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1、第一章 引言1.1 论文的选题背景与研究意义1.1.1 论文的选题背景论文主要来源于安徽瑞森汽车贸易有限责任公司（以下简称瑞森公司）与合肥工业大学营销管理研究所合作的关于瑞森绩效薪酬体系设计项目。4S店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，包括整车销售(sale)、零配件营销(Sparepart)、售后服务(Service)、信息反馈等(Survey)等。4S店是1995年以后才逐步由欧洲传人中国的舶来品。在中国，随着汽车消费进人大众化阶段和汽车营销方式的发展，作为汽车品牌专卖店的新颖形象- 汽车4S店也越来越多。由于它与各个厂家之间建立了紧密的产销关系，具有购物环境优美、品牌意识强等
2、优势，一度被国内诸多厂家效仿。随着竞争的越来越激烈以及汽车4S店在中国发展的不成熟，汽车4S店的发展存在的问题也越来越多。而瑞森公司就是这样一家经营业务围绕江淮厂生产的瑞风商务车和瑞鹰越野车的汽车4S店，其内部管理也存在着很大的问题。那么在汽车销售由卖方市场向买方市场转变的背景下，如何在这个激烈竞争的市场环境中使得汽车4S店得到稳定长足的发展呢？一个4s店最重要的资源又是什么呢？这是很多4S店经营者都会问的问题，瑞森公司同样也面临着这样的问题，作为一家经营规模不大、业务范围不广的4S店，对其经营业务影响最大的是什么呢？到底是资金?厂房?设备?还是地理位置呢?都不是。任何企业最重要的资源都是人，
3、或者说是员工。一切价值，归根结底都是人创造的，没有人的劳动，将不会产生任何东西无论是产品，还是利润。因此，松下幸之助曾经说过：“企业最好的资产是人。”对于现代企业来说，“人”确实是企业最宝贵的资源，只有充分发挥这一资源的效能，企业才能够在市场竞争中立于不败之地，可以说，人(员工)是构成公司有机体的细胞，是公司生命力真正之所在。既然员工是公司的根本之所在，那么如何知道每一名员工能力的发挥程度，如何让每一员工最大限度的发挥光与热？20世纪90年代，美国学者曾对12个国家1200多名专家进行“组织如何利用人力资源来赢得21世纪的竞争优势”的调查，结果大部分专家都认为薪酬是关键因素。而对23个国家20
4、00多家公司最高决策者的调查显示，78%的决策者认为，“绩效工资是完成战略的最关键因素”。（1）由此可见，健全的薪酬管理体系是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具，而绩效工资也越来越受到高层管理者的关注。1.1.2 论文的研究意义企业薪酬体系设计是人力资源管理的一个重要方面，也是经济学家和管理学家历来研究的重点，绩效薪酬体系就是这其中一个很重要的研究成果。在当今我们企业越来越重视企业薪酬管理和薪酬激励的环境下，私营企业如何运用绩效薪酬体系来为企业的人力资源管理添砖加瓦，从而谋求企业更大的发展，具有很重大的意义。本文就是以瑞森公司这样一家企业薪酬管理存在较大问题的汽车4S店为案例，进行了比较
5、完整和系统的绩效薪酬体系的设计构建研究工作，这一选题反映了我国私营企业人力资源管理改革的实践方向，也符合当今我国企业完善内部管理制度体系建设的现实要求，是重要的实践和研究课题。1.2 论文的研究思路和研究方法本文立足对瑞森公司的绩效考核和薪酬管理现状进行实证分析，以绩效考核理论、激励理论和薪酬管理理论为依据，紧密联系瑞森公司的实际，重点研究如何构建一个兼顾内部公平和外部公平、合理的、动态的绩效薪酬体系，以及这个体系实施的一些保障。本文在研究过程中主要运用了文献阅读分析法、问卷调查法、访谈法、定性与定量分析法等对瑞森公司的绩效薪酬体系的实际进行研究：第一，文献阅读分析法。通过阅读文献资料，认真收
6、集和整理相关信息和资料，然后采用公式、图表和模型进行分析研究，使分析更为透彻、更易于理解。第二，问卷调研与访谈相结合的方法。通过市场调研和瑞森公司内部调研，了解瑞森公司薪酬管理的现状以及整个合肥地区4S店的绩效考核方式、薪酬管理模式、岗位的大致薪酬水平等情况。第三，定量分析与定性分析相结合的方法。运用岗位排序法和要素计点法对瑞森公司的现有岗位进行岗位排序，为岗位工资的设计提供依据；运用ATP层次分析法确定评价指标的权重。1.3 论文的框架结构与创新点本文共分为6章：第一章，引言。简单的介绍本文研究背景、研究意义、研究方法与内容。第二章，绩效薪酬体系设计理论综述。主要介绍了薪酬的涵义、绩效薪酬的
7、演变、绩效薪酬的含义与特点、绩效薪酬设计以及绩效薪酬设计的两大理论支柱：绩效考核理论和激励理论。第三章，瑞森公司绩效薪酬体系现状分析。主要运用调研法和访谈法，分析了瑞森公司的组织结构、人力资源状况、绩效考核现状与薪酬管理现状，得出改善现状的方法就是建立完整的绩效薪酬体系。第四章，瑞森公司的绩效薪酬体系设计。具体分析了瑞森公司绩效薪酬体系设计的步骤以及每个步骤的做法，包括岗位分析、岗位评价、薪酬调查、绩效薪酬结构模式。第五章，瑞森公司绩效薪酬体系的实施保障。薪酬体系的实施保障包括完善的绩效考核体系、多元化的激励机制和体系运行监控体系三个部分。第六章，结束语。小结整篇文章，指出绩效薪酬体系实施后预
8、计达到的效果以及尚需进一步解决的问题。其中，论文的主体部分是第四章绩效薪酬体系的设计，第二章理论部分是为绩效薪酬体系的设计提供理论基础，第三章现状分析是为绩效薪酬体系设计提供现实依据，第五章是为设计好的薪酬体系提供实施保障，第六章是对设计出的绩效薪酬体系作一展望和评价。论文的框架结构如图1-1所示。本文的创新点：第一，理论部分的文字叙述，基本上是在理解的基础上运用图形或表格的方式将其表达出来。第二，在岗位评价和绩效考核指标的设立上，科学的运用定性与定量相结合的方法对其进行研究。第三，理论联系实际，在绩效薪酬体系中融入了动态的绩效考核机制和运行监控体系。 绩效薪酬体系现状组织结构人力资源状况绩效
9、考核与薪酬管理现状岗位分析岗位评价薪酬调查绩效薪酬结构模式绩效薪酬体系设计理论综述绩效薪酬综述绩效考核理论激励理论绩效薪酬体系实施保障完善的绩效考核体系多元化的激励机制运行监控体系结束语预期效果尚需进一步解决的问题图1-1 瑞森公司绩效薪酬体系设计框架图李严峰，麦凯。薪酬管理【m】.大连:东北财经大学出版社，2002 (10). 3第二章 绩效薪酬设计理论综述理论的发展是伴随着知识经济的发展而发展的，对于绩效薪酬的理论，目前也只见于人力资源管理相关领域内。本章就着重论述了绩效薪酬的理论知识以及绩效薪酬体系设计过程中的两大理论支柱：绩效考核理论和激励理论相关知识。2.1 绩效薪酬概述2.1.1薪
10、酬的涵义薪酬是一个内涵丰富、外延广泛的概念。对薪酬含义的理解，古今中外，理论界众说纷纭。1.薪酬在不同的国家含义是不同的。在美国，薪酬等同于辛勤付出或者工作所换来的工资和福利之和；在日本，代表薪酬的词语是“Kyuyo”，这个词是由两个汉字（给和料）构成的，意味着“给予某种东西”；在中国，薪酬是以木和水为基础的，因为其为我们的生活提供必需品；在捷克，代表薪酬的词语是“plat”，意思是亚麻布或帆布（捷克10世纪的货币），后来引申为“付账”、“有价值”2.薪酬在不同的历史时期含义也是不同的。中国人民大学劳动人事学院人力资源系主任文跃然教授认为，“在历史上，薪酬并不总是用Compensation来表
11、示。学术界和企业界所运用的词汇大致经历了从Wage到Salary，再到Compensation，最后衍变出Total Reward的过程。”20世纪20年代以前，被企业广泛应用的概念是“工资”（Wage），它指的是根据工作量（例如工作时间长短）而给付的报酬；20世纪20年代到80年代这一时期，“薪水”（Salary）这一概念被引入到企业中，它是指企业在单位时间（例如一个月）内，一次性支付给员工的一个相对固定的报酬数额；20世纪80年代起,“薪酬”（Compensation）的概念开始为大多数人所接受，它是指平衡、回报和补偿，暗含着支付者和被支付者之间的一种等价交换关系；近年来，由于企业报酬支付
12、形式的多样化和各种隐性报酬形式的层出不穷，有些薪酬研究专家引入了“总体薪酬”（Total Reward）的概念，把劳动者从企业方获得的所有形式的报酬都归在“总收入”的范畴中予以关注。中国人民大学劳动人事学院彭剑峰教授对总体薪酬的定义是，“所谓总体薪酬，不仅包括企业向员工提供的经济性报酬与福利，还包括为员工创造的良好工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效用。”也就是说，总体薪酬包括外在的薪酬和内在的薪酬，总体薪酬结构如图2-1所示。总体薪酬外在薪酬内在薪酬良好的工作环境福利经济性报酬培训机会五险工资发展机会公积金津贴成就感其他福利奖金股权图2-1 总体薪酬结构图2.
13、1.2绩效薪酬的演变 20世纪90年代后，在管理学界，越来越多的学者和专家开始将薪酬与新的管理思想变革结合起来。素有“企业管理之父”之称的费雷得里克泰勒（Frederick W.Taylor）提出了科学管理理论，他认为员工作为一个追求个人利益最大化的“经济人”，会为收入最大化而竞争和挑战，为了经营和产出的最大化，他主张从组织的角度建立一种报酬体系计件工资报酬制度，这也是早期绩效薪酬的雏形。 随着激励理论和行为科学理论的不断发展和完善，计件工资制虽然对员工的个人绩效有一定的刺激作用，但是这些激励大部分都是短期激励，很难进行长期的质量和责任方面的监督，很多员工以破坏团队合作精神和客户利益来获得这种
14、短期的利益。因此，在这些短期激励的基础上，逐渐产生了“绩效薪酬”的概念。绩效薪酬是指与员工的绩效密切相关的收入，又被称为“绩效工资方案”（Pay-For-Performance,PFP方案），它与早期的计件工资制不同之处在于不是简单的将收入和产品的数量挂钩，而是通过建立一整套管理方案，将员工的绩效管理与薪酬管理有机的结合起来，绩效有一个全面的考核指标，囊括了其工作业绩、工作态度和工作能力等诸多因素。绩效薪酬的演变过程如图2-2所示。员工是“经济人”泰勒的科学管理理论计件工资报酬制度西方的行为科学理论绩效薪酬制度员工是“社会人”图2-2 绩效薪酬理论的演变2.1.3绩效薪酬的含义与特点绩效薪酬从
15、广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。绩效薪酬主要具有以下几个特点： 首先，绩效薪酬能够有效的激励员工。在绩效薪酬体系下，以薪酬为杠杆，能够将员工的薪酬与个人绩效和团队绩效对应起来，真正起到挖掘员工潜能、调动员工积极性、激励员工努力工作的作用，实现企业和个人的“双赢”。 其次，绩效薪酬能够营造一种较好的工作氛围
16、。绩效薪酬体系下，获得高工资的员工都是为企业付出足够努力的人，因此，能够在员工中间营造出一种相互竞争的气氛，我们知道适度的竞争有利于企业员工的成长，因此为了限制这种竞争的恶化，绩效薪酬体系可以将团队绩效纳入绩效考核中，从而使得这种竞争朝着良性的方向发展，提高组织总体的绩效水平。 再次，绩效薪酬能够留住优秀的人才。现代企业人力资源管理中，人才的流失是很大的一个问题，很多企业都是在冒着很大的风险来培养一个优秀的员工，绩效薪酬体系这种“按劳分配”的市场化薪酬制度会对成就导向型的人才形成天然的吸引力，从而在员工和企业之间一种纽带。2.1.4 绩效薪酬的设计绩效薪酬设计主要包括绩效薪酬的支付形式、关注对
17、象、配置比例、绩效等级、绩效分布、分配方式和绩效薪酬增长方式等。绩效薪酬设计内容如图2-3所示。绩效薪酬增长 分配方式 支付形式关注对象 配置比例 绩效等级 绩效分布 增加工资标准抑或一次性工资奖励绩效薪酬如何在团队或个人间分配绩效考核结果符合正态分布支付对象是团队抑或是个人基本工资与绩效工资的比例关系通过什么方式来支付绩效报酬绩效考核是绩效工资发放的依据图2-3 绩效薪酬设计内容1.绩效薪酬的支付形式。表现为企业以怎样的薪酬支付来建立与绩效的联系，这种联系有很多种，而且不同的企业差别很大。可能包括常见的业绩工资、业绩奖金和业绩福利，也包括股票或利益共享计划等形式。2.绩效薪酬关注的对象。绩效
18、薪酬的关注对象主要包括个人、团队或在关注团队绩效的基础上注重个人业绩。绩效薪酬关注对象的确定受到企业文化价值观和不同发展阶段的战略等因素的影响，各个企业可以根据其实际情况选择到底是以个人还是以团队为关注对象。3.绩效薪酬配置比例。即绩效薪酬在不同部门或不同层次岗位中的配置标准，确定绩效薪酬配置比例的方法有很多种：第一种是切分法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平，再对各个岗位的总体薪酬水平进行切分，如某岗位总体薪酬水平（100%）=基本固定工资（50%）+业绩工资（50%）；第二种是配比法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平，再在各个岗位基本工资的基
19、础上上浮一定比例，使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平，如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资+业绩工资（业绩工资为基本工资的40%）。4.绩效等级。是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，另一方面也与企业考核的评价主体和方式有关。在设计绩效等级时还要考虑绩效薪酬对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度，等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效薪酬的预期，以至使员工丧失向上的动力。5.绩效分布。在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工。通常来
20、讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象，即优秀的10-20%，中间的60-70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。6.绩效薪酬分配方式。是指绩效薪酬如何在个人或团队中进行分配，常见的有两种方式。一种是个人绩效模式，另一种是团队绩效模式，这中间又包含两种形式完全分配和不完全分配，完全分配是将企业计提的绩效薪酬总额在团队与员工中进行彻底划分，一分不剩；而不完全分配是在控制绩效薪酬总量的情况下，在团队与员工之间依考核等级进行层次分配，绩效薪酬总量存在一定剩余。7.绩效薪酬增长。员工薪酬增长
21、不同企业执行的标准各不一样，就绩效薪酬增长来讲主要有两种方式，一为增加工资标准，一为一次性业绩奖励。在具体处理时，各个企业采用的策略也有区别。增加工资标准将长久地提高员工工资水平，随着时间的推移，就变成了员工对薪酬的一种权利，而且考虑到薪酬刚性的特点易上难下，不利于企业薪酬的灵活决策；一次性业绩奖励是对达到企业业绩标准或以上的员工一次性进行奖励支付，在数量上可以与企业当期收益挂钩，即可以使员工感受到激励的效果，也可利于企业薪酬的灵活决策。2.2激励理论回顾激励就是激发人的动机，调动人们工作的积极性。激励理论是西方行为科学理论的核心。大量的管理实践证明，激励理论的确立对提高组织效率发挥着重要的作
22、用。激励的一般原则是将物质激励和精神激励相结合，正激励和负激励相结合，内在激励与外在激励相结合，组织目标与个人目标结合，严格管理与思想工作相结合等原则。也有很多大师从各自的领域对激励理论进行了大量的研究，其中主要从内容型激励理论、过程型激励理论、强化理论三个方面来进行研究。激励理论的研究内容结构如图2-4所示。马斯洛的需求层次论奥尔德弗的ERG理论内容型激励理论赫茨伯格的双因素论激励理论麦格雷戈的X-Y理论过程型激励理论弗隆的期望理论亚当斯的公平理论正强化强化理论负强化图2-4 激励理论的研究内容2.2.1内容型激励理论内容型激励理论着重研究激发人们行为动机的各种因素，这一理论实际上是围绕人们
23、的各种需要来进行研究的，因此，它又被称为需要理论。其中主要包括：马斯洛的需要层次论、奥尔德佛的ERG理论以及赫兹伯格的双因素理论等。1.马斯洛的需求层次理论美国心理学家马斯洛(Abraham.H .Maslow)通过对人类需求层次的研究，提出了经典的“需求五层次”论，即任何人都有五个层次的需求，从低到高依次是生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求和自我实现的需求。只有当最基本的需求得到满足之后，才会有更高的需求，如图2-5所示。马斯洛认为，激励的根源是人的内在压力和内在需要，而需要又能引发人们的行为动机，从而引导其行为。自我实现需求受尊重需求社交需求安全需求生理需求图2-5 马斯洛需求层次
24、论2. 奥尔德弗的ERG理论马斯洛之后，耶鲁大学的克莱顿奥尔德弗（Clayton Alderfer）重组了马斯洛的需求层次，使之与实证研究更加一致，经他修改的需求层次成为ERG理论。爱尔得弗认为人有三种核心需要：生存（existence）、相互关爱（relatedness）和成长（growth），所以称为ERG理论。3.赫茨伯格的双因素理论双因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格在马斯洛的五层需求理论上提出来的，马斯洛的需求层次论有很多相似之处。他的研究主要围绕两个问题:在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极
25、情绪持续多长时间。通过研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。研究发现，使员工满意的都是属于工作本身或工作内容方面的，叫激励因素；使员工感到不满意的，都是属于工作环境或工作关系方面问题的，叫保健因素。（1）2.2.2 过程型激励理论过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。这其中主要包括：麦格雷戈的X-Y理论、佛隆的期望理论、亚当斯的公平理论等。1.麦格雷戈的X-Y理论就激励方面来讲，它关注的是管理者对待员工的态度、信念以及由此产生的影响，因此，道格拉斯麦格雷戈(Douglas McGregar)提出两种完全不同的人性假设:一种是基本消极的，称为X理论；
26、另一种基本上是积极的，称为Y理论。根据 X理论，管理者持有以下四种假设:(1)员工天生讨厌工作，尽可能逃避工作；(2)由于员工讨厌工作，必须对其强制、控制或惩罚，迫使他们达到目标；(3)员工逃避责任，并且尽可能地寻求指导；(4 )大多数员工认为安全感在工作相关因素中最为重要，并且没有什么进取心。与这些关于人性的消极假设相反，麦格里格还提出了4个积极假设，即Y理论:(1)员工会把工作看成与休息或游戏一样自然的事情；(2)如果员工对工作做出承诺，它能自我引导和自我控制；(3)普通人能学会接受甚至寻求责任；(4 )人们普遍具有创造性决策能力，而不只是管理层次的核心人物具有此种能力。（2）2.弗隆的期
27、望理论维克多弗隆认为，员工选择或不做主要工作主要基于三个因素：第一个是员工对自己做某项工作能力的知觉，如果员工相信他能做，则动机就是强烈的，反之动机就不足；第二个是员工的期望，如果从事这项工作会带来之前期望的结果，则做这项工作的动机就是强烈的，反之动机就是不足；第三个是员工对某种结果的偏好，如果以为员工渴求加薪、晋升或其他结果，则工作动机就很强烈，反之，如果员工认为这是一个消极的结果，如额外压力、领导的不重视等，则他不会受到激励。期望理论的模式是：个人努力个人成绩组织奖励满足需要。因此，作为管理者要注意处理好以下关系：个人努力与个人成绩的关系；个人成绩与组织奖励的管理；组织奖励与满足需要的关系
28、。3.亚当斯的公平理论斯塔亚亚当斯(JSAdamas)是美国心理学家，它在社会交换中的不公平一书中提出了公平理论。亚当斯的公平理论揭示了人们由于将报偿与他人比较而得到心理平衡感与他的行为积极性之间的关系，其基本公式可以写为:(本人对自己所得报偿的感句本人对自己所做贡献的感觉)=(对比较对象所得报偿的感觉时比较对象所做贡献的感觉) （3）一般认为，这里的报偿项目通常包括:薪酬、晋升机会、工作地位、工作兴趣、上级赏识、同事的尊重、表扬、工作安全、额外的福利等。而贡献项目包括:资历、年龄、努力、绩效等。当等式成立时，员工会感到公平，工作处于稳定状态；反之，则感到不满。2.2.3 强化理论强化理论是由
29、美国心理学家斯金纳首先提出来的。这个理论认为人的行为是对其所获取刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化。正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，从而加强这种行为有利于组织目标的实现；负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，从而削弱这种行为以保证组织目标的实现不受干扰。正强化的方法包括奖金等物质条件，还包括表扬，提升等精神上的奖励。负强化的方法包括减少奖酬或罚款、批评、降级等。各种实践证明，正强化比负强化更有效。管理者在强化手段的运
30、用上应以正强化为主，对一些差的行为也要给予惩罚，做到奖惩结合。因此，管理者在制定员工的薪酬时，可以结合强化理论，充分激发员工工作的积极性。2.3 绩效考核相关理论知识“绩效”是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。而绩效考核是人力资源管理重要的活动之一，是企业人力资源管理中不可或缺的重要环节，是提高企业执行力和经济运行质量的重要手段，对于推进企业发展具有重要作用。2.3.1绩效考核的主要工具1.平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Score Card），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Ins
31、titute）的执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。对于平衡计分卡，我们可以这样表述：平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核的目的。平衡计分卡之所以能够作为绩效考核的一项有力工具并被大多数企业钟情，主要原因在于“平衡”，一是在财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”；二是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间的“平衡”；三是在组织的短期目标与长期目标之间之间的“平衡”。这四个指标间存在的相互驱动的因果关系如下：财务指标是企业最终的追求和目标，
32、也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；要满足客户，就必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与发展。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。可以说它们基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素，它们之间的循环关系如图2-6所示。财务角度如何经营才能实现企业利润最大化？学习与发展角度通过不断学习和创新来谋求企业长远的发展。客户角度如何满足顾客需要，提高顾客满意度？企业、顾客、员工三者利益最大化内部流程角度是否建立起合适的
33、组织、流程和管理机制？图2-6 BSC四个角度之间的循环关系图2.KPI指标考核KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI指标体系是目前在中小企业以及一些大型企业的绩效考核中应用最广泛的一种工具。在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各
34、个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象呢？以下几点是我们需要正确理解的。第一，KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标。部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI，这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。第二，定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现。第三，KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。KPI指标的选择必须遵循明智的
35、目标（SMART）原则：S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到的（可以实现的）R：相关的（与公司、部门目标的一致性）T：以时间为基础的（阶段时间内）2.3.2绩效考核的指导思想绩效考核从理论上说应该是一个闭环的过程，而这个闭环是包括计划、实施、检查、处理再到新的计划、实施这样一个循环的过程。这个循环就是管理学界著名的PDCA循环。这一概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环” (Deming Circle)。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。PDCA是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Act
36、ion)的缩写，是质量管理的基本思想，广泛应用于质量的保证与控制，并且取得了很好的效果。其实，提升绩效考核的绩效意味着是对绩效考核进行质量管理的过程，因此，PDCA这一质量管理的基本原理能够应用于绩效考核，并成为绩效考核的指导思想，绩效考核的PDCA循环如图2-7所示。申诉制度年度考核季度考核月度考核CHECKDO考核指标体系ACTIONPLAN考核工具反馈制度岗位说明书岗位分析图2-7 绩效考核的PDCA循环图2.3.3绩效考核体系的主要内容通过以上对绩效考核PDCA循环图的构建，就很容易理解，绩效考核体系包含了以下几个方面的内容：1.科学的岗位分析。岗位分析又叫做工作分析、职务分析，是对组
37、织中特定岗位的目的、职责、工作任务、权限以及任职资格等相关信息进行收集与分析，通过对该岗位的充分理解形成岗位说明书，对岗位的相关内容做出明确规定。2.完善的岗位说明书。岗位说明书是对工作分析的结果，在绩效考核中有着重要的作用，企业员工可以通过本岗位的岗位说明书了解自己岗位的职责、工作内容、工作环境等基本信息；企业也可以根据岗位说明书中所列示的各项内容对各个岗位的员工进行逐项检查，建立有针对性的评估体系。3.合理的绩效考核工具。绩效考核工具有BSC考核和KPI考核，各个企业可以根据自己的实际选择适合自己的考核工具。4.考核指标体系。从绩效考核的内涵来看，绩效考核包括人员素质考核与工作业绩考核两个
38、方面。素质考核涉及考核对象的性格、知识、技术和能力等。业绩考核一般包括工作态度考核和工作完成情况考核。5.绩效考核实施体系。实施体系主要包括月度考核、季度考核和年度考核的具体实施三个方面。6.申诉制度和反馈制度。为了能够使绩效考核有个完美的结局，体现现代企业管理的“人本管理”思想，绩效申诉制度和反馈制度是必不可少的一个部分。（1）（斯蒂芬P罗宾斯， 孙建敏李原等译，组织行为学，中国人民大学出版社，2003年11月，第177页）（2）（斯蒂芬P罗宾斯，孙建敏李原等译，组织行为学，中国人民大学出版社， 2003年11月， 第168页）（3）范海东唐晓斌， 宽带薪酬设计，广东经济出版社，2005年2
39、月.第12页第三章 瑞森公司绩效薪酬体系现状分析欲设计出瑞森的绩效薪酬体系，除需要掌握之前篇章所述的理论知识外，还须对瑞森公司内部情况做深刻的了解，如瑞森的组织结构、人员构成、绩效考核与薪酬管理现状等，在此基础上设计出来的绩效薪酬才是理论联系实际，实用性较强的体系结构。因此，本章就主要介绍瑞森公司的面临的一些现状问题。3.1 瑞森概况及组织机构安徽瑞森汽车贸易有限责任公司（简称瑞森公司）是安徽江淮汽车有限责任公司的一个特许销售服务店。公司注册资金400万人民币，位于合肥经济技术开发区桃花工业园合派路与丹霞路叉口，共有员工75名。瑞森公司共有7个部门，大致可以划分为两大类，一类是为公司直接创造出
40、实际利润的4个业务部门即售后、销售、理赔和配件部门；另一类就是不为公司直接创造出利润，但是与公司利润的获取密切相关的3个后勤保障部门也即是市场、财务和综合管理部。公司的组织机构图如图3-1。目前，瑞森公司有巢湖、铜陵和安庆三个二级网点。总经理保险理赔部配件装潢部市场部综合管理部财务部销售部售后服务部维修车间前台接待网点营销大客户营销展厅营销图3-1 瑞森组织结构图3.1.1销售部1.销售部主要职责：（1）负责汽车市场的调研与预测，构建销售体系，完善运作流程；（2）根据公司经营计划，结合部门总目标，完成Rine和Refine车销售的一条龙服务；（3）负责4S店汽车销售业务拓展及管理工作；（4）管
41、理和维护库存的车辆，保证其车容、车貌；（5）负责安庆、铜陵和巢湖三个二级网点的管理工作以及所有内部销售员的培训工作。2.销售部岗位设置如表3-1表3-1 销售部岗位设置销售部岗位设置销售经理、库存管理员、信息员、销售前台接待展厅营销销售主管、销售顾问大客户营销大客户主管、大客户销售顾问网点营销网点销售主管、驻点销售顾问3.1.2 售后服务部1.售后服务部主要职责：（1）负责问题车辆进店的接待、检查和维修；（2）组织实施客户服务跟踪服务，并对顾客跟踪服务的各项工作进行评估和总结；（3）负责汽车的升级和技术信息改进工作；（4）接受顾客的投诉并及时向相关部门进行反馈。2.售后服务部岗位设置如表3-2
42、表3-2 售后服务部岗位设置售后服务部岗位设置售后服务部经理、技术总监前台接待服务经理、服务顾问、索赔员、驾驶员维修车间车间主任、钣金工、漆工、机修工3.1.3保险理赔部1. 保险理赔部主要职责：（1）负责新售出车辆的首次保险的投保工作以及后来的续保工作；（2）负责事故车的接洽、勘察、定损和理赔工作；（3）负责向客户宣传索赔条例；（4）开拓并维护与客户、保险公司以及交警之间的关系。2. 保险理赔部的岗位设置如表3-3表3-3 保险理赔部岗位设置保险理赔部岗位设置理赔经理、理赔专员、保险专员3.1.4 配件装潢部1.配件装潢部主要职责：（1）负责公司维修车间以及二级网点的配件采购和供应工作；（2
43、）协助销售员完成配件的对外销售业务；（3）负责车辆的装潢业务，并严禁吃回扣的现象；（4）负责配件以及配件部仓储物资的保管工作。2.配件装潢部的岗位设置如表3-4表3-4 配件装潢部的岗位设置配件装潢部岗位设置配件主管、装潢工、计划员、保管员3.1.5 市场部1、市场部主要职责：（1）对客户档案进行整理和管理；（2）负责短信平台管理信息的发送以及资料信息的更新及维护；（3）负责电话回访客户以及客户投诉的处理报表工作；（4）负责公司广告和相关活动的策划工作；（5）采集市场信息，及时更新宣传资料；（6）配合厂家进行产品宣传和会员卡管理等业务。2.市场部的岗位设置如表3-5表3-5 市场部的岗位设置市
44、场部岗位设置市场部经理、市场专员、客服专员、贵宾休息室服务员3.1.6 综合管理部1.综合管理部主要职责：（1）负责公司会议的筹备、通知工作，并记录、整理、存档会议纪要；（2）督促、检查、催办总经理批件及办公会议议定事项的办理工作；（3）负责招标文件的制作工作；（4）负责来往信件的处理工作，做好来访接待工作；（5）客户休闲中心管理以及人事管理等工作。2.综合管理部岗位职责如表3-6表3-6 综合管理部岗位职责综合管理部岗位设置综合管理部主管、综合管理员、保安、保洁3.1.7 财务部1.财务部主要职责：（1）负责建立、登记、打印总帐和明细帐以及各种辅助帐，及时登记所管辖的账薄，按时结账，按会议制
45、度规定设置、运用会计科目，发现记帐及凭证错误及时更正，有关帐薄定期核对，确保帐帐相符；（2）根据有关规定的标准、比例，会同出纳人员及时清理公司与客户、供应商之间的往来款项以及公司内部员工的借款；（3）按规定日期编制、汇总、打印各种会计报表，保证财务会计报告真实、完整，上报及时，无涂改现象，对财务状况、损益情况、资金增减和周围情况等作出详细说明；（4）负责各种相关税务处理，及时编制税务报表。2.财务部岗位设置如表3-7表3-7 财务部岗位设置财务部岗位设置主办会计、材料会计、出纳、结算员3.2瑞森公司人员构成情况分析瑞森公司共有员工75人，其中管理类9人，销售及专业类17人，技术及操作类49人。这个仅由75名员工组成的团队中，拥有MBA硕士学位的有2人，本科学历的有10人，大专学历的有21人。具体数据的图形分析如图3-2和3-3。 图3-2 瑞森公司员工按专业职务分类 图3-3 瑞森公司员工按文化程度分类由图3-2，从瑞森公司人员的专业职务分类可以看出，公司的管理类员工占12%、专业类占23%，操作类占65%，这种岗位设置比较合理，