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1、一、项目质量管理摘要2 0 2 1年3月，我公司中标了 X X市工程建设项目审批管理系统建设项目，并任命我担任项目经理一职。该项目共历时4个月，项目投资共1 4 0万元人民币。该项目按照“横向到边、纵向到底”的原则，搭 建X X市工程建设项目审批管理系统，以信息化手段推动工程建设项目“四统一”落实，达到统一审批流程、统一信息数据平台、统一审批管理体系、统一监督监管方式的目标，助力审批提速增效。主要建设内容是建立标准体系、数据体系、应用体系。该项目于2 0 2 1年7月通过业主的验收，得到了客户的一致好评。本文结合作者的实际经验，以该项目为例，讨论了项目的质量管理，主要从如下几个方面进行阐述：规
2、划质量管理、实施质量保证、质量控制。正文2 0 2 1年3月，我作为项目经理参加了 X X市工程建设项目审批管理系统建设项目。该项目共历时4个月，项目投资共1 4 0万元人民币。通过该项目完成了（1）X X市“一张蓝图”规划成果建库标准X X市工程建设项目审批管理系统数据建库标准X X市工程建设项目“多评合一”实施方案等1 2项标准体系的建立。（2）一张蓝图数据库、项目前期库、审批事项库、项目单位库、建设项目库、业务资料库六大数据库的建设。（3）X X市“多规合一”业务协同平台、X X市工程建设项目审批管理系统、工程建设项目审批辅助系统等应用平台建设。本项目采用的是项目型的组织结构。项目建设在
3、面向服务（S 0 A）理念基础上进行系统总体架构设计，采 用“基础设施层、数据支撑层、系统应用层、用户层”四级软件架构，以审批为中心，以业务为导向，以数据为基础，采用模块化编程技术，形成能够描述业务需求的应用模式。系统采用门户技术，统一安全认证，统一登录,统一权限管理，形成以应用整合为中心的应用开发和集成框架。系统开发选用U C M L.N E T开发平台，系统整体采用S O A架构技术，数据库采用O r a c l e,该系统的搭建选用J a v a,基于组件式技术开发，结合用户的现有功能需求，提供各种应用接口，保证系统的扩充能力。本项目搭建X X市工程建设项目审批管理系统，建立标准、数据和
4、应用等体系，功能复杂；项目干系人多，协调难度大。因此，在本项目中，质量管理尤为重要。质量与范围、成本和进度相辅相成，相互影响：质量的优劣决定了范围控制的结果，质量的好坏与成本关联性强，好的质量需要适当的时间，因此质量管理是项目成功的关键。本文讨论了项目的质量管理，从如下几个方面进行简要概述。1、规划质量管理规划质量管理的主要作用是为整个项目中如何管理和确认质量提供指南和方向。我组织项目团队成员根据项目管理计划、干系人登记册、风险登记册和需求文件等，并结合以往类似项目经验，通过成本效益分析和质量成本法等工具与技术,制订了质量管理计划，随即进行了项目组内部评审。然后我又组织公司高层领导和业主方相关
5、领导进行了评审，根据会上业主方对质量管理计划中的范围和进度管理提出的意见进行了完善，最终形成了定稿的质量管理计划、过程改进计划和质量核对单。在规划质量管理过程中，质量成本法发挥重要的作用。质量成本是指产品生命周期中发生的所有成本，包括一致性成本和非一致成本，一致性成本包括预防成本和评价成本，非一致成本包括内部失败成本和外部失败成本，我们在质量管理过程中，应加强一致性成本的投入，避免非一致性成本。在本项目中，预防成本主要是流程文档化，项目文档成果有：项目管理类文档、需求调研类文档等。评价成本主要是测试，系统开发组负责项目系统开发、调试，并负责白盒测试和项目集成阶段性测试和最终的黑盒测试。2、实施
6、质量保证实施质量保证是质量管理的核心内容，对增强干系人信心起着至关重要的作用。我带领项目团队根据质量管理计划、过程改进计划和质量测量指标等内容，利用核对表和帕累托图等工具认真开展质量保证工作，形成更新的项目管理计划和相关项目文件。在实施质量保证过程中，质量审计发挥重要的作用。质量审计是对具体质量管理活动的结构性的评审，目标有：强调每次审计都应对组织经验教训的积累作出贡献；积极主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。在此过程中，帕累托图发挥重要作用，帕累托图也叫做8 0/2 0法则，用于识别造成大多数问题的少数原因。3、质量控制质量控制的主要作用是识别过程低效或产品质量低劣的
7、原因，并采取相应措施消除这些原因，确认项目的可交付成果及满足干系人的既定需求。在该项目的建设中，成立由专人负责的质量控制组，负责整个项目的质量控制工作。项目的每个阶段只有通过质量控制组的认定后，才能进入下一阶段。在一次模块测试时，测试人员检查出一个比较棘手的质量问题，如果不抓紧时间解决，将会影响其紧后工作开始时间，耽误工期，于是我组织项目组成员对产生该问题的原因进行分析，根据项目管理计划和质量核对单，首先使用因果图，列出产生该问题的所有可能原因，又利用流程图，确定该问题是在哪一步出现的，最终成功找到产生该问题的原因并予以解决，保证了项目进度，并形成质量控制测量结果和核实的可交付成果。同时，因项
8、目涉及到多业务部门协调办理审批工作,时常会遇到要增加原本不在合同范围的需求，我作为项目经理对新增需求进行详细的分析与评估,与项目建设单位汇报发生变更后对产品质量产生的影响和风险，经过多方沟通与技术交流，最后按照变更的控制流程进行。经过我们团队的不懈努力，项目终于在2 0 2 1年7月顺利通过业主方的验收，建成了简洁高效的X X市工程地理库、“多规合一”业务协同平台及工程建设项目审批管理系统，完成了和X X省工程建设项目审批监管平台、X X省政务服务网、X X省统一身份认证平台、X X省投资项目在线审批监管平台等的对接工作，最终将实现X X市工程建设项目审批管理系统市县一体化，得到了业主的好评。
9、本项目的成功，得益于我成功的质量管理。当然，在项目实施过程中，也不可避免遇到一些棘手问题，通过我在项目实施中多次与项目各干系人的沟通协调，最终将问题一一化解，最终圆满完成建设任务。例如由于一张蓝图数据的分散性和涉密性，给数据的收集和处理工作带来很大的困难,通过我多次与客户沟通协调后，大大缩短了数据的收集时间。在后续的工作和学习中，我将不断的充电学习，积极与同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国的信息化建设做出自己的贡献！帕累托图二、项目风险管理本项目搭建XX市工程建设项目审批管理系统，建立标准、数据和应用等体系，功能复杂；项目干系人多，协调难度大。因此，在本项目中，风险管理尤为重要
10、。项目风险管理把风险导致的各种不利后果减少到最低程度，符合各项目在时间和质量方面的要求，同时增加积极事件的概率和影响。本文讨论了项目的风险管理，从如下几个方面进行简要概述。1、规划风险管理规划风险管理是指，决定如何进行规划和实施项目风险管理活动。在项目启动后，我组织所有的项目干系人参与会议，根据项目管理计划、项目章程、以及以往参与过的类似项目经验，结合干系人登记册，编制了风险管理计划，并通过了评审。风险管理计划主要包括如何进行规划和实施项目风险管理活动，以及在风险管理中可使用的方法和工具，每个成员的角色定义和职责等内容。在此过程中，我们遇到了很多问题，比如信息化系统建成投入使用后，系统的升级、
11、维护等都需要持续的资金投入，对于资金这块可能遇到的风险不是非常的清楚，对此我们咨询了行业专家，并与业主方积极沟通，解决了这块问题。2、识别风险识别风险是指，判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点。我带领所有项目人员以风险管理计划、范围基准和成本管理计划等为依据，首先运用了 SWOT分析，从项目的优势、劣势、机会和威胁出发，对项目进行考察，全面地考虑风险，最终识别出的风险主要有五大类：政策风险、管理风险、资金风险、技术风险和实施风险。在识别上述风险后，我们确定了风险的基本特征，引起这些风险的原因等，形成了风险登记册。3、实施定性风险分析实施定性风险分析是指，对风险概率和影响进行评估和汇总
12、，进而对风险进行排序，以便随后进一步分析或行动。我带领所有项目人员以风险管理计划、范围基准和风险登记册等为依据，采用头脑风暴的方式，通过概率和影响矩阵对项目风险进行全面详细的评估。概率和影响矩阵是一种将风险的发生概率以及风险发生对目标产生的影响结合起来考虑，以判断风险属于较小、中等还是较大的方法，其纵向是风险发生的概率，概率的系数值从低到高，横向是风险发生的影响，影响的系数值也是从低到高，两者相乘的值越大，风险级别越高。通过概率和影响矩阵，分析出技术风险是排在第一位的重点风险，资金风险是排在第二位的风险，管理风险和实施风险排在第三位，排在末位的是政策风险。本项目的技术风险主要体现在技术路线、开
13、发系统、数据采集交换机制等方面的选择上面。最后风险管理计划和风险登记册得到了更新。4、实施定量风险分析实施定量风险分析是指，就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。在充分了解建设方需求后，对需要采购的产品进行认真分析，项目团队对部分软件采用自制还是外购意见不一，有人认为自制可以降低成本，而且可以积累经验；也有人认为外购可以降低风险，提高项目的成功机会。针对这种情况，我对自制或外购采用预期货币价值分析，计算出外购的收益值大于自制的收益值，于是我召开会议对大家意见进行统一，最后大家一致认为采用采购的方式进行，我更新了风险管理计划。5、规划风险应付规划风险应付是指，针对项目目标制订提高机会、降
14、低威胁的方案和行动。技术风险是本项目最重要的风险，我根据风险管理计划和风险登记册，采取回避的应对策略：一方面在项目前期，选择有丰富经验的信息化项目咨询机构，参与对信息化项目各方面的供应商的考察和选择，降低产品选择风险；另一方面在项目建设阶段，通过招投标的方式，选择综合实力强的供应商，借助供应商的技术力量和服务，减少开发、实施和运维的难度，以降低风险。风险管理计划和项目管理计划得到了更新。6、控制风险控制风险是指，在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险、监测残余风险、识别新风险和实施风险应对计划，并对其有效性进行评估。我对项目团队强调，应提出明确的需求并积极配合软件厂商，提高对软件生命周期的管理
15、能力，以降低风险。在项目进行到中期的时候，我们根据风险管理计划和风险登记册，进行了一次绩效测量，发现项目目前成本节约、进度滞后的状态，针对此问题，我立即组织相关人员，查找原因，原来是系统开发组内有两名开发人员是刚毕业的研究生，技术经验不足，耽误了整个系统开发的进度，于是我用两名具有丰富经验的开发人员进行替换，项目进度恢复正常，同时，我要求培训组加强对相关人员的管理和培训，加强内外部学习和交流，同时在实践中不断发现问题、解决问题。最后产出了工作绩效信息，相关文件更新。三、项目人力资源管理本项目搭建XX市工程建设项目审批管理系统，建立标准、数据和应用等体系，功能复杂；项目干系人多，协调难度大。因此
16、，在本项目中，人力资源管理尤为重要。项目中的所有活动，归根结底都是由人来完成的，人力资源管理对于项目成败起着关键作用。人力资源管理就是根据项目需要来组建项目团队，对团队进行有效的指导和管理，有效的发挥每一个参与项目人员作用的过程。本文讨论了项目的人力资源管理，从如下几个方面进行简要概述。1、规划人力资源管理规划人力资源管理就是编写人力资源管理计划，为整个项目如何管理人力资源提供指南和方向。根据项目管理计划、项目章程、以及以往类似项目经验，我通过RACI矩阵描绘出本项目的角色和职责关系描述，然后采用组织结构分解形式，将项目组分为：需求调研组、项目设计组、系统开发组等组。我对每个组要完成的工作进行
17、了详细描述，例如，培训组负责定期对新招募的开发人员进行技能培训，提升编码水平和业务能力。最后形成了人力资源管理计划，并通过了评审。2、组建项目团队组建项目团队就是指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队。在人力资源管理计划通过评审后，我便开始着手组建项目团队。项目团队人员包括项目系统分析师、软件开发人员、数据检查处理人员、测试人员等角色。我与项目管理组一起协商，根据人力资源管理计划，通过内部调配、网络招聘和现场招聘的方式进行人员获取，例如项目系统分析师就是通过网络招聘获取，而测试人员是从内部组织选择获取的。本来项目所需人员都己就位，但项目设计组的一个核心人员因自身原因突然离职，给项目带来重大
18、影响，为了项目能顺利进行，需从其他部门抽调一名技术人员。因为参与此项目的技术人员必须要具有开发经验，能够与用户进行良好的沟通，掌握软件开发、数据库等各技术领域的相关知识，所以我十分谨慎地选择，最后终于找到了合适人员并安排到相应岗位,没有耽误项目如期启动，并且我也建立了资源日历，记录相关人员的工作时间安排，包括员工休假表等。3、建设项目团队建设项目团队的主要作用是改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提高整体项目绩效。我根据人力资源管理计划和资源日历，以及项目团队各人员实际情况，制定了系统化的激励机制。比如，根据马斯洛需求层次理论，针对刚毕业的大学生，以满足生理需求为主，重点
19、实施薪酬激励；而针对核心骨干人员，以满足受尊重需求为主，在满足其物质激励的基础上,尽可能的多给他们安排富有挑战性的工作或课题研究，并且颁发荣誉性的奖励，以调动他们的工作积极性。同时，根据马斯洛需求层次理论，人有社会交往的需求，因此我经常组织一些团建活动，在做好疫情防控的前提下,组织项目团队去爬山和烧烤，通过这些活动,增加团队成员之间的情感，增强团队凝聚力，同时产出了团队绩效评价。4、管理项目团队管理项目团队主要作用是影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。作为项目经理，我特别注意和团队成员的沟通，避免冲突的发生，但是，冲突有时不可避免，我根据人力资源管理计划和团队绩效评价，本着
20、开诚布公、公正客观的原则进行冲突管理。在一个阶段交付中，一位软件开发人员因一个失误导致晚交付给测试人员，因工期限制，开发人员希望测试人员赶工测试，但测试人员表示是开发人员延迟了时间，测试即使加班也无法按时完成，双方在办公室发生了口角冲突，我及时赶到，其他团队成员也及时将双方拉开，场面气氛十分紧张，我立即分别找到双方员工进行交谈，了解情况后，分别对双方进行开导和说服，并且专门安排了一场晚餐，双方很快互相道歉，冰释前嫌，相处融洽，在以后的合作中工作效率大大提高，由此相关文件更新。RACIffi人员JBk 1活动张三李四王五赵六钱七2需求调研AR111项目设计1ARCC系统开发1ARRc 安全需求数
21、据处理AC11RF生理需求Ra执行 A=负 责 C*咨 询 H 知情RACI矩阵四、项目沟通和干系人管理本项目搭建XX市工程建设项目审批管理系统，建立标准、数据和应用等体系，功能复杂；项目干系人多，协调难度大。因此，在本项目中，沟通和干系人管理尤为重要。有效的沟通能够帮助项目团队了解干系人的需要和期望，促进与各干系人建立良好的关系，解决实际发生的问题，管理利益冲突，影响项目的执行和结果。本文讨论了项目的沟通和干系人管理，从如下几个方面进行简要概述。1、规划沟通管理规划沟通管理的主要作用是，识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式。在项目正式启动后，我带领项目团队成员以项目管理计划和干系
22、人登记册为依据，结合公司的沟通管理计划模版进行了沟通管理计划的编制。首先我和项目团队召开会议对干系人登记册中的所有干系人进行沟通需求分析，本项目中，甲方、项目监理方、本公司高层、项目团队成员等都是项目的干系人，针对各类干系人制定了不同的沟通方法，根据权利/利益方格，对本公司领导、甲方主管领导、监理方和项目团队成员要重点管理，要确保令甲方非主管领导满意，对甲方普通员工要做好监督工作，对甲方接口人要随时告知。最终汇总上述信息编制了项目沟通管理计划，并经过评审。2、管理沟通管理沟通的主要作用是，促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。项目经理大多数的时间都用于与团队成员和其他干系人沟通，而在管理
23、沟通过程中，沟通的方式和频率很重要：沟通的方式包括线下会议、视频会议、邮件和微信群等，微信群则要求业主方和项目团队所有成员全部加入，按需求及时沟通和共享资料；对于会议，则严格确保一周一次的频率召开。对于甲方和本公司高层，我在每月将项目的进度情况以及当月内产生的各会议评审报告，采用传真或邮件的方式进行发布；对于项目团队成员，我则采用每周例会、微信群和平时一起吃饭的方式进行沟通交流。为了更进一步优化管理沟通效果，我还采取了绩效报告措施，结合工作汇报召开评审会议，检查项目进展情况，利用挣值管理分析偏差并制定纠偏措施，制定项目的绩效报告，通过绩效报告，项目干系人可以获得项目在特定时间内的进展以及资源的
24、使用情况等信息。3、控制沟通控制沟通的主要作用是，随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。作为项目经理,我特别注意和团队成员的沟通。在一个阶段交付中，一位软件开发人员因一个失误导致晚交付给测试人员，因工期限制，开发人员希望测试人员赶工测试，但测试人员表示是开发人员延迟了时间，测试即使加班也无法按时完成，双方在办公室发生了口角冲突，我及时赶到，其他团队成员也及时将双方拉开，场面气氛十分紧张，我立即分别找到双方员工进行交谈，了解情况后，分别对双方进行开导和说服，并且专门安排了一场晚餐，双方很快互相道歉，冰释前嫌，相处融洽，在以后的合作中工作效率大大提高。同时，因项目涉及到多业务部门协调办理审
25、批工作，时常会遇到要增加原本不在合同范围的需求，我作为项目经理对新增需求进行详细的分析与评估，与项目建设单位和最终使用部门沟通汇报发生变更后的具体的影响和风险，经过多方沟通与技术交流，提出变更申请并经过初审，制定合理的变更方案，经 过 C C B 的评审和确认，最后按照变更的控制流程进行，并且按变更的流程修订了项目范围说明书、W B S、项目管理计划等文件并进行确认，最后确保项目范围在可控和在控的范围内开展。4、识别干系人识别干系人就是识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。在项目开始，我组织项目全员参与会议，根据项目章程和采购文件，识别本项目的所有
26、干系人，分析并记录干系人的利益、参与程度、影响力，形成了干系人登记册。本项目中，甲方、项目监理方、本公司高层、项目团队成员等都是项目的干系人，根据权利/利益方格，对本公司领导、甲方主管领导、监理方和项目团队成员要重点管理，要确保令甲方非主管领导满意，对甲方普通员工要做好监督工作，对甲方接口人要随时告知。我向团队成员强调，干系人登记册不可能在项目之初就形成最终版本，而是需要随着项目的推进而不断完善，贯穿项目的始终。5、规划干系人管理规划干系人管理的作用是，为项目干系人的互动提供清晰且可操作的计划，以支持项目效益。我组织项目团队成员根据项目管理计划、干系人登记册，比较了当前所统计的各干系人在本项目
27、的参与程度，运用分析技术，做了干系人参与评估矩阵来记录相关干系人的当前参与程度，将干系人分为了：不知晓、抵制、中立、支持、领导五类，同时我们也听取了经验丰富的专家提出的意见,参照本公司的干系人管理计划模板，最终形成了干系人管理计划，该计划内容包括：关键干系人的所需参与程度和当前参与程度，干系人变更的范围和影响，干系人之间相互关系和潜在关系等。6、管理干系人管理干系人的作用是帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。我带领项目团队成员以项目沟通管理计划、干系人管理计划和变更日志为依据，在沟通方法上我们针对不同的干系人采用了不同的方法，对于甲方和本公司
28、高层，我在每月将项目的进度情况以及当月内产生的各会议评审报告，采用传真或邮件的方式进行发布；对于项目团队成员，我则采用每周例会、微信群和平时一起吃饭的方式进行沟通交流。我积极与业主方和项目监理方负责人进行交互式沟通,不定期召开视频会议进行多向信息交换,并且取得了明显效果，获得了来自多方干系人的支持，大大减轻了项目实施的压力，并且把干系人信息的变化更新到干系人登记册中。7、控制干系人参与控制干系人参与的主要作用是，随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人参与活动的效率和效果。本项目中，建设单位和最终使用部门的领导强烈要求在系统测试阶段要额外增加4名测试工程师，希望通过加强测试来保证系统的稳定性和
29、可靠性，而我公司出于人力资源成本的考虑，不同意增加测试工程师，在沟通过程中,我既不能直接拒绝项目建设单位和最终使用部门提出的要求,也不能强制施压让公司同意加人，得益于项目前期良好的信息分发机制，我与项目建设单位和最终使用部门的领导有着良好的沟通关系，于是通过组织干系人会议后，最终项目建设单位和最终使用部门的领导与我达成共识，测试阶段无需追加测试工程师人数，但在系统验收前需要多增加一轮系统测试，提出变更申请后并经过初审，制定合理的变更方案，经 过 CCB的评审和确认，按照变更的控制流程进行，由此问题得以解决，我将这些信息更新到干系人登记册和问题日志中。利益高权令我满意 AB重点管理H力GC监督劭
30、时告知（佗城小精力）E低D)低高干系人不知晓抵制中立支持领导干系人1CD干系人2CD|干 系 人3DC五、项目整体管理本项目搭建XX市工程建设项目审批管理系统，建立标准、数据和应用等体系，功能复杂；项目干系人多，协调难度大。因此，在本项目中，整体管理尤为重要。科学的项目整体管理，保证了项目范围、进度、成本、质量等各要素过程相互协调统一，使得项目顺利完工，并得到最高效益。本文讨论了项目的整体管理，从如下几个方面进行简要概述。1、制定项目章程项目章程是正式批准项目的文件，任命我为该项目的项目经理，授权我在项目活动中动用组织资源。项目合同签订后，我组织所有相关成员召开了会议，根据项目合同、项目工作说
31、明书等，并咨询专家，制订了项目的章程，经过评审后，项目发起人签发了项目章程，包括了项目的目的、可测量的项目目标和相关成功的标准、项目的总体要求等内容。项目章程强调了项目的目的是搭建XX市工程建设项目审批管理系统，以信息化手段推动工程建设项目“四统一”落实，助力审批提速增效。2、制订项目管理计划项目管理计划是其他各子计划制订的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。我组织项目全体成员进行头脑风暴，对成本、工期、工作量、项目可能存在疑难点进行分析估算，在估算数据的基础上认真参照了项目章程以及以往类似项目的经验，结合项目合同要求，编制了项目管理计划。该项目管理计划记录了项目管理团队选择的各个项
32、目管理的过程、每一选定过程的实施水平、对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明等内容。随后我组织所有相关人员共同评审计划，制定的项目管理计划在评审后被批准，项目正式进入执行阶段。3、指导和管理项目执行指导和管理项目执行是指项目经理根据各项管理计划，安排项目团队执行项目，形成项目可交付成果的过程。本项目实施团队有项目设计组、系统开发组、数据处理组和质量保证组等，我负责统一组织、管理与调度各项目组工作，其中系统开发组负责项目系统开发、调试，根据用户对功能的微调进行系统软件的修改完善及文档建立，并负责白盒测试、项目集成阶段性测试和最终的黑盒测试。我规定项目团队每日统计当天工作完成情况，每周五召开内
33、部工作总结会，汇报工作进度、成本支出情况，针对项目存在的问题，讨论解决方法，进行总结复盘，并形成项目进度报告向公司高层和业主方汇报，及时通报项目进展情况。4、监控项目工作监控项目工作是对项目启动、规划、执行和收尾进行监督和控制，并采取纠正措施控制项目实施效果的过程。在监控项目工作中，我依据项目管理计划、进度预测、成本预测等分析技术对项目的进行情况加以分析。在项目进行到中期的时候，我们进行了一次绩效测量，PV=70万元，AC=65万元，EV=68万元，SV=-2万元，CV=3万元，由此可知，该项目目前处于成本节约、进度滞后的状态，针对此问题，我立即进行资源优化，将两名刚毕业的开发人员用两名具有丰
34、富经验的开发人员进行替换，项目进度恢复正常，由此也产出了工作绩效报告和相关文件的更新等成果。5、整体变更控制整体变更控制过程贯穿于项目的整个生命周期，是对项目的实施过程中产生的变更请求进行处理的过程。项目变更在所难免，为此项目专门成立CCB,并要求所有的变更都必须严格执行变更控制流程：提出与接受变更申请，对变更的初审，变更方案论证，项目管理委员会审查等。在本项目中，合同原本计划系统界面的业务分类为“经验交流”“办事指南”“网上申报”“申报流程”等七个模块，但项目建设单位和最终使用部门根据实际情况的需求，要 求 新 增“项目公示”“中介服务”“互动专区”这三个模块，经过多方沟通与技术交流，提出变
35、更申请并经过初审，制定合理的变更方案，经 过CCB的评审和确认，最后按照变更的控制流程进行。6、项目收尾项目收尾是正式结束项目的过程，本过程的作用是进行经验教训总结，并将最终产品或成果移交给客户。在项目收尾中，我邀请业主方验收项目产品、项目文档、可交付成果等，并组织项目成员召开经验总结大会，对项目内容完成情况、项目成果和项目成员的绩效状况进行检查和评价，总结项目过程中的经验教训，并整理成文档，更新公司的组织过程资产。最后我们对业主做出运维承诺，建立运维管理组，制定运维管理制度，严格按照要求做好运维工作，确保整个系统正常使用和后期优化。六、项目范围管理本项目搭建XX市工程建设项目审批管理系统，建
36、立标准、数据和应用等体系，功能复杂；项目干系人多，协调难度大。因此，在本项目中，范围管理尤为重要。项目范围管理能够明确项目的边界，对项目执行工作进行监控，防止项目范围发生蔓延，是项目目标更具体的表达。本文讨论了项目的范围管理，从如下几个方面进行简要概述。1、规划范围管理规划范围管理的作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。在项目启动后，我组织项目全员参与会议，根据项目管理计划、项目章程、以及以往类似项目的经验，结合项目合同要求，以及咨询行业专家，完成范围管理计划和需求管理计划的编制，并通过了评审。2、收集需求收集需求目的是形成需求文件，定义和管理客户期望。我首先和需求分析人员先根据客户
37、提供的政策文件和业务规范进行文件分析，挖掘客户的有效需求，然后经过多次面对面与客户访谈，进一步补充和完善需求点。在收集需求过程中，客户有时候对需求描述不是很清楚，造成双方理解有歧义，甚至有时候客户对需求自己都不是很清楚，只有一个模糊的概念，针对这种情况，我安排更有经验的需求分析和开发人员，采用原型法将收集到的需求做成模型，反复和客户沟通和确认需求,综合考虑了范围管理计划、需求管理计划和干系人登记册等依据，最终形成需求文件和需求跟踪矩阵，并通过了评审。3、定义范围定义范围的作用是明确项目具体包含的工作内容。在定义范围过程中，我根据项目的范围管理计划、项目章程和需求文件等相关文件，召集团队成员通过
38、产品分析的方式，对范围进行梳理，并编写了项目范围说明书，包括了产品范围描述、验收标准和可交付成果等内容。本项目主要交付成果有：相关标准体系、数据体系，以及完成X X市 多规合一”业务协同平台、X X市工程建设项目审批管理系统、工程建设项目审批辅助系统等应用平台建设。4、创建W B S创 建W B S是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。基于范围管理计划、项目范围说明书和需求文件，我和所有项目干系人对项目范围进行分解。首先识别和分析可交付成果及相关工作，然后采用树形结构，自上而下逐层细化分解。最终确定W B S分为四层:第一层是按子系统划分的，包括十四个子系统和项目管
39、理；第二层是按定义需求、设计、编码、测试、验收等生命周期来划分的；第三层是对第二层的进一步细化，比如定义需求又分成需求调研、需求分析、需求定义和需求验证等；第四层是对第三层的进一步细分，比如需求调研又分为客户现场访谈、会议等。对 于W B S中工作单元的细节信息，在W B S词典中加以描述。W B S分解工作完成后，得到用户和团队成员一致确认的项目范围基准。5、确认范围确认范围是客户对已完成的可交付成果进行验收确认的过程。项目可交付成果、各系统开发完成后，我组织项目内部测试和评审，测试通过后，根据项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵和核实的可交付成果等同客户方一起按范围基准、质量标准等相关准则
40、对重要里程碑节点、可交付成果进行范围确认。对于重要里程碑节点，一般采用正式的会议进行，非里程碑节点采用确认单进行确认，并形成会议纪要和确认单记录，最后我们与客户方就最终的可交付成果达成一致。6、控制范围控制范围就是监督项目的范围状态，管理范围基准变更的过程。因项目涉及到多业务部门协调办理审批工作，时常会遇到要增加原本不在合同范围的需求，我作为项目经理对新增需求进行详细的分析与评估，与项目建设单位和最终使用部门沟通汇报发生变更后的具体的影响和风险，经过多方沟通与技术交流，提出变更申请并经过初审，制定合理的变更方案，经 过C C B的评审和确认，最后按照变更的控制流程进行。按变更的流程修订了项目范
41、围说明书、N B S、项目管理计划等文件并进行确认，最后确保项目范围在可控和在控的范围内开展。用原帘户始求正向跟踪系统需求正向狄踪反向窕踪下游工作产品反向黑公!i类需求黑踪七、项目进度管理本项目搭建X X市工程建设项目审批管理系统，建立标准、数据和应用等体系，功能复杂；项目干系人多，协调难度大。因此，在本项目中，进度管理尤为重要。项目进度管理是对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理，检查实际进度是否按计划进行，保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。本文讨论了项目的进度管理，从如下几个方面进行简要概述。1、规划进度管理规划进度管理主要作用是，为如何在整个项目过程中管理
42、、执行和控制项目进度提供指南和方向。我带领项目团队，以项目章程、项目管理计划和以前做类似项目的经验为依据，通过召开会议，分析项目工作量和工期，并与专家进行讨论，最终制定了进度管理计划，然后我邀请公司领导、业主等一起参加了项目进度管理计划评审会，根据会议结论对计划进行了调整，会后让相关人员进行了签字确认。2、定义活动定义活动就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。我带领项目团队，以以往项目的清单为模板，根据进度管理计划和范围基准对工作包进行分解。本项目采用“基础设施层、数据支撑层、系统应用层、用户层”四级软件架构，主要建设内容是建立标准体系、数据体系、应用体系。标准规范包括：X X
43、市“一张蓝图”规划成果建库标准X X市工程建设项目审批管理系统数据建库标准等；数据成果包括：一张蓝图数据库、项目前期库、审批事项库等；系统建设成果包括：“多规合一”业务协同系统、工程建设项目审批系统等。最后，我们把所有活动一一记下来形成活动清单，并在众多活动中设立检查点形成里程碑清单。3、排列活动顺序排列活动顺序是将定义出来的所有活动根据其之间的逻辑关系进行安排，确定其先后顺序，然后并行或串行的排列。在项目的活动排序之前，我方和业主方开会讨论，经过分析我发现2 0多个系统功能模块之中，有8个模块内部的业务流程很相似，主要有业务数据的录入、初审、复核组成，然后数据流入到下一模块。针对系统的特点，
44、我带领团队选择紧前关系绘图法，利用单代号网络图确定各项活动的前后顺序、依赖关系，并利用XM i n d制作了项目进度网络图，然后与业主方完成了对项目进度网络图的评审。4、估算活动资源估算活动资源是明确完成活动所需的资源种类、数量和特性。本项目采用自下而上的估算方法。首先，我带领项目团队对活动清单中每个活动进行资源估算，然后汇总所有估计的资源形成活动资源需求。通过估算发现需要4个J a v a程序员来进行开发，通过查找资源日历，发现只有3个J a v a程序员可以分配。经过会议讨论决定，为了保证工程进度不受影响，及时聘请1名J a v a程序员，以确保开发工作得以开展。5、估算活动持续时间估算活
45、动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需时间的过程。我带领项目团队成员以资源日历、项目范围说明书和活动清单为依据，参照公司以往类似项目的经验，并结合本项目的实际情况，对项目各活动的持续时间进行三点估算，通过乐观、悲观和最有可能完成时间估算出每个活动及整个项目所需持续时间，形成活动历时估算表。6、制定进度计划制定进度计划是根据活动顺序、活动资源需求、活动历时估算等结果编制项目进度计划过程,包括每个活动的开始时间、完成时间。我带领项目团队成员以进度管理计划、活动资源需求、项目进度网络图为依据，使用关键路径法，找到项目的关键活动，形成项目进度计划。项目进度主要分为系统研发、纵向对接、安装
46、调试这七个阶段，历 时4个月，随后我召集相关人员进行评审，并最终形成基线。7、控制进度控制进度就是对项目目前状况进行检查，及时采取必要纠正措施。我要求项目团队每日统计当天工作完成情况，每周五召开内部工作总结会，汇报工作进度、成本支出情况，针对项目存在的问题，讨论解决方法，进行总结复盘，并形成项目进度报告向公司高层和业主方汇报，及时通报项目进展情况。遇到进度滞后的情况，采用快速跟进，并行施工，或者使用高素质的资源或经验更丰富的人员，例如，在项目进行到中期的时候，我们进行了一次绩效测量，P V=7 0万元，A C=6 5万元，E V=6 8万元，S V=-2万元，C V=3万元，由此可知，该项目目
47、前处于成本节约、进度滞后的状态，针对此问题，我立即进行资源优化，将两名刚毕业的开发人员用两名具有丰富经验的开发人员进行替换，项目进度恢复正常，由此也产出了工作绩效信息和相关文件的更新等成果。八、项目成本管理本项目搭建X X市工程建设项目审批管理系统，建立标准、数据和应用等体系，功能复杂；项目干系人多，协调难度大。因此，在本项目中，成本管理尤为重要。成本管理是指在项目实施过程中，尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内，如果项目建设实际成本超出批准的投资预算,就易造成成本失控。本文讨论了项目的成本管理，从如下几个方面进行简要概述。1、规划成本规划成本管理就是编制成本管理计划，在整个项目中为如何
48、管理项目成本提供指南和方向。我组织项目全员参与会议，根据项目管理计划、项目章程、以及以往参与过的类似项目经验，结合项目合同要求和项目实际，制定出了较为详细的项目成本管理计划。成本管理计划中规定了计量单位、精确度和准确度等内容，例如，把人力资源的计量单位确定为“人天”；在项目的若干节点设定里程碑，明确了相应的控制临界值，用于检测成本是否在可控范围内。成本管理计划评审通过后，我将成本管理计划发给各项目干系人。2、估算成本估算成本是对项目活动所需资金进行近似估算，确定完成项目工作所需的成本的过程。我带领项目团队根据成本管理计划、人力资源管理计划、范围基准，以及公司以往类似项目的经验，进行自下而上估算
49、。我们首先识别出成本构成科目，有系统研发、安装调试、项目团队人员工资、系统培训等9个科目。然后根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小，其中系统培训是对相关新入职人员进行培训，分多次进行，大家对此科目的估算无法达成一致，为此向行业内的专家请教，这才完成对所有成本构成科目的估算。我还带领团队针对本项目成本构成等方面分析是否存在可以相互替代的方法，协调各成本之间的比例关系，发现可以用系统研发经验更丰富的人员代替经验不足的刚毕业的大学生，这样可以缩短研发工期，减少一部分成本。最后估算出本项目的成本约为130万，我将活动成本估算文件以及估算依据提交给项目管理委员会，完成评审工作。3、制定预
50、算制定预算就是确定成本基准，据此监督和控制项目绩效的过程。首先，我带领项目团队将被批准的项目估算成本根据WBS和资源日历逐项分摊到每个工作包上，为每个工作包进行具体的项目预算，并对相对复杂的工作包制定了成本控制标准，确保项目所有工作包预算累加不超过项目总预算。在此基础上，又将工作包的预算分配到该工作包包含的活动上，以确定项目每一项预算支出的时间，并形成项目预算支出计划。然后，我们汇总所有工作包的预算，再考虑到风险因素，加上了5%的管理储备，根据成本基准绘制出“S”曲线，为以后的成本控制提供依据。由此可见，成本预算是成本估算的细化，是成本控制的依据。4、控制成本控制成本的主要作用是发现实际与计划