执行力与精细化管理.pptx

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1、企业经营的目的是什么？企业经营的目的是什么？制造产品制造产品?or?or 制造利润？制造利润？企企业业运运营营的的真真正正目目的的在在于于制制造造利利润润，因因此此在在企企业业的的整整个个运运营营过过程程中中如如何何获获得得最最大大的的利润是企业运营的头等大事！利润是企业运营的头等大事！n 利润=收入-成本 n 成本=收入-利润第1页/共150页成在细节，败在细节！西方的谚语；细节决定成败（例）；沃尔玛与凯玛特；海尔的“日事日毕、日清日高”；阴沟里为什么总容易翻船？上海重大火灾事故；南京“冠生园”和“皖毛毛”败局；各种“门”。第2页/共150页?为什么企业制度越多，却效果不如以前？为什么企业制

2、度越多，却效果不如以前？为什么看似雄心勃勃的计划，执行结果总是一败涂地？为什么看似雄心勃勃的计划，执行结果总是一败涂地？为什么事必躬亲为什么事必躬亲,反而弄得更糟？反而弄得更糟？为什么陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工为什么陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工,员工怨高层？员工怨高层？为什么我们学习了多家单位的做法，一直没有学会别人？为什么我们学习了多家单位的做法，一直没有学会别人？为什么为什么管理粗放、执行力缺失思考的问题？第3页/共150页市场市场竞争到底争什么？企业的核心竞争力体现在哪里竞争到底争什么？企业的核心竞争力体现在哪里？价格、质量、时间、服务、管理等。价格、质量、时间、服务、管理等。

3、“管理管理”重要。即：战略管理和精细管理。重要。即：战略管理和精细管理。战略管理决定方向，精细管理决定成败战略管理决定方向，精细管理决定成败战略管理战略管理决策，精细管理决策，精细管理执行执行决策就是决策就是“做正确的事做正确的事”，执行就是，执行就是“正确的做事正确的做事”战略决定成败？战略决定成败？OR 细节决定成败？细节决定成败？第4页/共150页根据社会调查，一个企业的成功。n 30%靠战略与策略，n 60%靠执行力，n 其他10%呢?当然就是运气。第5页/共150页相同的企业，相似的策略，相反的结果。制定一个战略要比执行一个战略容易得多，战略制定可以外包，但执行不可外包。再好的战略，

4、再精致的构想，如果不能付诸实施或执行不力，那无异是形同虚设。第6页/共150页影响执行影响执行的的四个层面四个层面监督制约层面执行层面管理层面作风层面企业执行中面临着诸多问题企业执行中面临着诸多问题第7页/共150页管理粗放缺位管理粗放缺位程序繁杂程序繁杂难难 于于 执执 行行管理层管理层面面有有 章章 不不 循循执执 行行 不不 力力执执 行行 错错 位位执行层执行层面面 责任心不强责任心不强工作不实不细工作不实不细执行执行 不不 到到 位位作风层作风层面面职职 责责 不不 明明监监 督督 乏乏 力力究究 责责 困困 难难监督制监督制约层面约层面四个层面问题主要表现在：四个层面问题主要表现在

5、：第8页/共150页产生这些问题的主要原因在于：人员方面原因：由于人员导致的执行问题文化方面原因：由于文化导致的执行问题管理方面原因：由于管理导致的执行问题第9页/共150页文化特征因素农耕文化文化原因导致的问题：不治，结果是良好的愿望，沉重的打击 粗放的做事习惯 不讲究精确计算，差不多就行 不合作 关系文化(缘)隐性规则 (上有政策下有对策，钻制度的空子、会哭的孩子有奶喝、拖延与踢皮球、是但是、报喜不报忧)第10页/共150页w面子（关系）文化 中国人讲究以情理服人，情在前理在后，先讲关系和面子，再讲道理。是“对事不对人”，还是“对人不对事”管理方面的问题第11页/共150页重数量，不重效果

6、，停留在口头上重表面，不重实际，停在理论上重“语文”，不重“数学”，停在“差不多”管理方法随意化、经验管理、粗放型中国人不习惯按程序做事，做事马虎、随意，爱耍小聪明、走捷径，满足于差不多就行。（张瑞敏）管理制度脚踩西瓜皮，小猴子下山第12页/共150页企业管理的问题企业管理的问题(1)(1)“摸着石头过河摸着石头过河”:企业目标不清晰企业目标不清晰没有战略规划没有战略规划走到那是那；走到那是那；爱谁就是谁；爱谁就是谁；赢了是赚的、输了是交学费！赢了是赚的、输了是交学费！第13页/共150页企业管理的问题企业管理的问题(2)(2)“人治人治”与与“法制法制”：岗位职责不清，有过互推，有功相争；岗

7、位职责不清，有过互推，有功相争；管理方式简单，奖不能激励人，罚不能禁止人；管理方式简单，奖不能激励人，罚不能禁止人；行政控制无力，有禁难止；行政控制无力，有禁难止；第14页/共150页企业管理的问题企业管理的问题(3)(3)“八仙过海八仙过海”：部门、单位之间不配合，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体部门、单位之间不配合，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益。利益。第15页/共150页企业管理的问题企业管理的问题(4)(4)无章可依、有章不循：n制定制度的随意性；n执行制度的等级性；n奖惩制度的不公性。第16页/共150页企业管理的问题企业管理的问题(5)5)四无企业：四无企

8、业：无明确工作目标；无明确工作目标；无明确工作程序；无明确工作程序；无明确工作标准；无明确工作标准；无明确工作计划。无明确工作计划。第17页/共150页随意化规范化科学管理经验管理外延增长内涵增长机会型战略型精细化粗放型 企业管理的五大提高第18页/共150页社会的浮躁因素.“浮躁病”n好大喜功，心浮气躁，好高骛远；n只想当官做元帅，不愿意做颗“螺丝钉”；n工作粗心大意，不踏实干事，一个岗位没坐热，就想着调整岗位、提拔重用；n摸情况只看皮毛和表面，不下力气去深入研究细节；n做事情，说一下，动一下。做事情，常常忽略细节，不肯在细节上下工夫。人员方面的问题第19页/共150页人员问题主要体现在工作

9、作风上。n惰性；n敷衍/马虎/得过且过；。n做事拖拉。n散散漫，以自我为中心，个人意见第一。人性定理的三个推论人在可以懒的时候，不会不懒。人在可以懒的时候，不会不懒。推论一人在勤劳无益时，不会不懒。人在勤劳无益时，不会不懒。推论二可能发生而又不应该发生的事，却一定会发生。可能发生而又不应该发生的事，却一定会发生。推论三第20页/共150页 一项调查的结果发现：5的人看不出来是在工作，而是制造矛盾，无事生非=破坏性的做10的人正在等待着什么=不知道做，不想做20的人正在为增加支出而工作=“蛮做”、“盲做”、“胡做”10%的人由于没有做出贡献=在做，而是负效劳动40的人正在按低效的标准或方法工作=

10、想做，而不会做只有15%的人属正常范围，但绩效仍不高 做不好，做事不到位第21页/共150页对员工来说，主要表现在：知、会、愿 n员工不知道干什么不知道工作内容n员工不知道怎么干不知道操作流程n态度方面敬业精神不佳，团队意识不强n工作作风不严谨缺少目标管理及自我管理第22页/共150页加强精细化管理，提高执行力加强精细化管理，提高执行力?第23页/共150页让我们看这样一个故事：让我们看这样一个故事：一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被一家财一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被一家财团收购。团收购。厂里的人都在翘首盼望他们能带来什么资金、设备和先进厂里的人都在翘首盼望他们能带来

11、什么资金、设备和先进的管理方法。的管理方法。出乎意料的是，对方只派了几个人来，除了财务、管理、出乎意料的是，对方只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了收购方的人外，其技术等要害部门的高级管理人员换成了收购方的人外，其他的根本没动。他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。制度没变，人没变，机器设备没变。对方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！对方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！第24页/共150页有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总

12、经理出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。然后董事一级以上的是五千多名。任何一个商学院都没有培养出来这么多！任何一个商学院都没有培养出来这么多！为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才。第25页/共150页执行力是什么？所谓执行力快速完成任务的能力。n执行力就是服从，不折不扣的接受；n执行力就是做事，全力以赴的执行；n执行力就是效果，保质保量的完成；n确切地讲：执行力就是找正确的人做正确的事，保质保量的完成。第26页/共150页n个人执行力知识技能态度n组织执行力明确目标和职责科学流程和方法 有效的执行经典案例：把斧子卖给小布什（乔治赫伯特

13、）第27页/共150页 执行力要点执行力要点 （一）快速办事的能力（一）快速办事的能力（时间就是效率）（时间就是效率）（二）准确办事的能力（二）准确办事的能力（执行不走样）（执行不走样）（三）细致办事的能力（三）细致办事的能力（成在细节、败在细节）（成在细节、败在细节）（四）严格办事的能力（四）严格办事的能力（执行要严）（执行要严）第28页/共150页目标行动计划 目的与目标的区别 目标：将来完成事情的标准，既做什么、做多少、做到什么程度 目的：为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追求 行动计划：怎么做n不要把想法当成目标n想法我想要！目标我一定要！执行工作涉及的两要素我要过自己想过的

14、生活在四十岁以前我要让自己成为百万富翁第29页/共150页1.S-Specific（目标要明确化、具体化）2.M-Measurable（目标要可评量）3.A-Achievable（目标要是可以达成的）Action-oriented（行动导向的）4.R-Relevant（目标要可上下相串连的）Realistic（务实的）5.T-Timely（目标要有完成期限的）设定目标的要领：遵循SMART法则第30页/共150页什么是有效的计划？什么是有效的计划？计划的本质就是计划的本质就是 (5W2H)(5W2H)：WhoWho（谁去做）（谁去做）WhatWhat（做什么）（做什么）Why Why（为什么做

15、）（为什么做）WhereWhere（何地做）（何地做）When When（何时做，何时完成）（何时做，何时完成）How much How much（做多少）（做多少）HowHow（怎么做）（怎么做）第31页/共150页安排任务安排任务5W2H5W2H工作式工作式1W2W3W4W5W1H2HWhat WhyWhereWhenWhoHowHow much做什么做什么为什么为什么在何处做在何处做何时做何时做谁来做谁来做方法方法程度程度/标准标准要做的是什么要做的是什么为什么是必须的，打折怎样为什么是必须的，打折怎样必须在那儿做吗，违背会怎么必须在那儿做吗，违背会怎么必须在那个时间做吗必须在那个时间做

16、吗可以让别人做吗？为什么是你可以让别人做吗？为什么是你这是最好的方法吗？还有其他方法吗这是最好的方法吗？还有其他方法吗做到什么程度做到什么程度第32页/共150页WHO谁来挑？WHEN什么时候挑？WHERE在哪儿挑？HOW MUCH 挑多少？HOW怎么挑？WHOM谁来检查？WHAT做什么，结果如何考核怎样有水吃三个和尚新传态度、分工、检查、创新第33页/共150页 特征：精、准、细、严 精目标,要求最好 就是精益求精每一个步骤都要精心；每一个步骤都要精心；每一个环节都要精细；每一个环节都要精细；每一项工作都是精品。每一项工作都是精品。精心是态度；精心是态度；精细是过程；精细是过程；精品是成绩。

17、精品是成绩。n把现场和产品做成样板和精品。n把工作做到最佳、最优、最好。精细化管理是执行的基础第34页/共150页精细化管理是企业管理的基础：准信息与决策，准确无误,准确、准时n领导层要做到对事态判断准确、决策准确。n要求下属执行指令准确、汇报工作准确、数据准确。第35页/共150页精细化管理是企业管理的基础：细执行,细化，重视细节n注重细节、精细见于数据n把工作做细，把管理做细n要求细而可操作，细而不烦。第36页/共150页精细化管理是企业管理的基础：严要求.控制偏差，一丝不苟n严格控制偏差n严格就是要求精细化n凡不严格的企业，大都是管理粗放(公共车道、安全帽、开会迟到罚站)第37页/共15

18、0页 企业为什么要实施精细化管理 市场竞争日益激烈 趋于成熟和复杂的消费群体 微利时代，产品利润趋于零 产品同质化 追求卓越，追求完美第38页/共150页企业的基本经营概念企业的基本经营概念 向向社社会会（客客户户）提提供供好好的的产产品品占占领领市市场空间场空间 为股东创造利润为股东创造利润维系企业生存维系企业生存 企业和员工共同的发展企业和员工共同的发展 客户成就企业员工造就企业第39页/共150页客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝！客户需要什么？第40页/共150页经营策略 如果我们不能做到所要求的：品种、质量、成本和时间,那我们在市场上将失去竞争能力。质量:如何改进成本:如何控制 时

19、间:如何保证品种:如何个性客户成就企业微利时代竞争激烈精打细算成在细节第41页/共150页人：对员工的行为准则管理 规范化事：对员工工作方法、作业过程管理 流程化物：对所有物品的管理 规格化、统一化 规范化是精细化的前提制度化 制度是执行的中枢第42页/共150页 天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度！管理=F（道理、利益、武力）制度的约束力在哪里？制度的约束力在哪里？第43页/共150页如何把事情做精做细123细化细化量化量化流程化流程化4标准化标准化第44页/共150页工作任务细化细化才可执行 任务细化、量化5W2H目标任务和重点主要任务/四个明确厘清职能要干什么依法行政依 据

20、什么干细化责任由谁去干高效运行怎样去干明确明确明确明确第45页/共150页 横向细化工作内容 纵向细化工作进程或时间顺序 衔接细化衔接配合 责任细化责任到人（由岗位职责转换到岗位工作手册和岗位责任书）特别强调：责任要落实到具体部门、具体责任人（唯一或第一）；内容细化，包括量与质、流程与方法、具体的要求；失责承担后果；检查监督人是谁，责任是什么，失察要承担什么责任等。责任管理是精细化管理的第一要务第46页/共150页战略规划战略计划战略目标转转化化具具体体化化战术计划分解分解执行计划细细化化执行执行环境分析环境分析第47页/共150页做人要宽容，做事要严谨；做人要宽容，做事要严谨；宽容源于良知，

21、严谨来自数据宽容源于良知，严谨来自数据 西方谚语：我们相信上帝，除此之外都必须用数据说话 管理者不断调研、搜集信息、获取数据、发现问题。管理者不断调研、搜集信息、获取数据、发现问题。数据化（量化）精细见于数据第48页/共150页目标和计划离不开量化量化是科学管理的重要内容定性容易定量难管理要用数据来说话 用数据明确要求怎样做是正确的；用数据明确标准做到什么程度是正确的；用数据明确目标还要完成多少；用数据明确计划应该怎样走；量化是更精确的细化第49页/共150页 管理活动要量化 沃尔玛的“微笑服务”量化 希尔顿量化的服务细节 工作任务和责任要量化、员工考核指标要量化 管理的管理的关键是充分到位

22、海尔的“日清管理”与“三E卡”口号不是目标，倡议不是管理管理的关键，就是把一些最基本的东西做到位第50页/共150页关注细节关注细节蝴蝶效应蝴蝶效应产品和服务微小的细节差异放大到整个市场上产品和服务微小的细节差异放大到整个市场上会变成巨大的差别。一个公司在产品或服务上会变成巨大的差别。一个公司在产品或服务上有某种细节上的改进，也许只给用户增加了有某种细节上的改进，也许只给用户增加了1%1%的方便，然而在市场上，这的方便，然而在市场上，这1%1%的细节会引出几的细节会引出几倍的市场差别。原因很简单，当用户对两个产倍的市场差别。原因很简单，当用户对两个产品做比较之时，相同的功能都被抵消，对决策品做

23、比较之时，相同的功能都被抵消，对决策起作用的就是那起作用的就是那1%1%的细节。对于用户的购买选的细节。对于用户的购买选择来讲，择来讲，1%1%的细节优势决定的细节优势决定100%100%的满意的满意。第51页/共150页 流程化是提高管理效率复杂问题简单化从流程、细节入手删繁就简优化整合复杂问题简单化简化工作环节（霍西定律）韦尔奇：管理就是把复杂的问题简单化，韦尔奇：管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规范化。混乱的事情规范化。第52页/共150页 实行流程管理 办事流程办事流程 流程优化流程优化 流程固化流程固化 制度化制度化比较固定的或天天要做的工作程序化比较固定的或天天要做的工作程序

24、化 要将工作流程化，如业务活动、行要将工作流程化，如业务活动、行政、服务、采购、财务等，没有流程要设政、服务、采购、财务等，没有流程要设置流程，有流程的，对每个环节制订规定，置流程，有流程的，对每个环节制订规定，使流程操作有标准、有方法。使流程操作有标准、有方法。例行性工作例行性工作 包括：周期性和经常性工作包括：周期性和经常性工作 周期性工作，象空调、车辆、设备隔多长周期性工作，象空调、车辆、设备隔多长时间清理一次，财务报帐每月何时进行等。时间清理一次，财务报帐每月何时进行等。经常性工作有：接待客人、工作会议等要经常性工作有：接待客人、工作会议等要有程序，按程序操作。有程序，按程序操作。非例

25、行性工作非例行性工作有些工作和事情是偶然发生的，并不经有些工作和事情是偶然发生的，并不经常有，也难以预测何时会发生，如事故、常有，也难以预测何时会发生，如事故、火灾等事件，也要有一个做事的程序，火灾等事件，也要有一个做事的程序，即应急预案即应急预案第53页/共150页 流程设计的简明原则流程设计的简明原则流程一定要看得懂；流程一定要看得懂；流程一定要分得清；流程一定要分得清；流程一定要学得会；流程一定要学得会；流程一定要用得着；流程一定要用得着；流程一定要走得通。流程一定要走得通。第54页/共150页 标准化才能执行到位执行重在到位（荷花定律）标准化是规范化的条件 作业标准（产品标准化、工艺流

26、程标准化、质量检验标准化）服务满意与规范标准化（海尔服务流程5个1、3个24、5个不许）文件格式及合同文本标准化；员工行为标准（电话用语等）路名、信号灯 齐步走的三项标准 万科的物业质量标准管理工作就是通过标准解决问题，标准管人、提升作风标准越精细 人的问题越少第55页/共150页 有标准，使工作责任明细化 工作要求有标准 格式化与规范化 统一化（统一管理制度、统一尺寸、统一格式、统一形象）管理必须清楚一个原理：有标准，才有责任；有标准，才能考核 中国的大多数岗位职责只是笼统的要求，模糊中国的大多数岗位职责只是笼统的要求，模糊抽象、大而空的口号。经常用一些无标准的措词，抽象、大而空的口号。经常

27、用一些无标准的措词，让员工随意操作，能执行到位吗？让员工随意操作，能执行到位吗？管理中没有做不到位的人只有设计不到位的标准第56页/共150页麦当劳售货服务流程与操作标准工序号工序号工序内容工序内容程序操作规定程序操作规定1 1招呼顾客招呼顾客n 精神抖擞，面带微笑精神抖擞，面带微笑n 大声说：大声说：“早上好早上好”、“欢迎光临欢迎光临”、“请到这里来请到这里来”2 2询问点餐询问点餐n 说：说：“您要点什么您要点什么”、“请问您需要些什么请问您需要些什么”n 顾客点完后，服务员要复诵一遍品名和数量顾客点完后，服务员要复诵一遍品名和数量n 向顾客推荐的食品不能超过一项向顾客推荐的食品不能超过

28、一项3 3准备食品准备食品n 对顾客说：对顾客说：“请稍等请稍等”n 默记顾客所说的食品默记顾客所说的食品n 按奶昔按奶昔汉堡汉堡派派薯条薯条圣代的顺序准备食品，食品的标圣代的顺序准备食品，食品的标记要向着顾客，薯条要靠在包上记要向着顾客，薯条要靠在包上4 4收款收款n 收款时大声复诵金额，如：收款时大声复诵金额，如：“谢谢您，总共谢谢您，总共4545元，收您元，收您5050元，元，找回找回5 5元元”5 5把食品给顾客把食品给顾客n 双手轻抬托盘给顾客双手轻抬托盘给顾客n 说：说：“让您久等了让您久等了”，“请小心拿好请小心拿好”，“请看一下是否都请看一下是否都齐了齐了”6 6感谢顾客感谢顾

29、客n 顾客离柜时说：顾客离柜时说：“谢谢惠顾谢谢惠顾”，“欢迎您再度光临欢迎您再度光临”，“祝祝您愉快您愉快”等致谢语。等致谢语。第57页/共150页在能够进行持续改进前什么工作是绝对必要的？通过标准化获得稳定发展第58页/共150页改进改进改进 在进行持续改进前的标准标准化标准化标准化标准化第59页/共150页五个为什么：五个为什么：当问题出现时，连续深入地追问五次为什么，就可以找到问题发生的根源。实施模式：实施模式：原因原因问题第一次第一次WhyWhy第二次第二次WhyWhy第三次第三次WhyWhy第四次第四次WhyWhy第五次第五次WhyWhy问题原因问题原因问题问题原因持续改进 5 W

30、hy？第60页/共150页 经济化才能精细化 经济的含义经济的含义 中国经济发展不中国经济发展不“经济经济”（生态、资源、安全）（生态、资源、安全）向节约成本要利润向节约成本要利润 中国的人力中国的人力成本不低成本不低 低成本低成本优势优势 今后今后1010年竞争的杀手锏年竞争的杀手锏第61页/共150页 责任个人化 干部“连坐”以事为本（OEC管理模式）执行力 总帐不漏项，总帐不漏项，事事有人管，事事有人管，人人都管事，人人都管事，管事凭效果，管事凭效果，管人凭考核。管人凭考核。精细化的关注点第62页/共150页实现执行力的要素u细化、量化细化、量化谁来做，做什么，做多少，责谁来做，做什么，

31、做多少，责任是谁，谁来监督检查；任是谁，谁来监督检查；u标准化标准化做到什么程度；做到什么程度；u流程化流程化怎样做；怎样做；第63页/共150页检查监督是高效执行的法宝第64页/共150页Plan计划Do实施Check检查Action总结掌握情况掌握情况管理的基本方法管理的基本方法PDCA第65页/共150页学校老师交待作业，事后不加检查：学生会有应付与侥幸的心态出现。员工不会做你希望的；只会做你检查的：美国IBM总裁曾说：如果你强调什么你就检查什么；你不检查就等于不重视。第66页/共150页我们必须了解一个道理：我们必须了解一个道理：布置不等于完成布置不等于完成 必须检查、跟进 只强调工作

32、布置，不注重工作落实，轰轰烈烈地开始，悄无声息地结束，心情浮躁，虎头蛇尾。第67页/共150页什么叫业绩：什么叫业绩：绩效绩效=结果结果/目标目标结果有标准过程有规范管人有制度 绩效考核的内容要细化，标准要量化绩效考核是执行的推进剂 第68页/共150页考核张经理考核张经理考核王班长考核王班长考核李主任考核李主任的工作的工作考核人（态度、能力、德行）：人会反感考核人（态度、能力、德行）：人会反感谈工作（过程、结果）：人不会反感谈工作（过程、结果）：人不会反感考核人还是考核工作考核人还是考核工作第69页/共150页讨论请问：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？第70页/共150页结论：主管不能让部下结

33、论：主管不能让部下“口服心服口服心服”1 1、不能指望在任何时候都能让部属口服心服、不能指望在任何时候都能让部属口服心服2 2、不能在任何时候都让部属口服心服、不能在任何时候都让部属口服心服 思想统一是上限，思想统一是上限，行动统一是下限。行动统一是下限。退而求其次：牢牢抓住下限、坚决确保下限退而求其次：牢牢抓住下限、坚决确保下限第71页/共150页 现场管理精细化 现场就是市场 人造环境，环境育人 现场中常见的不良现象5S是现场精细化管理的基础第72页/共150页现场管理的要素现场管理的要素人:Man-选人，用人，育人，留人机:Machine-机器设备，工装夹具料:Material-材料成本

34、是产品成本主要成本法:Method-技术手段，工艺水平，企业文化行事原则，标准规范，制度流程环:Environment良好的工作环境，整洁的作业现场融洽的团队氛围4M1E第73页/共150页运用资源通过努力达成目标人:Manpower机:Machine料:Material法:Method环:Environment品质:Quality成本:Cost交期:Delivery效率:Production安全:Safety士气:Morale4M1EQCDPSM六大制程管理目标第74页/共150页整理整顿清扫清洁素养WHAT IS 5S/6S/7S Seiri Seiton Seiso Shitsuke S

35、eiketsu+Safety+Save +安全+节约第75页/共150页第76页/共150页整理生产现场，区别必需品与非必需品，现场只 留必需品，非必需品撤除生产现场；整顿把整理后留下的必需品，按规定位置摆放整 齐，并做好标识；清扫将生产现场打扫干净，保持无垃圾，设备处 于完好状态；清洁维持以上整理、整顿、清扫后的局面，坚持 使生产现场整洁、卫生；素养通过4S活动，让每个员工都自觉遵守各项规 章制度，养成良好的工作习惯。第77页/共150页 企业为什么要推行5S呢？对于企业来说，5S是一种态度企业核心的竞争力是执行力。取决于纪律性。对于管理人员来说，5S是基本能力5S是管理的根本对于员工来说，

36、5S是每天必须的工作 第78页/共150页 提升企业形象提升企业形象 提升员工归属感提升员工归属感 浪费减少浪费减少 安全生产得到保障安全生产得到保障 工作效率提升工作效率提升5S的作用有：第79页/共150页1S1S整理整理克服克服“多多”要有决心，不必要的物品应断然加以处置。现场只留下:需要的物品、需要的数量、需要的时间 腾出空间 防止误用、误送 塑造清爽的工作和生产场所第80页/共150页 明确什么是必需品评判基准 整理需要的是舍弃的智慧；可有可无的物品应该坚决处理掉，决不手软！丢弃需要“狠心”和“魄力”；购买价值使用价值 第81页/共150页整理需要克服的心理和观念：“留之无用，弃之可

37、惜”；“好不容易才做出来的”；“丢了好浪费”；“留下以后或许有用”；“多买一些，急用就不用愁了”等。第82页/共150页2S2S整顿整顿克服克服“乱乱”将需要的物品合理放置,加以标识,以便于任何人取放，提高效率 物有所位，物在其位工作场所一目了然 消除寻找物品的时间整整齐齐的工作环境第83页/共150页l提高效率；l零寻找；l异常情况（如丢失、损坏）能马上发现；l非担当者也能明白要求和做法；l不同的人去做，结果是一样的。（已标准化）整顿的作用第84页/共150页推行要领彻底地进行整理 （只留必需品；最低数量的必需品）确定放置场所 （常用物品放在最近处；危险品专门场所保管）规定放置方法 三定：定

38、点、定类（定容）、定量 整顿的“三要素”：场所设定放置场所 方法易取 标识物品和场所一对一表示进行标识 （用不同色的油漆划分区域；物品上标识一目了然）第85页/共150页颜色表示区分颜色表示区分绿色：通行道、固定永久设置。绿色：通行道、固定永久设置。黄色：一般通道、区域线、临时移动设置。黄色：一般通道、区域线、临时移动设置。白色：作业区。白色：作业区。红色：不良品区。红色：不良品区。第86页/共150页n 定置管理的定义：定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学的研究，使之达到最佳状态的一门科学管理方法。有图必有物，有物必有区，有区必有牌，有牌必分类；按图定置，按类存放第87

39、页/共150页目视管理n目视管理的定义：目视管理又称看的见的管理，主要以形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高效率的一种科学管理方式。第88页/共150页第89页/共150页3S3S清扫清扫克服克服“脏脏”责任化、标准化 清扫就是点检；实行TPM消除赃污，保持职场内干净、明亮；达到零故障，设备维护在顶峰状态；减少伤害，保证安全。第90页/共150页4S4S清洁清洁制度化、持续化制度化、持续化 l维持上面3S的成果；l成为惯例和制度；l是标准化的基础；l企业文化开始形成。维持作用将3S取得的良好作用维持下去，成为公司的制度；改善作用对已取得的良好成绩，不断进行持续改善，

40、使之达到更高的境界。第91页/共150页l贯彻5S意识，寻找有效的激励方法；l坚持不懈；（不能半途而废）l彻底贯彻3S；进行3S 将3S习惯化 将3S制度化l制度化。（环境维护、设备管理、作业方法、现场巡视、考核）形式化行事化习惯化第92页/共150页5S5S素养素养习惯化、习惯化、标准标准化化 （1）遵守公司的各种规章制度，严格地按照标准作业。强烈的时间观念，遵守出勤时间；标准化，按作业规范要求操作，不随意，养成良好的工作习惯；遵守社会公德，热心公益事业；衣着得体，佩带厂牌或工作证，待人接物诚恳、礼貌；尊重别人，为他人着想。第93页/共150页 （2）主动、积极、认真对待工作。认真、敬业；不

41、断改善，勇于创新；工作应保持良好状态；精心、细心、恒心，认真对待小事，把工作做到最好；以“我要做”的心态，不挑肥拣瘦。（3）有责任感，敬老爱幼，关心家人。（4）信任别人，有广阔的胸怀。互利互惠，与人方便；尊重他人，站在他人的立场考虑问题。第94页/共150页 质量管理精细化 控制产品质量的“零缺陷”；产品质量是生产出来的；质量体现在细节上；6质量管理方法。第95页/共150页质量观念的改变产品特性满足顾客要求无缺陷使企业成本最低质量观念的改变第96页/共150页提高质量正确的产品特性最低缺陷忠诚的顾客好的价格市场份额缩短周期降低保证成本低废品/返工更高的收入更低的总成本最佳经济效益第97页/共

42、150页请计算：99%99%99%99%=高质量 零缺陷 低成本 高收益！第98页/共150页 质量管理精细化 控制产品质量的“零缺陷”；产品质量是生产出来的；质量不是100分，就是0分；质量体现在细节上；6质量管理方法。n每 34 年有 1 小时停电n每月有 7 小时停电n每年有 68 次配错药n每年有 20 万次配错药n在一些主要机场每 5 年有 1次航班不能下降n在一些主要机场每天有 2 个航班不能正常下降n每星期有 1.7 例不成功外科手术+n每星期有 5,000 例不成功外科手术n每 7 个月有 1 分钟不安全自来水n每天有 15 分钟有不安全自来水n每小时丢失 7 件邮件n每小时丢

43、失 2 万邮件99.99966%Good(6 Sigma)Vs99%Good(3.8 Sigma)第99页/共150页 如果按照6控制标准控制质量，产品的优质品率将会达到99.99966%，这意味着，在每一百万件产品中，只有3.4个是不合格的，称为3.4PPM，几乎是零缺陷了！并且，质量越高，生产成本将越低！第100页/共150页质量管理工具数据检查表数据检查表帕雷托分析图帕雷托分析图因果分析图因果分析图直方图直方图散布图散布图统计过程控制图统计过程控制图时序图（时序图（Run ChartRun Chart）质量管理：质量保证第101页/共150页收集与显示数据收集具体过程的数据确定活动的发生

44、频率数据检查表第102页/共150页第103页/共150页帕雷托分析图 1897年由意大利经济学家Vilfred Pareto所提 Duran 将其发展为一般的帕雷托原则80-20原则 帕雷托图中数据的重要性以下降的顺序列按优先顺序表示数据，并将注意力集中在关键数据上，一般来说，关注在前两到三个因素就可以解决绝大部分的问题第104页/共150页2.帕雷托分析图0102030405060123456020406080100120缺陷数目百分比第105页/共150页因果分析图 日本质量管理学者石川馨首先提出，又称石川图或鱼刺图 它把影响产品质量诸因素之间的关系以树状图的方式表示出来，使人一目了然，

45、便于分析原因并采取相应的措施 最后细分出来的原因应是具体的，便于采取实际措施 在细分原因时，应集思广益，力求分析结果准确而无遗漏第106页/共150页主要缺陷材料方法机器人员环境测量第107页/共150页直方图第108页/共150页第109页/共150页 企业生产精细化 获得利润的两大手法：手法一：降低成本 手法二：提高效率通过改善消除浪费，提高附加价值实现第110页/共150页企业的经营思想与获利方法企业的经营思想与获利方法成本中心思想售价=成本+利润代表售价代表成本代表利润售价中心思想成本=售价-利润利润中心思想利润=售价-成本根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场利润根据售价变动属于

46、被动利润型根据售价变化主动降低成本时间价格时间价格价格时间第111页/共150页利润中心型利润中心型减少浪费、主动降低成本、提高利润减少浪费、主动降低成本、提高利润 解决问题的思维：精益思想 解决问题的方法：精益管理 解决问题的途径：精益生产原则：成本可以无限降低改善无止境 成本取决于制造的方法消除一切浪费企业的持续生存之道第112页/共150页从观念开始改变：从观念开始改变：三个公式有何不同？精益生产首先就是要求转变关注点：1、成本+利润=销售价格2、成本=销售价格-利润3、销售价格 -成本=利润过去销售价格现在成本精益的思想第113页/共150页成本成本=成本成本=生产管理的目的：生产管理

47、的目的：不断降低物耗，缩短生产周期，减少不断降低物耗，缩短生产周期，减少库存，压缩占用的生产资金，降低生产成本，提高经济效益。库存，压缩占用的生产资金，降低生产成本，提高经济效益。材料费+生产人工费+设备折旧费+生产车间租赁费+能源费+管理费生产中各资源的最低限度费用+浪费降低成本关于成本的认识l在企业每多生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”第114页/共150页消除生产过程中的一切“浪费”！“减少一成浪费就相当于增加一倍的销售额减少一成浪费就相当于增加一倍的销售额”。大野耐一大野耐一 假如商品售价中成本占9

48、0、利润为10，把利润提高一倍 的途径有：一、销售额增加1倍；二、从90总成本中剥离出10不合理因素（即无谓的“浪费”）。第115页/共150页推行精益就是不断消除浪费的改善过程推行精益就是不断消除浪费的改善过程:消除浪费消除浪费消除浪费浪费浪费浪费没有浪费精益成本目标 企业不断地强化自己的生产过程，随时消除生产过程中的浪费，力求使生产过程中所用的资源绝对最少，从而使整个生产看起来很“精”，但又能达到很“益”的结果。第116页/共150页 认识浪费认识浪费 浪费与价值：浪费与价值：价值的定义价值的定义:一系列增值的活动，客户愿意为这个活动而付钱的。一系列增值的活动，客户愿意为这个活动而付钱的。

49、浪费的定义：浪费的定义：不为产品（或服务）增加价值的任何过程；不为产品（或服务）增加价值的任何过程；尽管是增加价值，但过程中所用的资源不是尽管是增加价值，但过程中所用的资源不是“绝对最少绝对最少”；“顾客顾客”不愿付钱由你去做的任何事情。不愿付钱由你去做的任何事情。下列过程是否为浪费过程下列过程是否为浪费过程?搬运包装作业库存来料检验组装产品电镀油漆加工第117页/共150页 浪费等于在烧钱浪费等于在烧钱我们总结一下在生产过程中哪些属于浪费我们总结一下在生产过程中哪些属于浪费?1.2.3.4.5.6.7.第118页/共150页Overproduction 过量生产Correction 返工Co

50、nveyance 搬运Motion 多余动作Waiting 等待Inventory 库存Processing 过程不当 运营过程中的浪费运营过程中的浪费第119页/共150页工作和干活是不同的概念工作和干活是不同的概念 到处存在浪费的现象到处存在浪费的现象 例如：工人作业的实际内容 有附加价值（增值）的作业 无附加价值（无增值）的作业 浪费 浪浪费费指指那那些些只只会会增增加加成成本本而而不不增增加加附附加加价价值值的的各各生产要素的总和生产要素的总和 计计算算一一下下一一天天工工作作8 8小小时时真真正正在在做做有有附附加加价价值值的的作作业时间是多少？业时间是多少？第120页/共150页（