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1、1适用范适用范围、对象象绩效效评估内容、周期估内容、周期绩效效评估流程估流程绩效效评估估结果的果的应用用绩效效奖金的金的计算算岗位异位异动培培训依据依据员工申工申诉绩效效评估体系的估体系的调整流程整流程绩效效评估管理估管理讲讲 解解 提提 纲纲2考考虑到到业务之之间的相关性和生的相关性和生产系系统考核的特殊情况，本考核的特殊情况，本绩效考核制效考核制度适用范度适用范围为XXX公司公司职能部能部门和和营销公司公司XXX公司公司职能部门职能部门营销公司营销公司适用范围适用范围不含试用期员工不含试用期员工适用范围适用范围3举例岗位的位的业绩指指标包括定量和定性的包括定量和定性的评估指估指标KPIKP
2、I指标指标什么是定量指标什么是定量指标?什么是定性什么是定性*指标指标?能力指标能力指标+能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标反映关键价值驱动力，如财务价值创造(如，股本回报率)运营效率或有效性(如，客户档案资料完备率、软件系统事故次数)战略目标(如，市场占有率)*有些公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，团队意识或沟通能力）需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性考核对象考核对象4现有的有的绩效指效指标体系将公司目体系将公司目标层层分解，大部分分解，大部分岗位将根据位将根据岗位位职责内容内容“领取取”指指标指指标考
3、核考核类指主管及以上管理指主管及以上管理岗位和其他位和其他可用指可用指标考核的考核的岗位位作作为战略管理的工具，平衡略管理的工具，平衡计分卡提供了一整套从公司到部分卡提供了一整套从公司到部门、再到个人的、再到个人的绩效指效指标体系。体系。通通过对指指标进行特性行特性测试、CQT(成本、成本、质量、量、时间)平衡平衡测试和互相关系和互相关系测试，可以使，可以使我我们找到一个适用于我找到一个适用于我们公司公司的定性与定量考核的平衡点的定性与定量考核的平衡点企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/
4、指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标财务性指标财务性指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标考核对象考核对象指标考核类指标考核类指主管及以上管理岗位和其他指主管及以上管理岗位和其他可用指标考核的岗位可用指标考核的岗位5适用范适用范围、对象象绩效效评估内容、周期估内容、周期绩效效评估流程估流程绩效效评估估结果的果的应用用绩效
5、效奖金的金的计算算岗位异位异动培培训依据依据申申诉绩效效评估体系的估体系的调整流程整流程绩效效评估管理估管理讲讲 解解 提提 纲纲6绩效效导向的向的绩效考核管理体系是效考核管理体系是实现公司公司战略目略目标的推的推进剂，岗位位职责是是绩效考核最主要的依据效考核最主要的依据-绩效管理是效管理是联系企系企业策略，外部策略，外部竞争争环境和每个境和每个员工个人表工个人表现的的纽带，这条条纽带使使每个在具体工作每个在具体工作岗位上的位上的员工看到个人的付出工看到个人的付出对企企业成功与失成功与失败的因果关系的因果关系-绩效管理是上下效管理是上下级双向交流的机制双向交流的机制-绩效管理是个人效管理是个人
6、竞争能力和企争能力和企业竞争能力提高的争能力提高的过程程业务流程业务流程KPIKPI责任部门责任部门 KPIKPI 责任个人责任个人 KPIKPI企业核心企业核心竞争能力竞争能力责任部门责任部门竞争能力竞争能力员工个人员工个人竞争能力竞争能力管理流程管理流程 KPIKPI责任部门责任部门 KPIKPI责任个人责任个人 KPIKPI岗位职责考核内容考核内容7本次本次绩效考核制度效考核制度规定考核周期以月度定考核周期以月度为主，主，营销公司月度与季度考公司月度与季度考核核结合合计算算2003年年5月月日一二三四五六123456789101112131415161718192021222324252
7、627282930312003年年4月月日一二三四五六30311234567891011121314151617181920212223242526272829302003年年4月月日一二三四五六3031123456789101112131415161718192021222324252627282930公司职能部门公司职能部门营销公司营销公司考核周期考核周期8适用范适用范围、对象象绩效效评估内容、周期估内容、周期绩效效评估流程估流程绩效效评估估结果的果的应用用绩效效奖金的金的计算算岗位异位异动培培训依据依据员工申工申诉绩效效评估体系的估体系的调整流程整流程绩效效评估管理估管理讲讲 解解 提提
8、 纲纲9每月考核人每月考核人对直接下属的工作直接下属的工作进行考核行考核评估，估，经主管主管领导审核后交人力核后交人力资源源部。两部。两级评估体系保估体系保证了了评估估过程和程和结果的公平性和公正性果的公平性和公正性 绩效考核委员会董事会总经理副总、助理直属经理经理基层员工直接上级直接下级主管上级直接上级直接下级主管上级直接上级直接下级主管上级绩效考核体系10各部各部门月度考核在每月月度考核在每月10前前结束，将初步考核束，将初步考核结果交人力果交人力资源部，人源部，人力力资源部考核源部考核专员在每月在每月12日前将日前将经批准的最批准的最终结果交薪酬果交薪酬专员时间部门经理/总监收集、审核考
9、核结果，对考核过程进行抽查总经理人力资源部开始数据提供部门（会计/财务/生产等）副总/营销公司总经理部门经理收集考核数据，提供考核意见审核部门经理的考核结果，提供考核意见审核副总及直属经理考核数据，并提供考核建议提供统计数据62134每月10日前A针对部门经理的考核数据，提供考核意见511各部各部门月度考核在每月月度考核在每月10前前结束，将初步考核束，将初步考核结果交人力果交人力资源部，人力源部，人力资源部考核源部考核专员在每月在每月12日前将日前将经批准的最批准的最终结果交薪酬果交薪酬专员（续）时间每月12日前部门经理/总监总经理人力资源部数据提供部门（会计/财务/生产等）副总/营销公司总
10、经理接受并处理员工申诉结束将绩效考核结果交薪酬主管将考核结果存档,备晋升降级淘汰以及培训计划参考101112把绩效考核结果通知各个员工绩效考核最终结果789绩效考核最终结果A12数据提供部数据提供部门应及及时准确提供考核数据，人力准确提供考核数据，人力资源部源部负责对考核数据考核数据的准确性的准确性进行抽行抽查，以保，以保证考核的公正性和考核的公正性和严肃性性采购质量控制质量保证体系水电气供应设备保障药品生产营销中心客户服务货物运输仓库管理货款结算示意13适用范适用范围、对象象绩效效评估内容、周期估内容、周期绩效效评估流程估流程绩效效评估估结果的果的应用用绩效效奖金的金的计算算岗位异位异动培培
11、训依据依据员工申工申诉绩效效评估体系的估体系的调整流程整流程绩效效评估管理估管理讲讲 解解 提提 纲纲14一个一个设计再好的再好的绩效管理体系，也需要配上相效管理体系，也需要配上相应的激励体系，以鼓励的激励体系，以鼓励和和惩罚表表现好与坏的好与坏的员工工绩效效奖金金详见薪薪资制度制度晋升、降晋升、降职、调动、辞退、辞退作作为重要的参考依据，以印重要的参考依据，以印证员工的工作能力和工作成工的工作能力和工作成绩员工培工培训对绩效效结果和改果和改进计划划进行分析，行分析，作作为培培训的重要依据的重要依据教育教育培训培训(Persuasive，Educative Leadership)奖励与授权奖励
12、与授权(Reward and Delegative Leadership)干预并进行必干预并进行必要调整要调整(Directive，Interventionist Leadership)提供提供必要指导必要指导(SupportiveCoaching Leadership)是否是与企业理念符合程度达成绩效目标15为保保证考核公平公正，考核公平公正，员工工对考核考核结果有异果有异议时可向人力可向人力资源部提出源部提出投投诉对评估估结果有异果有异议时，首先，首先应通通过双方的沟通来解决双方的沟通来解决不能妥善解决不能妥善解决时，被考核人可在考，被考核人可在考核核结束后束后3日内向人力日内向人力资源部
13、提出投源部提出投诉人力人力资源部必源部必须在接到投在接到投诉之日起之日起2日内予以解决日内予以解决16适用范适用范围、对象象绩效效评估内容、周期估内容、周期绩效效评估流程估流程绩效效评估估结果的果的应用用绩效效奖金的金的计算算岗位异位异动培培训依据依据员工申工申诉绩效效评估体系的估体系的调整流程整流程绩效效评估管理估管理讲讲 解解 提提 纲纲17作作为支持公司支持公司战略目略目标实现的工具，根据公司年度目的工具，根据公司年度目标、主要流程、主要流程、岗位位职责等的等的调整，每年都要整，每年都要对绩效效评估体系估体系进行重新行重新评估和估和调整整每年每年12月份，月份，战略略规划部根据划部根据公
14、司公司战略略计划、划、组织架构、主架构、主要流程等方面的要流程等方面的调整，整，对绩效效评估体系运行状况估体系运行状况进行分析行分析经总经理同意后，由理同意后，由战略略规划划部部牵头成立成立绩效考核委效考核委员会，会，进行行战略目略目标细分，分析关分，分析关键驱动因素，确定因素，确定绩效指效指标和和权重，制定重，制定实施施细则提高市场份额提高客户满意度市场份额客户满意度2.12.2提高终端覆盖积极开拓国际市场提高一批协议客户提高终端客户满意度提高消费者满意度2.1.12.1.22.2.12.2.22.2.3新开发OTC终端数一批协议客户满意度终端客户满意度消费者满意度新开发新药终端数新开拓的国
15、际市场数客户流失率？提高市场份额市场份额2.1提高终端覆盖积极开拓国际市场2.1.12.1.2新开发OTC终端数新开发新药终端数新开拓的国际市场数？18绩效考核委效考核委员会根据公司的年度目会根据公司的年度目标，设定关定关键绩效指效指标总体目体目标值-每年每年12月，各部月，各部门可根据客可根据客观环境的境的变化和工作化和工作实际，向，向战略略规划部提出关划部提出关键绩效指效指标调整建整建议-所有既定绩效指标和公司总计目标值在确定后不再作任何调整。所有既定绩效指标和公司总计目标值在确定后不再作任何调整。-特殊情况需经绩效考核委员会讨论，总经理批准。影响公司年度经营计划或特殊情况需经绩效考核委员
16、会讨论，总经理批准。影响公司年度经营计划或公司战略发展的关键绩效指标和目标值必须呈董事会批准。公司战略发展的关键绩效指标和目标值必须呈董事会批准。19适用范适用范围、对象象绩效效评估内容、周期估内容、周期绩效效评估流程估流程绩效效评估估结果的果的应用用绩效效奖金的金的计算算岗位异位异动培培训依据依据员工申工申诉绩效效评估体系的估体系的调整流程整流程绩效效评估管理估管理讲讲 解解 提提 纲纲20生生产人人员转任任职能部能部门职员，其，其评估周期自估周期自调动下月开始下月开始计算。算。调动当当月在新月在新岗位期位期间按照按照岗位表位表现进行考核。特殊情况行考核。特殊情况报主管副主管副总批准。批准。
17、2003年年5月月日一二三四五六2627282930312003年年4月月日一二三四五六303112345678910111213141516171819202122232425262728293012345678910111213141516171819202122232425调动当月在新岗位按调动当月在新岗位按照岗位表现评估照岗位表现评估列入当月评估计划列入当月评估计划21为减少减少计算算错误，避免考核中出，避免考核中出现数据不一致数据不一致现象，象，传送数据送数据时一律一律设上只上只读密密码，请不要在文件属性中不要在文件属性中设置置221.点击工具点击工具2.选择选择“选项选项”设置只读
18、密码步骤，在设置只读密码步骤，在Word文件中方法亦同文件中方法亦同232.输入密码输入密码1.选择选择“安全安全性性”选项卡选项卡3.点击确定点击确定设置只读密码步骤，在设置只读密码步骤，在Word文件中方法亦同文件中方法亦同24沟通模式沟通模式各级被考核人应建立行动计划以实现目标，并就需要取得的支各级被考核人应建立行动计划以实现目标，并就需要取得的支持与上级进行沟通持与上级进行沟通最终成果最终成果总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?我认为你应该做更多些，比如.”业务单位领导“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门的支持”“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及”财务总
19、监战略规划KPI 1.年度计划实施安排 活动同意支持X X。.2.33.1。签字签字部门经理部门经理主管副总主管副总行动计划行动计划示意性25基于基于岗位位职责的的业绩评估和估和违反管理制度的反管理制度的处罚含含义不同，因后者的原因被不同，因后者的原因被免免奖时，考核人仍，考核人仍应与下属一起回与下属一起回顾工作的完成情况和如何更好的改工作的完成情况和如何更好的改进工作工作违反公司管理制度，如上班聊天、迟到、弄虚作假等，按照有关管理制度进行处理本考核制度无法界定清楚的，考核人要及时向主管领导反馈，必要时由人力资源部协同解决因违反公司制度予以免奖者，其直接上级仍需认真对待对其本人的评估，为公司对
20、员工进行连续性评价提供依据。26小组成员小组领导(被评估人)其它同事或客户 评估人检测评估数据和反馈信息提供下一步的工作建议就被评估人的技能以及完成工作的努力程度征求反馈信息收集考核数据你对今年的业绩怎么看待?每个人似乎都认为你今年的业绩十分出色，特别是在.你在员工发展技能方面有长足的进步，你的下属员工都称你是一位出色的良师益友.但是，有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入.你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知.祝明年好运气!我认为这一评估结果是切实可信的。但是有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。谢谢.我认为
21、今年在业绩改善方面成绩卓著大多数成绩都是由我们的团队协同完成绩效考核的价效考核的价值不在于填写几不在于填写几张表格，考核人表格，考核人应对下属的工作提供必下属的工作提供必要的支持和要的支持和辅导，并提出下一步改，并提出下一步改进的建的建议27业绩报告业绩报告业绩管理流程看似复管理流程看似复杂，最，最终成果成果应是是简单易操作的易操作的1.1.业绩衡量标准业绩衡量标准2.2.业绩合同业绩合同3.3.业绩评估报告业绩评估报告4.4.与业绩挂钩的薪酬与业绩挂钩的薪酬类型KPI目标权重单位预算奖金业绩评级目标完成评估KPIKPI指标指标能力指标能力指标总结总结KPI28未按照制度未按照制度规定完成定完成对下属的下属的绩效效评估估时，将按照以下，将按照以下规定予以警告定予以警告弄虚作假、考核不实者免去考核人职务，情节严重者予以辞退。没有按照规定时间完成考核上交人力资源部的，其未完成人员的奖金顺延至下月计发，并对考核人和有关领导予以免半月奖以上处罚；