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1、精选优质文档-倾情为你奉上工程项目精细化管理应知应会知识汇编目录编制说明2015年，是集团公司的“精细化管理年”，为了进一步提高集团公司全体员工的精细化管理意识，营造集团公司浓厚的精细化管理氛围，确保集团公司各项精细化管理工作安排的落地和生根，集团公司编制了工程项目精细化管理应知应会学习宣贯手册，供大家进一步学习精细化管理知识，了解精细化管理的目的和原则，掌握精细化管理的内涵和精髓。本宣贯手册包括三部分内容，分别为基本概念、项目生命周期各阶段管控要点及知识问答。第一部分 基本内涵一、工程项目精细化管理的目的工程项目精细化管理旨在加强工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目
2、管理水平和盈利能力；实现企业发展质量及经济效益不断提高。二、工程项目精细化管理的原则工程项目管理要遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则。“集约化”管理是增强集团公司和子分公司对项目的管控能力，实现项目管理由前台管理向后台管控转变，提高项目运行质量的重要管理手段。主要体现物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行等“12集中管理”。“标准化、精细化”是项目管理应坚持的基本原则，突出体现在“项目管理层级化、要素管控
3、集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化”等“13化管理原则”。三、工程项目精细化管理的内涵一个目的：企业发展质量及经济效益不断提高。两个转变：由粗放式管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管控转变。三支队伍：子分公司法人管项目团队、职业项目经理人团队、作业层队伍。四个支撑：一定编两定额管理制度等组织支撑、施工作业指导书等标准支撑、成本管理信息系统等系统支撑、标准化管理流程支撑。五个集中：劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集中招标采购、设备集中采购
4、租赁、施工组织设计集中管理。六个关口：投标评审关、成本核算关、责任落实关、调概索赔关、结算销号关、绩效考核关。四、工程项目精细化管理的精髓一条主线：工程项目全过程管理，分为投标管理、前期策划、项目部组建、施工准备）、过程管理、收尾管理、后评价管理等七个阶段。一种理念：法人管项目，突出子分公司项目管理的核心（管理主体）作用。一个核心：以成本管理与控制为核心。五、工程项目的分级管理工程项目实行分级管理。股份公司是工程项目管理的指导层；集团公司是工程项目管理的管控层；子分公司是工程项目管理的主责层；项目部是工程项目管理的执行层；作业层是工程项目管理的操作层。六、后台管理后台管理是精细化管理“两个转变
5、”的核心，其根本是“法人管项目”，其别项目的管理模式。集团公司和子分公司（以下统称“公司”）为项目精细化管理后台，所有工程项目都要按照“法人管项目”的理念，规范组织体系、制度体系、标准体系、绩效考评体系及信息体系的建设，实现公司对项目的后台控制。后台管理的主要内容包括：（一）项目组织机构设置公司根据“一定编两定额”规定，结合项目实际，确定项目部组织机构和定员定编。（二）建立后台管控体系1.后台成本管控体系公司通过构建责任成本管理体系、成本要素价格体系、临时工程建设标准、搭建大型机械设备和周转料管理信息平台、组织劳务分包竞标和主要物资和大型设备的集中招标采购、审定项目部劳务分包、物资（含周转材料
6、）和机械设备采购及租赁合同，审核劳务结算、物资量价控制、周转材料和机械租赁结算，实行集中结算、集中审批、集中支付等方式。公司把项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料消耗数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实，实现关键要素后台集中管控。2.推行“一定编两定额”管理“一定编”是指不同规模、不同工程类别的项目机构定编定员；“两定额”是指不同
7、地区项目部的人年均管理费用定额和不同地区、不同工程类别项目的劳务分包指导价（限价）。股份公司、集团公司按指导价管理，子分公司、项目部实行限价管理。集团公司制定的指导价、项目经理部定员、定编及管理费用标准高出股份公司10%以上，须报股份公司审批，10%以内报股份公司备案；子分公司高出集团公司5%以上，须报集团公司审批。3.建立产品清单和责任矩阵项目产品是项目构成和项目预算的基本单元。项目产品清单利用工作分解结构(WBS)技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对构成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个
8、层面分解，最终细化到项目产品层，形成项目产品的集合。子分公司应指导项目部建立管理工作责任矩阵，运用WBS技术，全面梳理项目部职责管理和服务的具体工作，建立项目管理工作清单，形成管理责任矩阵的纵列；运用RAM的方法，将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排；纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系（如主持、协助、参与、检查等）（三）建立管理标准，制定管理流程通过制订工程项目管理手册、临时工程建设标准等标准文件，制定标准管理流程，明确各项业务工作标准、明晰各项管理和作业流程、统一输出格式，规范项目各项管理行为。股份公司发布了工程项目精细化管理业务流程8
9、8个，其中固化了34个。集团公司结合公司实际情况，在此基础上补充编制了166个。（四）全面推行工程项目合同示范文本为防范合同起草的法律风险，减少项目管理合同审查的重复工作，增强操作执行能力。股份公司和集团公司统一印发工程项目常用合同示范文本，并全面推行。常用合同示范文本主要包括工程施工专业分包合同、工程劳务分包合同、劳务派遣协议、承揽合同、买卖合同、机械设备租赁合同等18个常用合同版本。（五）构建工程项目管理绩效考核体系股份公司印发工程项目管理绩效考核指导意见（试行，进一步完善了股份公司绩效考核体系，规范了法人管项目以及工程施工项目部的经营管理行为。工程项目实施超额利润奖励、全额风险抵押和模拟
10、股权分配三种激励方式。鼓励目标利润在1000万元左右的项目实行项目管理责任全额风险抵押制度；目标利润在3000万左右的项目实行模拟股权分配机制。集团公司工程项目绩效考核以年度考核和期末考核方式进行，包括财务绩效指标和管理绩效指标；年度绩效考核设“目标利润、营业收入、形象进度、安全质量、现款上交”五项否决性指标。（六）职业项目经理队伍建设项目经理实行职业化管理，认定与聘用相结合；职业项目经理等级由高到低依次分为特级、一级、二级、三级、四级、五级共六个等级；确定了基薪标准。（七）作业层队伍建设作业层队伍建设目标是：建设以我为主的核心型、受我所控的紧密型、为我所用的普通型三个层面作业层队伍，构建专业
11、化公司、劳务施工企业两大刚性平台。（八）推广使用中国中铁项目成本管理信息系统以项目标准管理流程为基础，大力推广使用中国中铁项目成本管理信息系统，建立有效的后台卡控机制，实现后台在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，规范项目各项管理行为。第二部分 工程项目全过程管控要点一、投标管理阶段投标管理阶段主要内容包括标前调查、投标评审、合同签订、投标总结四个方面工作，主责部门是公司市场开发部门。标前调查应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查及竞争对手调查等。要求拟任的
12、项目经理尽可能参加标前调查，并形成调查报告。投标评审是指根据调查报告，组织专题评审会，对项目的各类风险程度进行评估。原则上不投亏损标。合同签订是指公司组织相关部门进行合同评审，根据评审意见与建设单位商谈，按程序签订正式合同。投标总结是指公司应收集汇总开标信息，对中标或未中标原因进行分析，建立投标信息数据库。二、前期策划管理阶段前期策划过程主要包括营销（合同）交底、施工调查、管理交底、项目管理策划书四个方面内容。（一）营销（合同）交底项目中标后投标主责单位市场营销（开发）部及时就投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等向公司和项目部相关部门进行书面交底，同时移交招投标文
13、件。（二）施工调查营销（合同）交底后，子分公司分管领导牵头，工程管理部门组织技术部门、市场营销部门、安全质量部门、人力资源部门、成本管理部门、物资机械部门和项目部进行施工调查。施工调查结束后，编制施工调查报告，经分管领导审批后发至其他领导、相关部门、参与施工的子（分）公司及项目部，作为管理交底、编制项目管理策划书和实施性施工组织设计的依据。施工调查内容主要应包含：工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案的选择、重点工程情况、成本要素的调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况等。（三）管理交底施工调查结束后，公司企业管理部门组织对新中标项目进行施工阶段管理交底。管理交底内容包括：
14、技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核及党群工作交底；相关业务部门应将股份公司和集团公司下发的作业指导书，施工调查报告，国家、地方、行业法律法规（环境和职业健康安全）、技术标准文件一集重点内容的解释和如何实现的具体做法，管理职能涉及的重要及以上风险和风险防范控制，结合本工程提出的管理要求和建议等作为交底内容之一。（四）项目管理策划项目部根据施工合同、施工调查报告和公司管理交底要求，编制项目管理策划书。公司工程管理部组织相关部门评审，分管领导审批，项目部修订后执行；修订完的项目管理策划书报公司工程管理部备案。项目管理策划书应包括
15、（但不限于）以下内容：项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。三、组建项目部阶段项目部的组建工作主要包括、机构设置、项目管理委员会和制度建设等方面。项目部管理机构原则上按照工程部、物机部、安质部、工经部、财务部、办公室、试验室等“五部两室”设置，可结合合同约定和项目具体情况进行适当调整。项目部均成立以项目经理为主任，项目副经理为副主任，相关部门负责人为成员的
16、项目管理委员会，负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督。项目部应以管理工作责任矩阵为基础，制定部门机构责任书和员工岗位责任书。项目部应分别建立物资管理、机械管理、分包管理、安全质量环保管理、技术管理、财务管理、成本管理、合同管理及其它制度。四、施工准备阶段施工准备阶段主要有以下六项工作：1.项目部应严格执行项目管理策划书，有计划有步骤的逐一落实。2.施工组织、施工方案的技术管理。项目经理负责总体施工组织设计的编制，项目总工、副经理、工程部、安质部、物机部参与编制；项目总工负责专项施工方案的编制。3.临建及标准管理。公司制定临时工程建设标准。项目部结合项目的实际情况
17、，按照公司制定的临建标准进行临时工程设计，上报公司审批后实施。4.工程分包及外协队伍组织管理。项目部应按合理划分分包区段，节约资源，形成竞争，便于管理的原则确定分包方案，并通过招标、竞标和集体决策的方式确定劳务队伍。5.公司分管领导组织测定项目目标成本，经公司审核批准后下达执行。6.公司总经理与项目经理签订工程项目管理目标责任书，其中包括项目部管理目标、公司及项目部权责关系、考核及奖罚等内容。五、过程管理阶段过程管理阶段是项目管理关键阶段；主要包括成本管理、技术管理、物资管理、机械管理、进度管理、安全质量管理、财务管理及日常管理等。（一）成本管理成本管理是项目全过程管理的核心。项目责任成本管理
18、包括责任成本预算、责任成本分解、责任成本计价、责任成本核算、责任成本分析、责任成本检查及预警及责任成本考核和奖惩等。项目部根据公司下达的责任成本预算，将其细化分解到分部分项工程，建立项目工程数量总控台账，作为成本控制的标准。项目责任成本要从工、料、机、现场管理费等方面进行控制。项目部每月（季）进行责任成本核算或责任成本分析，重点是实际成本与责任成本偏差。公司按年度对项目进行考核，按照项目经济责任承包书进行兑现。项目部在全面掌握合同条款并结合现场具体情况编制变更索赔策划书，定期召开变更索赔例会分析总结，过程中积累变更索赔的原始资料，为变更索赔打好基础。项目开工后三至六个月内，公司分管领导组织相关
19、部门进行责任成本检查。对于施工组织不力、管理不善等原因造成项目实际毛利率低于下达目标毛利率的一定比例时，公司将对项目发出预警通告。（二）技术管理项目部应建立以项目总工程师为第一责任人的技术管理体系，明确技术管理分工，建立技术管理规章制度，规范技术管理行为。技术管理制度包括技术资料管理制度、测量复核制度、试验检测管理制度、施组方案管理制度、技术资料签字、复核及检算制度、技术交底制度、技术交接制度、过程控制管理制度、重大问题请示报告制度、竣工文件管理制度等。（三）物资管理物资管理主要包括物资计划管理、物资采购管理、物资供应管理、现场管理、限额发料管理、物资核算分析管理和剩余及废旧物资管理、物资信息
20、化管理等内容。物资采购实行分级、分类管理。积极推行物资集中（区域）招标采购、战略采购、网上竞价采购等方式；充分利用股份公司中国中铁电子商务平台开展物资采购业务。集团公司公司负责对钢材、水泥、商砼、钢绞线等主要材料设备实行区域物资集中招标采购；子分公司公司负责对地材及其它工程主体所需的物资集中招标采购；二三项料由实行网上竞价采购；油品、钢轨等专项物资按照股份公司规定集中采购。采购物资必须与供方签订采购合同，采购合同及相关补充协议签订前须进行两级合同评审，报公司审批后签订。严禁劳务企业自行采购工程实体物资。项目部要强化物资计划管理、现场管理和限额领料管理。建立项目主要物资总控台账，实行月（季）度物
21、资（采购）计划管理制度，根据工程部位、分部分项工程提报主要物资需用量计划。项目部应坚持“月核算、季分析”的核算原则，定期开展材料核算工作。每季度应进行一次详细的“量、价、费用”三方面的物资核算、分析，做到基础数据真实、完整。（四）机械管理机械设备管理主要包括编制机械设备配置计划、机械设备购置、机械设备租赁管理、机械设备进（退）场管理、机械设备现场管理、特种机械设备管理、机械设备台帐管理等方面内容。项目部工程部根据施工组织设计和项目施工进度安排提出机械设备配置计划，上报公司审批；公司根据项目施工生产需要，结合自有机械设备保有情况和使用状况对机械设备配置计划进行审批，确定设备配备方式。机械设备原则
22、上内部调剂，内部资源不能满足时，通过外部租赁解决。公司要建立机械设备调剂平台、定期发布租赁指导（限）价。无论是公司自有、外部租赁或劳务企业自带，均应纳入特种设备管理范畴；特种设备必须取得地方特种设备监督管理部门颁发的“安装验收检验报告”和安全检验合格证。（五）进度管理项目部建立以项目经理为责任主体，由项目部领导、各部门负责人、作业队长及班组长组成的项目进度控制体系，并明确相应职责；项目部根据合同约定和审批的施工组织设计，在确保安全、质量的基础上，以均衡生产为原则，实行施工进度全过程动态控制。（六）安全质量管理项目部建立以项目经理为组长的项目安全生产领导小组，项目经理是安全生产的第一责任人。集团
23、公司成立安全质量稽查大队及区域性稽查队，加强现场安全稽查和督促整改。项目经理、安全总监、安质部长、安全员、质检员、群众安全生产监督员、特殊工种需按要求持证上岗。项目部应编制安全质量策划书和安全质量制度、领导代班制、三检制、旁站制度，奖惩问责制度等；应加强外协队伍岗前教育、坚持每日的早点名及班前安全讲话，每周安全总监检查，每月项目经理巡检，定期开展安全教育。（七）财务管理财务管理主要包括财务机构和人员管理、财务基础管理、预算管理、资金管理、债权债务管理、劳务人员工资支付管理、收入成本费用核算、经济活动分析、税务管理、财务监察等内容。项目部应设置财务部门，配备专职会计人员。财务人员坚持不相容职务相
24、分离的原则；财务人员的任用应当实行回避制度；未取得会计从业资格证书的人员，不得从事财务工作；外聘人员不可独立担任项目财务工作。项目资金管理实行集中管理，“AB账户”管理；资金支付，实行党政会签制度；分包结算坚持“三统一”（统一合同文本、统一单价、统一台账）、“四不结算”（没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算）、“五不付款”（签发的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务规定的签字不付款）。项目部每季度进行责任成本分析，将实际发生成本和责任成本进行比较，在责任成本分析的基础上进行经济活动分析。经济活
25、动分析的内容包括责任成本分析、项目综合分析、项目产值（进度）分析、业主验工分析、成本盈亏分析、资金收支分析、债权债务分析等内容。（八）审计与监察管理集团公司和子分公司所有的工程项目都必须接受内部审计监督。亏损项目和未完成指标的工程项目为重点审计对象。外部审计管理包括建立定期汇报制（信息传递）、管理机制、自查整改、审计配合、问责机制等重点内容。项目期末考核兑现应“先审计，后兑现”，项目经理离任应实施审计程序。监督检查主要以效能监察、日常监督检查及督查督办工作考核等方式进行。通过监督检查，对发现的执行力不强，影响工作效能或管理不善、失职渎职造成项目亏损、给企业带来经济损失或不良影响的行为人及负有责
26、任的相关人员按照集团公司有关制度办法进行问责。问责包括经济处罚、组织处理和党纪政纪处分。（九）日常管理项目部根据项目实施的具体情况，编制项目月、季、年度报告，按时上报公司，公司责任部门组织有关部门和人员对项目管理报告进行分析并及时反馈。项目部定期开展生产例会、安全总监周巡检、项目经理带队的安全生产检查以及责任成本核算分析、经济活动分析等管理工作。六、收尾管理阶段收尾项目的界定：工程已实质完工，并通过建设单位组织的竣工初验；或工程主体全部完工，施工累计进度达到工程总量的95%以上。收尾项目的认定程序及人员组成：公司工程管理部对具备收尾条件的项目，报分管领导审批后下达收尾项目通知书，并由人力资源部
27、下达项目交验清算小组名单。小组人员应由原项目经理、书记、总工、工程部长、财务部长、工经部长等组成，包括已分流到其他单位的关键岗位人员。原项目经理应始终负责项目收尾工作，调出收尾项目的各相关人员，当收尾项目需要时，必须回项目协助处理相关业务。项目经理是收尾项目清算第一责任人，工程部、工经部负责人是具体落实人，做好跟踪落实概算清理、竣工清算、外部审价、审计等工作，且不因工作岗位的调整而改变。竣工结算必须报公司工程经济部（或成本管理部）审核后才能上报建设方。工程移交时，交验清算小组应将项目实施过程中的项目管理策划书及成本管理、技术管理、分包管理、材料管理、进度管理、安全质量环保管理等资料整理归档。项
28、目交验清算小组应做好项目的工程总结工作；按合同约定完成保修责任，收取尾款及质保金后，撤销项目部。七、后评价阶段项目完工后，项目经理组织相关部门对照项目管理策划书，全面回顾项目管理过程，查找项目管理行为的得与失，总结经验与教训，形成后评价报告，不断提升公司项目管理整体水平。第三部分 应知应会知识问答1中国中铁股份公司推行工程项目精细化管理，两个转变的核心是什么？答：工程项目精细化管理是一个系统的管理体系，股份公司推行工程项目精细化管理，要求实现两个转变，其核心是前台管理向后台管理的转变，提高后台对项目的系统管控能力。2工程项目精细化管理的目的是什么？答：加强公司工程项目管理，规范项目管理行为，健
29、全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力，提高企业发展质量和经济效益。3工程项目精细化管理的原则是什么？答：工程项目精细化管理要遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”的原则。4项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控，增强公司对项目的控制力，实现项目管理由前台管理向后台管控转变，提高项目运行质量。“12大集中”管控主要包括那些内容？ 答：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。5项目管理标准化、精细化突出
30、体现在“13化”管理，其中“13化”管理内容有哪些？答：项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。6. 工程项目精细化管理的核心内涵是什么？答：工程项目精细化管理的核心内涵主要包括六个方面：（1）一个目标：提高企业发展质量和经济效益;（2）两个转变：由过去的粗放式管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管控转变;（3）三支队伍：工程项目精细化管理的管理团队、执行团队、作业团队等三支队伍;（4）四个支撑：组织支撑、标准支撑、系统支
31、撑和流程支撑;（5）五个集中:劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集中招标采购、设备集中采购租赁、施工组织设计集中管理;（6）六个关口:投标评审关、成本核算关、责任落实关、调概索赔关、结算销号关、绩效考核关。7. 工程项目精细化管理的精髓是什么？答：工程项目精细化管理的精髓是：一条主线：工程项目全过程管控，分为投标管理、预控管理（前期策划、项目部组建、施工准备）、过程管理、收尾管理、后评价管理等七个阶段。一种理念：法人管项目，突出子分公司项目管理主责作用。一个核心：突出以成本管理与控制为核心。8.工程项目实施分级管理，各层级的职责是什么？答：股份公司是工程项目管理的指导层，二级公司是工程项目管
32、理的管控层，三级公司是工程项目管理的主责层，项目部是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。9.简述项目管理委员会的组建原则及职责？答：集团公司、子分公司、项目部各管理层级均须成立以总经理或项目经理为主任，有关分管领导为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会，负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督。10标前调查包括哪些主要内容？答：公司在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等，认真进行分析,并形成调查报告。11.营销交底包括哪些主要内
33、容？答：项目中标后投标主责单位市场营销部应及时向公司相关部门进行书面交底，主要是投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等，同时移交招投标文件。12.施工调查包括哪些主要内容？答：营销交底后，公司应组织有关部门进行施工调查，主要内容包括：工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案的选择、重点工程情况、成本要素的调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况等。13.管理交底包括哪些主要内容？答：技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核及党群工作交底。相关业务部门应将股份公司下发的作业指导书作为交底
34、内容之一。14.项目管理策划书应包含哪些内容？答：项目管理策划书应包括（但不限于）以下内容：项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。15.项目管理工作流程主要包括哪十二大类？答：项目管理工作流程主要包括（但不限于）以下十二大类：项目前期控制、项目部以工程产品清单和责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、安全质量环保管理、劳务企业管理、物资机械管理、合同管
35、理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程。16.项目管理报告包括哪些？答：项目月度报告、项目季度报告、项目年度报告。17.项目产品清单的定义是什么？答：项目产品清单是指利用工作分解结构(WBS)技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对构成项目的基本单元或项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目产品层，形成项目产品的集合。18.项目产品清单建立的程序是什么？答：由公司指导项目部管理层对产品进行大项分类；项目部职能部门根据专业分工对产品过程进行分解，形成
36、项目产品清单初稿，经项目部管理层专题讨论，报公司批准，以文件形式正式确定，建立一段时期内相对确定的项目产品清单。19.工程产品清单预算管理的内容是什么？答：工程产品预算由公司组织制定，项目部参与编制。主要包括：制定项目工程产品清单；制定基于工程产品清单的工程量清单；制定工程量清单项下的成本单价；形成单项产品预算；工程产品清单所列全部产品的预算即构成基于工程产品清单的全面预算体系。20.工程产品清单预算管理中，确定成本单价的主要方式有哪些？答:参考公司数据库、公司定额或者相关行业定额分析、市场询价、通过施工组织分析确定工料机成本。21.公司后台成本管控基本职责包括哪些？答:(1)构建责任成本管理
37、体系和业务流程；(2)建立成本要素价格体系并监督执行；(3)建立临时工程建设标准并监督执行；(4)搭建大型机械设备、周转料管理信息平台，做好内部调配使用；(5)组织劳务分包竞标，组织规定范围内的主要物资和大型设备的集中招标采购；(6)审定项目部劳务分包、物资（含周转材料）和机械设备采购、租赁合同；(7)审批劳务结算、物资采购数量、周转材料和机械租赁结算；实行集中结算、集中审批、集中支付；(8)督导下属单位全面使用中国中铁项目成本管理信息化系统；(9)定期考核项目部责任成本执行情况，并根据考核结果，及时给予足额兑现，对亏损项目进行问责。22.如何将关键要素资源进行后台集中管控？答：公司应把项目分
38、包单价的控制、材料采购价格的控制、材料耗用数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实。23.合同管理的主要内容是什么？答：合同管理主要包括：合同管理原则、合同管理职责分工、合同评审和签订、合同履行、例外管理及合同检查六个方面内容。24.合同管理的原则是什么？答：(1)公司应对合同实行分级统一管理，对项目部适当授权。(2)分类管理原则。项目部所签
39、订的合同，根据要素的不同，分为分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同、其他合同(临时用地、技术服务咨询)等，分类进行管理。(3)统一管理原则。二级公司应根据股份公司要求制定合同范本、授权书文本，并根据合同重要程度确定分级评审办法。25.简述项目在合同管理中，各部门合同管理职责主要有哪些？答：组织合同评审，负责向公司有关职能部门报送合同评审，根据评审意见订立合同，建立合同管理台账，负责合同实施工作及合同封闭工作。26.订立合同前，承办部门应当详细掌握合作方的哪些情况，并要求对方提交哪些证明材料？答：订立合同前，承办部门应当详细掌握合作方的下列情况：主体资格是否真实、合法，资信情况是否全
40、面、可靠，是否有履约能力，应要求对方提交企业法人营业执照、组织机构代码证、资质证书、安全生产许可证、法定代表人身份证明书、业绩证明材料、法定代表人授权委托书或代理协议等。27.分类管理合同基础资料应包括哪些文件？答：招标文件、投标文件、各类合同、补充合同（协议）；标准、规范及有关技术文件；图纸、工程量清单；业主、监理的各种批示批复、开工指令、工程签证、变更指令、检查验收文件、质量评比通报、信函等；会议纪要、备忘录；测量记录、试验检验报告、施工质量记录、隐蔽工程记录、施工日志、各类报告、申请、报表、验工计价、气象记录及图表、业主及监理的书面答复等；反映工程实施情况的照片、录像资料；在工程实施过程
41、中形成的各种记录文件等。28.合同基础资料如何分类管理？答：项目合同必须进行编号存档，按规定分类分别建立合同管理台帐，台帐中所登记的合同信息与合同内容、编号保持一致，实行“一合同一登记”原则。各类合同管理台帐应明确反映合同履行、封闭的基本情况。项目各部门分发合同应做好合同分发记录表，注明分发日期、合同接收人、合同去向等情况，分发记录上应有分发人和接收人的亲笔签名。29.合同履行主要包括哪些内容？答：合同交底；合同变更、转让、解除；合同纠纷；分类管理合同基础资料。30.简述项目成本管理体系的组成原则及内容？答：项目部要建立以项目经理为第一责任人的项目成本管理体系，包括：组织体系、制度体系、内控标
42、准体系、目标管理体系、过程控制体系和绩效考评体系等。31.影响项目成本的主要因素有哪些？答：劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等。32.集团公司成本管理的主要职责及主责部门？答：集团公司是成本管理的管控层，负责研究制定公司成本管理制度，构建成本管理体系，建立和使用项目管理信息平台，组织、检查、督导、协调和监管工程项目成本管理工作。工程经济部（或成本管理部）是成本管理的主责部门。
43、33.子分公司成本管理的主要职责及主责部门？答：子分公司是成本管理的主责层，负责制定公司的项目成本管理实施细则，组织项目部开展成本管理工作。组织责任成本预算编制，测定和下达项目责任成本指标，检查、指导和监控项目部的成本计划、过程控制和核算分析，审批合同、结算和支付事项，负责对项目部绩效考核和奖惩兑现。工程经济部（或成本管理部）是成本管理的主责部门。34.项目部成本管理的主要职责及主责部门？答：项目部是成本管理的执行层，负责建立项目部的成本管理体系，施行以项目经理为第一责任人的成本管理责任制。参与责任成本测算，落实上级的各项管理制度，分解成本管理目标，具体负责成本计划、成本过程控制和核算分析，确
44、保全面完成上级单位下达的责任成本目标和目标利润指标。工程经济部（或成本管理部）是成本管理的主责部门。35.责任成本预算的编制依据有哪些？答：建设施工合同、施工图、企业指导价格体系、施工调查报告、项目管理策划书、实施性施工组织设计和施工方案、主要材料采购、周转材料租赁、机械设备租赁市场调查价、公司自有周转材料和机械设备折旧的有关规定等。36.责任成本预算编制过程中，数量、单价及费用确定原则是什么？答：工程数量采用施工图数量、施工组织设计和施工方案确定的措施数量。工、料、机消耗量根据定额确定，定额缺项时，根据施工图和施工规范要求进行分析补充，结合现场实际进行调整。各种资源单价在施工调查的基础上结合
45、企业价格体系限价确定。37.责任成本控制的主要措施有哪些？答：(1)子分公司下达本项目的限价，作为项目成本控制的依据；(2)贯彻“方案决定成本”的指导思想，科学制定施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素；(3)加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理；(4)合理配置机械设备，充分做好机械设备租赁和购买方案的经济比选工作；(5)组建精干高效的项目部，人员定岗定编，制定现场管理标准，严格控制现场管理费支出；(6)以工程数量、主要材料、周转材料、租赁设备等数量总控为手段，依托成本管理信息系统，规范合同签订、结算、付款等行为。38.项目如何做好变更索赔管理？答:(1)项目部在全面掌
46、握合同条款并结合现场具体情况编制变更索赔策划书，报公司审批，作为本项目变更索赔工作的指导性文件。(2)项目部应定期召开变更索赔例会，总结前阶段工作，查找存在的问题，部署下一阶段工作重点，明确相关责任人，推进变更索赔工作。(3)及时收集变更通知单、会议纪要等重要资料，根据合同条款满足变更条件的，应及时上报变更资料。(4)项目发生索赔事件的，应及时收集相关证据，按照合同约定的时间上报索赔资料。39.项目物资管理主要包括哪些方面？答：物资管理主要包括物资市场调查、物资计划管理、物资供应商管理、物资采购、物资验收与检验、物资使用与盘点、物资核算、周转材料和小型机具管理、物资调差资料管理、工地剩余物资和
47、废旧物资处理等方面内容。40.物资市场调查的内容包括哪些？答：物资市场调查内容包括：当地及周边各种资源状况、价格、主要资源供应（生产）商情况等。调查分施工前、施工中，定期、不定期调查，并撰写书面调查报告或调查纪要备案，必要时上报公司审核。41.对物资供应商管理包括哪些内容？答：物资供应商实行股份公司、集团公司、子分公司分级、AB分类管理。管理内容主要包括：供应商调查、供应商评价、供应商复评。42.集团公司、子分公司、项目部各负责对哪些物资的采购？答：集团公司负责对钢材、水泥、商砼、钢绞线、锚具等主要材料实行区域物资集中招标采购；子分公司负责对地材及其它批量物资的招标采购；项目部负责二三项料、辅助材料等实行网上竞价采购。对不适宜采取招标采购的物资，项目部可采取竞争性谈判或询价采购等方式进行。43.招标及批量采购物资必须履行什么手续？答：招标及批量采购物资必须与供方签订采购合同，采购合同及相关补充协议签订前须进行两级合同评审，报公司审批后签订。项目物机部建立物资采购合同管理台帐，对合同的签订、履行情况进行动态监控。44.周转材料和小型机具管理有哪些规定