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1、会计学1现代企业管理复习题现代企业管理复习题政企分开政企分开 在理在理顺企企业国有国有资产产权关系、关系、产权明晰的基明晰的基础上，上，实行企行企业与政府的与政府的职能分离，建立新型的能分离，建立新型的政府与企政府与企业的关系。的关系。第1页/共31页公司治理结构公司治理结构 公司治理公司治理结构是有关所有者、董事会和高构是有关所有者、董事会和高级经理人理人员之之间权力分配和制衡关系的一种制度安排，力分配和制衡关系的一种制度安排，表表现为明确界定股明确界定股东大会、董事会、大会、董事会、监事会和事会和经理人理人员职责和功能的一种企和功能的一种企业组织结构。构。第2页/共31页 “战略战略”是指
2、组织根据内、外部环境制定的全是指组织根据内、外部环境制定的全局性或决定性的谋划或规划。局性或决定性的谋划或规划。战略略第3页/共31页 企业在市场活动中，通过分析外部环境和内部企业在市场活动中，通过分析外部环境和内部条件，为求得生存和发展而做出的总体的长远的谋条件，为求得生存和发展而做出的总体的长远的谋划。划。企企业战略略第4页/共31页生产运作的类型生产运作的类型 根据工艺过程的特点分类：根据工艺过程的特点分类：u离离散散性性生生产产：指指物物料料离离散散地地按按一一定定工工艺艺顺顺序序，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品。在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品。u连连续续性性生生产
3、产：是是物物料料均均匀匀、连连续续地地按按一一定定工工艺艺顺顺序序运运动动，在在运运动动中中不不断断改改变变形形态态和和性性能能，最最后后形成产品。形成产品。第5页/共31页顺序移动方式顺序移动方式 一一批批零零部部件件或或产产品品在在上上道道工工序序的的加加工工全全部部完完成成以以后后，才才整整批批地地从从上上道道工工序转入下道工序加工。序转入下道工序加工。第6页/共31页平行移动方式平行移动方式 每每个个零零件件在在上上道道工工序序的的加加工工结结束束后后，立立即转入下道工序进行加工。即转入下道工序进行加工。第7页/共31页平顺移动方式平顺移动方式 一一批批零零件件在在上上道道工工序序尚尚
4、未未全全部部加加工工完完毕毕，就就将将已已加加工工好好的的一一部部分分零零件件转转入入下下道道工工序序加加工工，以以恰恰好好能能使使下下道道工工序序连连续续地地全全部部加加工完该批零件为条件。工完该批零件为条件。第8页/共31页 将必需物品与非必需品区分开，将必需物品与非必需品区分开，在岗位上只放置必需物品。在岗位上只放置必需物品。5S5S的含义的含义整理整理第9页/共31页5S5S的含义的含义整顿整顿 对整理之后留在现场的必要的物品对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐，明确数量，分门别类放置，排列整齐，明确数量，并进行有效地标识。并进行有效地标识。第10页/共31页5S的含义
5、清扫清扫 清除工作场所内的脏污，并防清除工作场所内的脏污，并防止脏污的发生，保持工作场所干净止脏污的发生，保持工作场所干净亮丽。亮丽。12第11页/共31页5S的含义清洁 将整理、整顿、清扫的做法规范化、将整理、整顿、清扫的做法规范化、制度化，并贯彻执行及维护。制度化，并贯彻执行及维护。第12页/共31页5S的含义素养素养 人人养成好习惯，依规定行事，培养人人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取的精神。积极进取的精神。14第13页/共31页质量控制质量控制 在在质质量量形形成成之之前前及及形形成成过过程程中中，采采取取的的质质量量检检测测和和控控制制手手段段、措措施施和和方方法，防止发生质量问
6、题的过程。法，防止发生质量问题的过程。第14页/共31页v生产经营的目的不同生产经营的目的不同 v经营者的身份不同经营者的身份不同 v经营者的性质、素质不同经营者的性质、素质不同 v生产的形式、规模不同生产的形式、规模不同 工场手工业与家庭手工业比较的特征工场手工业与家庭手工业比较的特征第15页/共31页企业生产的特征企业生产的特征企业生产的特征企业生产的特征v生产规模空前扩大，产生了垄断企业组织生产规模空前扩大，产生了垄断企业组织 v生产技术有了迅速发展生产技术有了迅速发展 v企业从传统经验型管理进入到科学管理阶段企业从传统经验型管理进入到科学管理阶段 v企业的所有权与经营权分离企业的所有权
7、与经营权分离 v企业之间的竞争激烈，加速了兼并企业之间的竞争激烈，加速了兼并 v企业的社会责任改变企业的社会责任改变 第16页/共31页合伙制企业合伙制企业合伙制企业合伙制企业优点优点：成立法定手续简便，信用较好，：成立法定手续简便，信用较好，容易筹措资本。容易筹措资本。缺点缺点：容易造成决策上的延误；企业存：容易造成决策上的延误；企业存续相对不稳定；企业规模仍存在局限性。续相对不稳定；企业规模仍存在局限性。第17页/共31页战略与策略联系战略与策略联系v 战略指导策略战略指导策略v策略支持战略策略支持战略第18页/共31页战略与策略区别战略与策略区别v战略要看方向，策略要看时机战略要看方向，
8、策略要看时机；v战略需要做减法，策略需要做加法战略需要做减法，策略需要做加法；v战略是长远而简单的，策略是短促而复战略是长远而简单的，策略是短促而复杂的。杂的。第19页/共31页购买者的讨价还价手段购买者的讨价还价手段 购买者所采取的手段主要有：要求购买者所采取的手段主要有：要求压低价格、要求较高的产品质量或更压低价格、要求较高的产品质量或更多的服务，甚至迫使作为供应者的企多的服务，甚至迫使作为供应者的企业互相竞争等。业互相竞争等。第20页/共31页22现场管理落后的主要表现现场管理落后的主要表现 现场生产秩序混乱；现场生产秩序混乱；现场到处存在浪费现象；现场到处存在浪费现象；现场环境现场环境
9、“脏、乱、差脏、乱、差”；现场人员的素质有待提高现场人员的素质有待提高 第21页/共31页n n整顿的目的 使工作场所一目了然；作业时，节省寻找物品的时间；消除过多的积压物品；创造整齐的工作环境 23第22页/共31页n n素养的目的素养的目的 让员工遵守规章制度；让员工遵守规章制度；培养良好素质习惯的人才；培养良好素质习惯的人才；铸造团队精神铸造团队精神 24第23页/共31页公司治理结构的组织形式公司治理结构的组织形式决策机构：股决策机构：股东大会和董事会大会和董事会监督机构：督机构：监事会事会 执行机构：行机构：经理人理人员第24页/共31页内部制衡关系内部制衡关系股股东大会与董事会的信
10、任委托关系：大会与董事会的信任委托关系：董事会受股董事会受股东委托来委托来经营公司公司 受托受托经营的董事不同于受雇的的董事不同于受雇的经理人理人员 大法人股大法人股东一般会派出自己的代表充当被持股公司的董事一般会派出自己的代表充当被持股公司的董事 第25页/共31页内部制衡关系内部制衡关系董事会与董事会与经理人理人员之之间的委托代理关系的委托代理关系：经理人理人员的的权利受到董事会委托范利受到董事会委托范围的限制的限制 公司公司对经理人理人员要有一定的要有一定的约束和激励机制束和激励机制 第26页/共31页内部制衡关系内部制衡关系股东大会、董事会与经理人员、监事会的相互制衡股东大会、董事会与
11、经理人员、监事会的相互制衡：董事会作为公司的法定代表结构，职权也受到一定的约束；董事会作为公司的法定代表结构，职权也受到一定的约束；经理人受聘于董事会，统管公司日常经营业务，在董事会授经理人受聘于董事会，统管公司日常经营业务，在董事会授权范围内有权决策；权范围内有权决策；监事会由股东代表和职工代表组成，负责对董事会及其成员监事会由股东代表和职工代表组成，负责对董事会及其成员以及经理人员进行监督检查以及经理人员进行监督检查 第27页/共31页n n某企业生产某种产品，全年需要某种原料36000公斤，已知该物资的单位价格为8元每公斤，年存储费率为单价的25%，每次订购费用为4000元，在不允许缺货的条件下，如果一次订货一次进货，则该企业每次采购的经济批量为多少？29第28页/共31页SWOT分析法分析法机会机会威胁威胁内部优势内部优势内部劣势内部劣势增长型战略增长型战略扭转型战略扭转型战略防御型战略防御型战略多种经营战略多种经营战略第29页/共31页波士顿矩阵波士顿矩阵高高低低低低高高相对市场份额相对市场份额市市场场增增长长率率“明星明星”业业务务“问题问题”业业务务“现金现金牛牛”业业务务“瘦狗瘦狗”业业务务第30页/共31页