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1、华夏基石AAA+事业部基层绩效管理体系事业部基层绩效管理体系事业部基层绩效管理体系Human Resource Consultants1考核周期以月度考核为主，半年度考核为辅，主要考核三类指标。考核周期以月度考核为主，半年度考核为辅，主要考核三类指标。考核周期考核周期一月一月二月二月三月三月四月四月五月五月六月六月十二月十二月半半年年半半年年任务目标任务目标以项目的形式下派以项目的形式下派,以完成情况衡量的以完成情况衡量的工作目标；工作目标；定量目标定量目标以数量方式衡量的以数量方式衡量的工作目标，如计划工作目标，如计划达成率、费用率等达成率、费用率等工作能力工作能力主要用于评估被主要用于评估
2、被考核人的个人素考核人的个人素质和潜能。质和潜能。事业部基层绩效管理体系事业部基层绩效管理体系Human Resource Consultants2事业部基层绩效管理体系事业部基层绩效管理体系Human Resource Consultants3事业部基层绩效管理体系事业部基层绩效管理体系Human Resource Consultants4事业部基层绩效管理体系事业部基层绩效管理体系Human Resource Consultants5计划填写人：部门：填写时间：个人月度工作计划简表分类序号工作计划领导评价是否考核项目考核方案备注指标目标值及分值计算方法权重个人制定工作计划12345领导补充
3、项目789沟通双方签字考核人签名：被考核人签名：日期：年 月 日根据月度工作规划会议的精神，结合自身的岗位职责，被考核人拟定根据月度工作规划会议的精神，结合自身的岗位职责，被考核人拟定下月个人工作计划，填入下月个人工作计划，填入下月个人工作计划简表下月个人工作计划简表，上交直线上级，上交直线上级事业部基层绩效管理体系事业部基层绩效管理体系Human Resource Consultants6首先召开月度工作规划会议确定下月工作重点。首先召开月度工作规划会议确定下月工作重点。被考核人自报月被考核人自报月度工作计划度工作计划目标沟通目标沟通书面确认书面确认召开月度召开月度工作规划会议工作规划会议目
4、标沟通时间：目标沟通时间：每月26日之前目标沟通参与人：目标沟通参与人：直线上级、被考核人目标沟通准备资料：目标沟通准备资料：下月工作重点列表、被考核人岗位职责、被考核人下月个人工作计划简表目标沟通的程序：目标沟通的程序：直线上级与被考核人确认其下月个人工作计划简表；直线上级根据部门目标，提出应增加的工作内容，并经被考核人确认；双方确定工作目标46项；逐项讨论工作目标的目标值，权重分配；考核双方应进行充分沟通；在多个下属工作性质、任务相同的情况下，可以考虑采用集体沟通的方式；沟通的结果由部门助理或指定的辅助人员整理在月度绩效考核表中。事业部基层绩效管理体系事业部基层绩效管理体系Human Re
5、source Consultants7附表三：月度绩效考核表附表三：月度绩效考核表被考核人：被考核人：考核人：考核人：部门名称：部门名称：起始时间：起始时间：序号序号指标指标指标释义指标释义权重权重目标值及评分标准目标值及评分标准考核得分考核得分备注备注1234总分：总分：期末自评：期末自评：领导评价：领导评价：考核期初确认：考核期初确认：考核期末确认：考核期末确认：考核人签名：考核人签名：考核人签名：考核人签名：被考核人签名被考核人签名：被考核人签名：被考核人签名：日期：日期：年年 月月 日日 日期：日期：年年 月月 日日事业部基层绩效管理体系事业部基层绩效管理体系Human Resourc
6、e Consultants8目目标类标类型型定定义义来源来源考核方式考核方式1 1定量目标以数量方式衡量的工作目标对直线上级的考核目标；事业部业绩指标库（参考）；部门月度工作计划；部门职责；以数量方式计算考核成绩2 2任务目标以项目的形式下派，以完成情况衡量的工作目标对直线上级的考核目标；事业部业绩指标库（参考）；部门月度工作计划；部门职责；以对任务完成情况的评价计算考核成绩工作目标的分类、定义、来源和考核方式。工作目标的分类、定义、来源和考核方式。考核指标一般在46项；在可以使用定量目标的情况下，尽可能使用定量目标；但对于某些无法简单量化的工作内容，不盲目追求量化；事业部基层绩效管理体系事业
7、部基层绩效管理体系Human Resource Consultants9注意事项：注意事项：单个指标权重一般不小于10%，否则对绩效的影响太微弱；为体现各指标重要程度的不同，指标之间权重的差异应控制在10以上；工作目标越重要，被考核者对该项工作的直接影响力越大，所赋予的权重就越高；考虑同类岗位之间的可比性，相同或近似的指标应尽可能采用相同权重；权重分配由直线上级确定，但应征求被考核人的意见。将各项工作目标按重要程度排序，再赋予不同的权重。将各项工作目标按重要程度排序，再赋予不同的权重。事业部基层绩效管理体系事业部基层绩效管理体系Human Resource Consultants10序号序号K
8、PI权重权重计算公式计算公式评分标准评分标准1物流费用率物流费用率15(费用费用/营业收入营业收入)*100%50以下为满分，以下为满分，65以上为以上为0分，均匀分布，含人工费、分，均匀分布，含人工费、办公费、差旅费、财务费用办公费、差旅费、财务费用2坏帐率坏帐率5(坏帐坏帐/营业收入营业收入)*100%3以下为满分以下为满分,5以上为以上为0分分,均匀分布均匀分布3安全运营安全运营10扣分扣分发生一次消防安全事故，扣发生一次消防安全事故，扣3分，分，货损率（货品损失价值货损率（货品损失价值/营业收入）超过营业收入）超过3开始扣分，每增开始扣分，每增加加0.1，减，减0.2分，扣完为止分，扣
9、完为止4骨干员工流失骨干员工流失率率15骨干员工非道德原因被骨干员工非道德原因被开除以及主动离职人数开除以及主动离职人数/2004年骨干员工年初年骨干员工年初年末平均人数年末平均人数20（含）以下为满分，（含）以下为满分，25（含）以下（含）以下12分，分，30（含）以下（含）以下9分，分，35（含）以下（含）以下7.5分，分，35以上以上0分分5授课完成情况授课完成情况3.53.5-0.2*C总部一级部门经理以上人员按照培训部的计划每季度需提供总部一级部门经理以上人员按照培训部的计划每季度需提供授课不低于授课不低于3小时，小时，C表示未完成任务的人数，分数扣完为止表示未完成任务的人数，分数扣
10、完为止6员工满意度员工满意度3员工满意度调查平均分员工满意度调查平均分员工满意度调查使用与去年相同的问卷和相同的抽样标准；员工满意度调查使用与去年相同的问卷和相同的抽样标准；超过超过7070分满分；每少足分满分；每少足1 1分扣分扣1 1分，不足分，不足1 1分不计，扣完为止分不计，扣完为止定量目标和工作目标要根据具体情况设定评分等级后转换成百分制的定量目标和工作目标要根据具体情况设定评分等级后转换成百分制的分数。分数。举例举例事业部基层绩效管理体系事业部基层绩效管理体系Human Resource Consultants11指标名称指标名称S ABC预算计划执行预算计划执行情况情况完全及时地
11、完完全及时地完成高质量的年成高质量的年度预算计划，度预算计划，精确度极高精确度极高及时完成预算计划，及时完成预算计划，精确度较高精确度较高基本及时完成年度预基本及时完成年度预算计划，但与实际有算计划，但与实际有一定差距一定差距无法及时完成年度预无法及时完成年度预算计划，计划的质量算计划，计划的质量较差，与实际差距较较差，与实际差距较大大库存周转率库存周转率大于等于大于等于3次次2.53次次22.5次次小于等于小于等于2次次差错次数差错次数小于等于小于等于1次次2次次3次次大于等于大于等于4次次供应商等级供应商等级优秀优秀良好良好及格及格差差关于评分标准的一些例子关于评分标准的一些例子举例举例事业部基层绩效管理体系事业部基层绩效管理体系Human Resource Consultants12考核双方在月度绩效考核表上签字，标准着绩效计划阶段的顺利考核双方在月度绩效考核表上签字，标准着绩效计划阶段的顺利完成完成此此课件下件下载可自行可自行编辑修改，修改，仅供参考！供参考！感感谢您的支持，我您的支持，我们努力做得更好！努力做得更好！谢谢!