沟通方式沟通方式沟通方式沟通方式q正式方式：会议、书面报告、正式会谈。正式方式：会议、书面报告、正式会谈。书面报告：工作日志、周报、月报、季报书面报告：工作日志、周报、月报、季报 正式会谈正式会谈q非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会非正式方式：走动管理、开放式办公、
36、聚会收集信息收集信息收集信息收集信息q观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录；观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录；q工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪录工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪录q他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间接他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间接方法；方法；流程四：科学的绩效评估流程四：科学的绩效评估流程四：科学的绩效评估流程四：科学的绩效评估不是简单给个考评结果；不是简单给个考评结果；评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提升展开，将绩效评价作评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提升展开，将绩效评价作为一个管理过程，而不是仅仅追求评价结果本身
37、。为一个管理过程，而不是仅仅追求评价结果本身。重要的不是学习，而是行动。重要的不是学习，而是行动。-犹太法典犹太法典重要的不是测量和考核，而是改进工作。重要的不是测量和考核，而是改进工作。-企业行动纲领企业行动纲领 迈克迈克尔尔.哈默哈默绩效评估方法常用方法分类绩效评估方法常用方法分类主观评估方法主观评估方法客观评估方法客观评估方法简单分级法成对比较法硬性分配法行为对照法等级鉴定法关键事件法综合评估方法综合评估方法目标管理法关键业绩指标法平衡计分卡法l每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优
38、于另一种方法l绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原则，绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原则，选择合适的考核方法。选择合适的考核方法。l从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛主观评估体系举例（主观评估体系举例（1 1）：排序法）：排序法1、简单排序法123n 2、交错排序法1n2n-1主观评估体系举例（主观评估体系举例（1 1）：排序法）：排序法n优点n简单、成本低廉n缺点n人不宜多n难以得出绝对评价（只有主管判断,没有客观依据；缺乏精确
39、的量化评价标准）n导致员工之间的关系紧张主观评估体系举例（主观评估体系举例（2 2）：成对比较法）：成对比较法 被比较者1被比较者2得分被比较者2张三李四王五赵六刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。主观评估体系举例（主观评估体系举例（2 2）：成对比较法）：成对比较法n优点n准确度高n缺点n人不宜多n难以得出绝对评价n有可能循环主观评估体系举例（主观评估体系举例（3 3）：硬性分配法：硬性分配法强制正态分布：依据数理统计中的正态分布概念，通常将所有员工分为杰出的、高
40、于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种。分布的典型形式如下图 5%20%50%20%5%不合适 低于一般 一般 高于一般 杰出频率应用硬性分配法分配奖金的操作步骤举例应用硬性分配法分配奖金的操作步骤举例确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配，使各个等级之间的差别具有充分的激励效果由每个部门的每个员工根据一定的绩效考核标准，对自己以外的所有其它员工进行评分去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均得分将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均分用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评价得分，根据评价等级划分要求进行等级的划分根据
41、每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个等级分配的奖金金额，进行奖金分配是否有必要进行硬性分配法考核？是否有必要进行硬性分配法考核？探探探探 讨讨讨讨只有找出优秀和绩效不好的员工，才能起到激励先进、推动改进的作用。否只有找出优秀和绩效不好的员工，才能起到激励先进、推动改进的作用。否则，业绩好的员工认为干好干坏一个样，不再努力工作；业绩差的员工认为可则，业绩好的员工认为干好干坏一个样，不再努力工作；业绩差的员工认为可以滥竽充数，结果导致部门整体业绩下降。以滥竽充数，结果导致部门整体业绩下降。没有比例限制容易造成评价流于形式，成为没有比例限
42、制容易造成评价流于形式，成为“大锅饭大锅饭”。从客观上讲，员工工作表现的确有优、良、中、差之分。从客观上讲，员工工作表现的确有优、良、中、差之分。在理性角度看，比例控制的理论基础是统计学的在理性角度看，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布正态分布”。HAYHAY专家承认，即使在西方，管理最棘手的问题之一也是专家承认，即使在西方，管理最棘手的问题之一也是绩效评价，而绩效评价，而“比例控制比例控制”一直是管理者的一个管理工一直是管理者的一个管理工具具。探探探探 讨讨讨讨主观评估体系举例（主观评估体系举例（3 3）：硬性分配法）：硬性分配法n优点:n强制分区，避免偏松偏紧和趋中现象；n刺激性强，优
43、胜劣汰；n等级清晰，操作简便。n缺点：n团队合理问题n结果公正性的问题（部门优秀性）n管理者执行的问题（被考核者的接受、考核者的心理）n考核结果的运用关键词：企业文化导向案例分析：案例分析：nGE的活力曲线n海尔的“三工并存，动态转换”客观评估体系举例（客观评估体系举例（1 1）：行为对照法）：行为对照法先确定考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重，然后从被考核者中选出若干代表人物，分别代表每项内容的一定等级，再将被考核者的行为表现与这些代表对比进行考核 档 类 次 别姓 名考核内容：工作积极性基准人物ABCD甲乙丙举例举例客观评估体系举例（客观评估体系举例（2 2）：等级鉴定法）
44、：等级鉴定法n管理人员考核表.docn一般职员考核表.doc客观评估体系举例（客观评估体系举例（2 2）：等级鉴定法）：等级鉴定法优点：n简单方便，短时间内轻松完成评价工作；n完成典型的表格一般只要十到十五分钟；n然后就交上去满足人力资源部门的要求。缺点：n评级方法最大的弱点来源于它的优点；n因为易于使用、忘记为什么要做这项工作；n注重表格，填完表后就以为万事大吉。关键词：n过多注重表格：很可能将事情干得更糟！n最重要的是：怎样与员工合作并提高绩效！绩效评估常见误区绩效评估常见误区绩效评估常见误区绩效评估常见误区光环化倾向：将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处，凭个人
45、印象考核下属；宽容化/严格化倾向：考核中不敢负责任，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性收到严重打击；中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据；好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自己不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是；逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与绩效之间存在逻辑关系，当前者好时，认为后者也必定好；倒推化倾向：即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将考核分数倒推分布于各考核栏目；绩效考核常见误区绩效考核常见误区绩效考核常见误区绩效考核常见误
46、区绩效考核常见误区绩效考核常见误区轮流坐庄：将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配；近期行为偏见：一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自己绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，评价者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时期的工作成绩。案例分析：案例分析：n老马的绩效评估该怎么做？绩效管理案例.doc案例：公正的绩效评价案例：公正的绩效评价n主管主管A A：“你干得不错，但限于比例，这次给你打你干得不错，但限于比例，这次给你打。”评析：考评沟通
47、的问题出在我们主管身上，不切实了解评析：考评沟通的问题出在我们主管身上，不切实了解下属的工作，无法对下属的工作起到真正牵引的作下属的工作，无法对下属的工作起到真正牵引的作用，不愿意承担责任。比例问题的潜台词不就是：用，不愿意承担责任。比例问题的潜台词不就是：“这不是我的问题，不是我想不给你打高分，是公这不是我的问题，不是我想不给你打高分，是公司的问题。司的问题。”打不出打不出C C的主管，自己评价的主管，自己评价C CGEGE案例：公正的绩效评价案例：公正的绩效评价n主管主管A A给下级考了个很差的成绩，主管告知他：我已给下级考了个很差的成绩，主管告知他：我已观察到你犯了三次相同的错误。下级反
48、问：那你为观察到你犯了三次相同的错误。下级反问：那你为什么第一次不当面指出来呢？什么第一次不当面指出来呢？n评析：考核不是评析：考核不是“秋后算帐秋后算帐”。即平时整理。即平时整理“黑材料黑材料”，季末拿出，季末拿出“变天帐变天帐”。考核更重视在过程中对。考核更重视在过程中对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助和下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护。提醒会使下级倍感关心和爱护。对于主管对于主管W W来说，季度末的绩效评价工作是令人头疼的，来说，季度末的绩效评价工作是令人头疼的，评价结果是要分出高低，就势必在与标准比、与人比的过评价结果是要分出高低，就势必
49、在与标准比、与人比的过程中排出杰出、良好、正常、较差。对于自己的下属，如程中排出杰出、良好、正常、较差。对于自己的下属，如果给他们之一打需改进果给他们之一打需改进 ，一者，会影响自己同下属的关，一者，会影响自己同下属的关系；二者，会打击下属的工作积极性。可是公司又有严格系；二者，会打击下属的工作积极性。可是公司又有严格的比例限制，如何处理这一矛盾，真令的比例限制，如何处理这一矛盾，真令W W烦恼。烦恼。最后，他使用一种万全之策：将下属的成绩都集中在良好最后，他使用一种万全之策：将下属的成绩都集中在良好 ，个别为杰出，个别为杰出 ，基本没有正常，基本没有正常 。W W认为这是一种绝对公认为这是一
50、种绝对公平的考核方式。平的考核方式。然而，有一天然而，有一天W W遭到了下属的考核投诉，遭到了下属的考核投诉，他非常困惑，不知道到底是什么原因？他非常困惑，不知道到底是什么原因？案例：公正的绩效评价案例：公正的绩效评价案例：公正的绩效评价案例：公正的绩效评价对绩效较差的员工，评价为对绩效较差的员工，评价为 “差差”会打击其积极会打击其积极性与自信，太残酷，不如给个性与自信，太残酷，不如给个“良良”或或“中中”？探探探探 讨讨讨讨看看杰克看看杰克.韦尔奇的回答：韦尔奇的回答：“他们（指管理层）宁愿跟员工撒谎，而不愿面对现他们（指管理层）宁愿跟员工撒谎，而不愿面对现实，所以每个员工感觉都不错。而最