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1、供应链管理第二章n产品寿命周期越来越短；产品品种飞速膨胀；对交货期的要求越来越高；对产品和服务的期望越来越高 n增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险。二、供应链的设计策略n1、设计和运行一个有效的供应链对于每一个制造企业都是至关重要的，因为它可以获得提高用户服务水平、达到成本和服务之间的有效平衡、提高企业竞争力、提高柔性、渗透入新的市场、通过降低库存提高工作效率等好处。但是供应链也可能因为设计不当而导致浪费和失败两种不同类型产品的比较（在需求上）需求特征功能性产品革新性产品产品寿命周期/年213边际贡献
2、(%)5202060产品多样性低（每一目录10到20个）高（每一目录上千）预测的平均边际错误率(%)1040100平均缺货率(%)121040季末降价率(%)01025按订单生产的提前期6个月1年1天2周需求特征需求特征功能性产品功能性产品革新性产品革新性产品产品寿命周期产品寿命周期/年年213边际贡献边际贡献(%)5202060产品多样性产品多样性低（每一目录低（每一目录10到到20个）个）高（每一目录上千）高（每一目录上千）预测的平均边际错误率预测的平均边际错误率(%)1040100平均缺货率平均缺货率(%)121040季末降价率季末降价率(%)01025按按订单订单生生产产的提前期的提前
3、期6个月个月1年年1天天2周周n功能性产品一般用于满足用户的基本需求，变化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期，但它们的边际利润较低。为了避免低边际利润，许多企业在式样或技术上革新以寻求消费者的购买，从而获得高的边际利润，这种革新性产品的需求一般不可预测，寿命周期也较短。正因为这两种产品的不同，才需要有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。2、供应链系统选型必须考虑 n（1）、预评估n（2）、明确业务活动n（3）、运用分析手段对供应链管理系统进行选型。n（4）、约束控制n（5）、供应链软件必须能满足管理和分摊需求、工艺流程优化需求。三、供应链的设计原则n1、自顶向下和自底向上相结合的
4、设计原则n2、简洁性原则n3、集优原则（互补性原则）n4、协调性原则n5、不确定性（动态性）原则n6、创新性原则n7、战略性原则四、供应链的设计步骤 n第一步是分析市场竞争环境n第二步是总结、分析企业现状。n第三步针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性n第四步是根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。n第五步是分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架n第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性。n第七步是设计供应链n第八步是检验供应链。n第九步完成供应链的设计工作。n设计和运行一个有效的供应链对于每一个制造设计和运行一个有效的供应链对于每一个制造企业都是至关重要的，因为它可以
5、获得提高用企业都是至关重要的，因为它可以获得提高用户服务水平、达到成本和服务之间的有效平衡、户服务水平、达到成本和服务之间的有效平衡、提高企业竞争力、提高柔性、渗透入新的市场、提高企业竞争力、提高柔性、渗透入新的市场、通过降低库存提高工作效率等好处。但是供应通过降低库存提高工作效率等好处。但是供应链也可能因为设计不当而导致浪费和失败。链也可能因为设计不当而导致浪费和失败。回顾知识 n供应链的设计原则有哪些？n自顶向下和自底向上相结合的设计原则；简洁性原则；集优原则（互补性原则）；协调性原则；不确定性（动态性）原则；创新性原则；战略性原则。n供应链强调的是供应链上各节点企业经营活动供应链强调的是
6、供应链上各节点企业经营活动的整体集成，其管理范围不仅包括内部生产的的整体集成，其管理范围不仅包括内部生产的经营活动，而且包括企业外部的供应商、供应经营活动，而且包括企业外部的供应商、供应商的供应商、企业的用户和最终用户。成功的商的供应商、企业的用户和最终用户。成功的供应链管理需要制定与信息、物料和资金流动供应链管理需要制定与信息、物料和资金流动相关的各种决策。相关的各种决策。第二节 供应链管理的层次结构第一节供应链战略概述 供应链战略管理的产生供应链战略管理的产生2020世纪世纪6060年代中后期，尤其是年代中后期，尤其是2020世纪世纪7070年代，美国企业既面临石年代，美国企业既面临石油危
7、机、经济膨胀等不确定性，又面临日本和欧洲的挑战，独占油危机、经济膨胀等不确定性，又面临日本和欧洲的挑战，独占市场的情况已不复存在，来自于军事的词汇市场的情况已不复存在，来自于军事的词汇“战略战略”开始引入开始引入管理界。管理界。2020世纪世纪8080年代，大量生产和大量配送系统受到了更加严重的挑战，年代，大量生产和大量配送系统受到了更加严重的挑战，使得美国企业更加注重战略规划。使得美国企业更加注重战略规划。2020世纪世纪9090年代，竞争环境更加残酷，企业再造学说盛极一时，许年代，竞争环境更加残酷，企业再造学说盛极一时，许多企业将再造技术作为取得竞争优势的法宝，放弃了制定战略计多企业将再造
8、技术作为取得竞争优势的法宝，放弃了制定战略计划。划。加里加里哈默尔和哈默尔和C.K.C.K.普拉哈拉德在普拉哈拉德在19941994年合著的年合著的为未来而竞争为未来而竞争标志着战略计划的复兴标志着战略计划的复兴 。当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移 。供应链管理战略的关注点 供应链管理战略的关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。库存库存 运输运输 变动灵活性变动灵活性 信息信息 设施设施 供应链战略供应链战略 的基本内容的基本内容
9、 如何建立供应链战略优势如何建立供应链战略优势 执行有效的战略设计具有竞争力的企业进行赢得市场的变革建立有效的业务渠道建立有效的业务渠道 第二节第二节供应链战略与竞争战略的匹配供应链战略与竞争战略的匹配 企业竞争战略有关的理论企业竞争战略有关的理论总成本领先战略差异化战略 集中战略一、战略（设计）层 企业必须保证它的供应链能力支持其满足既定顾客段需求的能力。n1、理解客户n2、理解供应链n3、实现战略吻合 企业的所职能都会对企业价值链的成功与否产生影响，这些职能必须相互配合，任何单独的职能都不能确保这个那个价值量的成功。如如何何获获取取战战略略匹匹配配理解顾顾客理解顾顾客理解供应链理解供应链实
10、现战略匹配实现战略匹配n顾客需要的表现q每客户包装中所需产品的数量q顾客愿意忍受的反馈时间q所需产品的种类q要求的服务水平q产品的价格q预期的产品创新周期n潜在需求不确定性q是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。(1)理解顾客顾客需要对潜在需求不确定性顾客需要对潜在需求不确定性的影响的影响顾客需要导致潜在需求不确定性需求量增长增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大供货期缩短增大，因为对订单的反应时间少了要求的产品品种增多增大，因为对每种产品的需求更加分散获取产品的渠道增多增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道创新速度加快增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性需求的服务水平的
11、提高增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰潜在需求不确定性图谱边际收益高，需求预边际收益高，需求预测非常不准确，产品测非常不准确，产品脱销率高脱销率高(如果产品经如果产品经营成功营成功)，产品销毁量，产品销毁量大大(如果产品经营失败如果产品经营失败)汽油的边际效益汽油的边际效益较低，需求预测较低，需求预测准确，产品脱销准确，产品脱销率低，事实上不率低，事实上不存在销毁情况存在销毁情况低潜在需求不确定性低潜在需求不确定性 具有一定确定性的需求具有一定确定性的需求具有一定不确定性的需求具有一定不确定性的需求高潜在需求不确定性高潜在需求不确定性纯粹功能性产品纯粹功能性产品组装产品组装产品既有产品
12、的新式样既有产品的新式样全新产品全新产品汽油汽油佳洁士牙膏佳洁士牙膏福特的新车型福特的新车型3G手机手机开发开发n供应链主要有两类功能q物理功能n能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点q市场中介功能n能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求n一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡(2)理解供应链供应链的反映能力供应链的反映能力对大幅度变动的需求量的反应对大幅度变动的需求量的反应满足较短供货期的要求满足较短供货期的要求提供多种产品提供多种产品生产具有高度创新性的产品生产具有高
13、度创新性的产品满足特别高的服务水平的要求满足特别高的服务水平的要求成本-反应能力盈利水平边界曲线成本成本反应能力反应能力高高低低高高低低供应链反应能力图谱高赢利水平高赢利水平一定赢利水平一定赢利水平一定的反应能力一定的反应能力高反应能力高反应能力钢钢铁铁企企业业：提提前前数数周周或或数数月月安安排排生生产产计计划划，缺缺少少变变化化或或弹弹性性服服装装：传传统统的的生生产产库库存存制制造造，生生产产提提前前时时间间为为几几个个星期星期多多数数汽汽车车制制造造商商：在在2 2周周内内送达多种产品送达多种产品戴戴尔尔公公司司：个个性性化化的的PCPC机机，数日内供货数日内供货n不确定性-反应能力曲
14、线q潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强供应链的反应能力供应链的反应能力供应链的盈利水平供应链的盈利水平反应能力变动范围反应能力变动范围确定的需求确定的需求不确定的需求不确定的需求潜在需求潜在需求不确定性不确定性变动范围变动范围战略匹配带战略匹配带面粉面粉面粉面粉DELLDELL确保供应链的出色运确保供应链的出色运营，与目标顾客的需营，与目标顾客的需求协调一致求协调一致(3)获取战略匹配获取战略匹配影影响响战战略略匹匹配配的的其其它它问问题题多品种和顾客群多品种和顾客群产品生命周期产品生命周期竞争性随着时间变动竞争性随着时间变动二、计划层1、计划的分类n（1）长期计划n（2）中期计划
15、n（3）短期计划 2、计划层的执行系统n（1）订货点法n（2）物料需求计划n（3）准时化生产n（4）企业资源计划MRP MRPII ERP 对比nMRP的优点：n定价更有竞争性；销售价格降低；库存减少；更好的顾客服务；对市场需求的反应更快；改变主计划的能力增强；生产准备和设备拆卸的费用降低；空闲时间减少。nMRP的缺点：n一是缺少高层管理人员应承担的义务；二是对MRP仅仅是一个需要正确使用的软件工具这一点没有一个正确的认识，人们往往过分强调了其功能。MRP被描述成了一个运行公司的完全的和独一无二的系统，而不是整个系统的一部分。三是MRP如何与JIT相互作用。闭环MRP的优点：n1.主生产计划来
16、源于企业的生产经营计划与市场需求（如合同、订单等）。n2.主生产计划与物料需求计划的运行（或执行）伴随着能力与负荷的运行，从而保证计划是可靠的。3.采购与生产加工的作业计划与执行是物流的加工变化过程，同时又是控制能力的投入与产出过程。4.能力的执行情况最终反馈到计划制定层，整个过程是能力的不断执行与调整的过程。nMRPII的特点：n1管理的系统性，MRPII系统是一个完整的经营生产管理计划体系，是实现企业整体效益的有效管理模式，它必须把企业所有经营生产活动的 相关部。n2数据共享性，企业各部门都依据同一数据库提供的信息，按规范化得处理程序进行管理和决策。n3动态性，要不断跟踪、控制和反馈瞬息万
17、变的实际情况，使企业的管理层能够对企业内外环境的变化作出迅速的反应，提高企业在市场中的 应变能力和竞争力。n4模拟预见性，通过对经营生产信息的逻辑分析，企业可事先采取措施模拟未来情况作出合理决策，保障企业的平稳运行。5物流和资金流的统一性，MRPII所具有的产品版本与财务会汁功能，可使实物形态的物料流动转换为价值形态的资金流动，使物沉与资金流 具有一致性。nERP的优点：n1.系统不需要太多的开发，主要通过参数配置来完成系统需求，这样实施人员可以将主要的精力放在流程梳理、流程优化上，最终实现最优的管理流程。n2.由于日常管理流程的改变，套件系统只需要必要的参数配置即可完成流程的改变，而定制开发
18、的软件需要从源码开始重新开发，过程复杂速度慢。n3.ERP本身是先进管理思想和管理模式的载体，企业实施ERP等于引进该行业先进企业的管理经验与模式。如果定制开发企业往往会将自己目前的流程复制一遍，因为以前的流程一般都认为最好用。n4.系统架构好，易于系统扩充nERP的缺点：n1、系统配置复杂，系统维护需要维护人员有一定的经验。n2、不能满足某些个性化需求。nMRP融入了财务会计信息，实现了物料信息同资金信息的集成，ERP在MRP的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上的所有环节进行有效管理。三、运作层 n1、内
19、部供应链运作n2、外部供应链运作n1、内部供应链运作n1）生产运作n2）成本运作na.物流成本管理n运输费用管理n存储费用管理n装卸搬运费用管理nb.信息成本管理nc.信息运作n2、外部供应链运作n1）供应商管理n 主机厂 协作配件的管理 供应商n2）客户管理n 以客户为中心市场细分n通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优有机地集成起来进行管理，达到全局动
20、态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。求。回顾知识 n供应链的计划的分类有哪些？n长期计划；中期计划；短期计划n在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业（特别是汽车行业企业）都应用的变化。许多企业（特别是汽车行业企业）都应用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙
21、伴的合作。全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。作关系。案例案例n20世纪世纪90年代初年代初,美国宝洁公司在研究美国宝洁公司在研究“尿不尿不湿湿”的市场需求和订货策略时发现该产品的零的市场需求和订货策略时发现该产品的零售数量是相当稳定的售数量是相当稳定的,没有
22、哪一天或者哪一月没有哪一天或者哪一月的需求高于或低于其它时期的需求高于或低于其它时期.然而然而,分销商向工分销商向工厂的订货数量的变化程度比零售数量的波动要厂的订货数量的变化程度比零售数量的波动要大得多大得多,而且而且,宝洁公司向其供应商的订货量波宝洁公司向其供应商的订货量波动幅度更大动幅度更大.惠普、惠普、IBM等公司也发现了同样等公司也发现了同样的问题的问题.“牛鞭效应牛鞭效应”的基本思想的基本思想 当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息制定生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息到达最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际
23、消费市场中的顾客需求信息往往会发生很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商一般需要维持比下游供应商更高的库存水平。其形成过程如图所示。供应商订供应商订货量波动货量波动零售商零售商批发商批发商供应商供应商制造商制造商零售商订零售商订货量波动货量波动批发商订批发商订货量波动货量波动制造商订制造商订货量波动货量波动顾客需求顾客需求量波动量波动供应链中的供应链中的“牛鞭效应牛鞭效应”形形成过程成过程产生的原因产生的原因 1、需求预测修正需求预测修正 指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大息和依据
24、时，就会产生需求放大 2、订货批量决策、订货批量决策 一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。3、价格波动、价格波动 上游企业为了刺激订货上游企业为了刺激订货,采用促销策略采用促销策略,实施价格折扣、价格
25、实施价格折扣、价格折让等方法折让等方法,由此引起需求的不稳定性由此引起需求的不稳定性,无法确定市场的真正需求量。无法确定市场的真正需求量。4、短期博弈、短期博弈 产品在市场上的供应大于需求时产品在市场上的供应大于需求时,订货量减少或消失订货量减少或消失;而当需而当需求大于供应时求大于供应时,订货量会剧烈增加订货量会剧烈增加,让生产企业无法确切掌握市场让生产企业无法确切掌握市场的实际需求。的实际需求。5、提前期、提前期 下游企业的定购提前期也是影响各个节点企业正常运营的重下游企业的定购提前期也是影响各个节点企业正常运营的重要因素。提前期越长要因素。提前期越长,对企业的定购点和安全库存的影响越大对
26、企业的定购点和安全库存的影响越大,同同时也降低了需求信息的时效性。时也降低了需求信息的时效性。6、供应链的结构、供应链的结构 供应链越长供应链越长,供应商离消费者越远供应商离消费者越远,对需求的预测越不准确对需求的预测越不准确,同时需求信息的扭曲程度越大同时需求信息的扭曲程度越大,“牛鞭效应牛鞭效应”越明显。越明显。“牛鞭效应牛鞭效应”的危害的危害1“牛鞭效应”使得整个供应链的库存量增大，而且越是上游企业，其库存水平越高，库存成本越大。2“牛鞭效应”使得整个供应链的稳定性变差，给整个供应链的合作和协调造成不谐之音。3“牛鞭效应”使客户需求不能及时得到满足，使整个供应链的服务水平变差。消除消除“
27、牛鞭效应牛鞭效应”的对策的对策1、避免多方需求预测、避免多方需求预测 使上游企业可以获得其下游企业的需求信息，即信息共享。2、缩短提前期，减少订货批量、缩短提前期，减少订货批量 企业可实行短期订货，小批量、多次订购的采购或供应模式，也可使用联合库存和集成运输方式多批次发送。3、稳定价格、稳定价格 减少对批发商的折扣频率和幅度。制造商可通过制定稳定的价格策略以减少对提前购买的激励。4、消除短缺情况下博弈行为、消除短缺情况下博弈行为 与顾客共享生产能力和库存状况的有关信息能减轻顾客的忧虑。5、加强出入库管理，合理分担库存、加强出入库管理，合理分担库存 供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输
28、成本与竞争性库存损失的分担机制，将供应商全责转化为各销售商的部分责任，从而使双方成本和风险共担，利益共享，有利于形成成本、风险与效益平衡 总结 “牛鞭效应牛鞭效应”是供应链中普遍存在的现是供应链中普遍存在的现象，它给供应链企业带来很大的危害，象，它给供应链企业带来很大的危害，是供应链无法避免的问题，所以只有在是供应链无法避免的问题，所以只有在分析分析“牛鞭效应牛鞭效应”形成原因的基础上有针形成原因的基础上有针对性地给出相应策略，才能尽量减小并对性地给出相应策略，才能尽量减小并且避免且避免“牛鞭效应牛鞭效应”，提高供应链的效率。，提高供应链的效率。第三节供应链中的合作伙伴的选择q第1节 供应链战
29、略合作伙伴关系 q第2节 供应链合作关系的形成及其制约因素q第3节 供应链合作伙伴的选择一、供应链中合作的本质供应链合作关系的定义n供应链合作关系，也就是供应商、制造商与经销商之间的关系，供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。一般情况下，制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：n1让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；n2供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标；n3企业与供应商要明确
30、双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。二、供应链合作关系的制约因素n在供应商评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。必须增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。n到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）
31、、有效的技术方法和资源支持等都很重要。三、合作伙伴选择常用的方法n选择合作伙伴，是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量、适当价格的总体进行选择的起点与归宿。选择合作伙伴的方法较多，一般要根据供应单位的多少、对供应单位的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。目前国内外较常用的方法综述如下。内外较常用的方法综述如下。直观判断法n常用于选择非主要原材料的合作伙伴。招标法n主要订购数量大，竞争激烈的情况下采用。协商选择法n适于采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时的情况。采购成本比较法n采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和，ABC成本
32、法n现在一种被称为“ABC”的新的成本计算方法正在不断的渗透物流界。ABC是ActivityBased Costing的简称。n除了上面介绍的几种方法外，企业也可采用层次分析法、神经网络算法等方法来选择自己合适的合作伙伴。第四节 供应链中的合作关系一、牛鞭效应1、牛鞭效应的基本思想牛鞭效应的基本思想2、“牛鞭效应牛鞭效应”产生的原因产生的原因3、“牛鞭效应牛鞭效应”的危害的危害4、消除、消除“牛鞭效应牛鞭效应”的对策的对策供应链战略合作伙伴关系 一、供应链合作关系的定义q供应链合作关系（Supply Chain Partnership，简称SCP），也就是供应商-制造商(Supplier-Ma
33、nufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系（Supplier Partnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。二、供应链战略合作伙伴关系的产生对变化响应的压力战略协作制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-70 1970-80 1990-图图4-1 企业关系演变过程企业关系演变过程 三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式Internet/EDI宏观集成 资源配置,委托实现机制,合作对策研究 信息共享,技术支持,联
34、合开发 同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成 ERP/MRPII计划图图4-2 4-2 战略伙伴关系的企业集成模式战略伙伴关系的企业集成模式五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系11信息系统建设与维护信息系统建设与维护2 2 与与合合作作伙伙伴伴的的信信息息交流与培训交流与培训3 3 电子商务电子商务评价技术潜力评价技术潜力评价合作者专长评价合作者专长确定知识来源确定知识来源处理学习过程处理学习过程 宏观的战略决策宏观的战略决策企业主管知识主管信息主管信息反馈信息网络图4-4 知识主管与信息主管在企业中的作用模型供应链合作关系与传统供应商关系的区别传统传统供供应应商关系商
35、关系供供应链应链合作关系合作关系相互交相互交换换的主体的主体物料物料物料、服物料、服务务供供应应商商选择标选择标准准强强调调价格价格多多标标准并行考准并行考虑虑（交（交货货的的质质量和可靠性等）量和可靠性等）稳稳定性定性变变化化频频繁繁长长期、期、稳稳定、定、紧紧密合作密合作合同性合同性质质单单一一开放合同（开放合同（长长期）期）供供应应批量批量小小大大供供应应商数量商数量大量大量少（少而精，可以少（少而精，可以长长期期紧紧密的合作）密的合作）供供应应商商规规模模小小大大供供应应商的定位商的定位当地当地国内和国外国内和国外信息交流信息交流信息信息专专有有信息共享（信息共享（电电子化子化连连接、
36、共享各种信息）接、共享各种信息）技技术术支持支持提供提供不提供不提供质质量控制量控制输输入入检查检查控制控制质质量保量保证证（供（供应应商商对产对产品品质质量量负负全部全部责责任）任）选择范围选择范围投标评估投标评估广泛评估可增值的供应商广泛评估可增值的供应商 表表4-1 供应链合作关系与传统供应商关系的比较供应链合作关系与传统供应商关系的比较 建立供应链合作关系的重要意义n 通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：q1）对于制造商/买主 n降低成本（降低合同成本）n实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格n提高产品质量和降低库存水平n改善时间管理n交货提前期的缩短和可靠性的提高
37、n提高面向工艺的企业规划n更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度n强化数据信息的获取和管理控制 建立供应链合作关系的重要意义q2）对于供应商/卖主 n保证有稳定的市场需求n对用户需求更好的了解/理解n提高运作质量n提高零部件生产质量n降低生产成本n提高对买主交货期改变的反应速度和柔性n获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商）七、建立供应链合作关系的重要意义q3）对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上
38、实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率 合作关系密切程度带来的价值增值 可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策n共同设计供应链n新产品引进n共同制订销售和作业计划n供应商管理n战略化n维护和停机信息n供应商管理库存n库存的可见性nEDI合作关系程度价值增加程度信息共享程度图4-6 合作关系带来的价值增值三、合作伙伴选择方法概述1、直观判断法2、招标法3、协商选择法4、采购成本比较法5、ABC成本法（Activity Based Costing Approach）6、层次分析法7、合作伙伴选择的神经网络算法合作伙伴综合评价、选择的步骤1:分析市场竞争环境（需
39、求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈图14 合作伙伴评价、选择步骤图选择工具技术五、处理好供应链企业合作关系的若干问题q合同问题q知识产权问题q利益协调问题q供应链自身的定位问题q供应链在不同国家法域的协调问题案例1 国内面皮供应商与肯德基失之交臂 据报道，肯德基新推出的“墨西哥鸡肉卷”在中国近700家餐厅甫一上市，就大受欢迎。但是令人遗憾的是，这个看似简单的洋肉卷除调料“莎莎酱”进口外，连外面那层薄薄的面皮也要进口。实际上，肯德基一直致力于在国内寻找供应商，不过在
40、整个中国却找不到一家合格的面皮供应商。因为所有的面皮都要做到大小、厚度、规格、韧性、温度控制一模一样，而且要求保证每日的供应数量和质量持续和长期稳定，其背后更深层次的要求是供应商整个生产的所有环节和物流过程标准、高效、精确和安全，因而要求供应商要有长期的战略考虑。这对国内面皮供应商而言是一个很好的机会，但遗憾的是，国内很多供应商更看重的是短期利润，不能致力于长期的标准和稳定发展，不愿下功夫整合供应链系统，因此肯德基在国内找不到合适供应商的情况下，不得不从美国和澳大利亚进口面皮。问题：你从国内面皮供应商与肯德基失之交臂的案例中悟出了什么道理？案例 2、该选谁作为合作伙伴？物流商物流商物流价格（物
41、流价格（举举例）例）物流商物流商业业性性质质N3.7元元/吨公里吨公里Y公司所在集公司所在集团团参股的第三方大型物参股的第三方大型物流企流企业业M3.0元元/吨公里吨公里第三方大型物流企第三方大型物流企业业O1.8元元/吨公里吨公里第三方小型物流企第三方小型物流企业业（搬家公司）（搬家公司）表表1问题：王小军应该如何解开链上的这些问题？n（1）缩短提前期n（2）规避短缺情况下的博弈行为n（3）加强出入库管理，合理分担库存责任n（4）加强企业和消费者的沟通，建立新型的客户关系。n柯达公司(Kodak)选择尽可能少的供应商n1993年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世
42、界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的2.5倍。小组将在全球范围内选择供应商。小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根据
43、合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。n二、有效的合作管理原则n三、在供应链中建立良好的信任与战略合作关系n1、建立一套供应链企业认同的信用评价体系n2、建立一套供应链特点的合作伙伴选择和评价体系n3、建立一套有效的风险分担机制n4、建立有效的绩效评价体系和激励机制n5、对供应链企业进行彻底的组织变革n6、建立供应链合作监测和控制系统n因此供应链管理作为一种全新的管理思想，
44、它因此供应链管理作为一种全新的管理思想，它强调企业如何凝造自己的核心能力去和其他企强调企业如何凝造自己的核心能力去和其他企业建立战略合作关系，而每一个企业都集中精业建立战略合作关系，而每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心能力和核心业务，力去巩固和发展自己的核心能力和核心业务，利用自己的资源优势，通过技术程序的重新设利用自己的资源优势，通过技术程序的重新设计和业务流程的快速重组，做好本企业能创造计和业务流程的快速重组，做好本企业能创造特殊价值的、必须长期控制的、比竞争对手更特殊价值的、必须长期控制的、比竞争对手更擅长的关键业务，这就是供应链合作模式的最擅长的关键业务，这就是供应链合作模式的最终目的终目的-双赢。双赢。此此课件下件下载可自行可自行编辑修改，修改，仅供参考！供参考！感感谢您的支持，我您的支持，我们努力做得更好！努力做得更好！谢谢!