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1、员工培训管理与人力资源成本目 录第一单元 序言-01第二单元 员工培训/开发的组织管理-05第三单元 企业员工培训/开发特征-10第四单元 企业员工培训/开发运行系统-15第五单元 经理人（管理者）的培训-26结 束 语 现代员工培训综合评述-34第一单元 序言人力资源管理/开发（HRM/D）v 组织发展的“支撑点”v 学而人力资源管理模式v 管理与开发的关系v 培训/开发的一般意义v 人力资源开发途径与本质一、织织发展的支撑点组 社 织 与 会目 责标 任 使 战 与命 略使 用人最佳管理区域 员 员 能 力（薪酬/激励保健/保障）组织机构二、学而人力资源管理模式 职能设计薪 酬 政 策目标
2、考核职位评价职位描述职位设置人 力 开 发三、管理与开发的关系相辅相称/形影相随管理充分利用现有价值开发不断发展现有价值核心努力挖掘现有价值的价值相称度管理开发四、培训/开发的一般意义1新员工录入/定向：引导新员工了解其工作环境、相关气候及相关知识与技巧 重点企业文化理念、战略目标、经营思想、行为准则及专业知识2扩展人员价值：为使员工承担更多的工作和更大的责任而“充电”储备能力，造就复合型人才重点管理者后备力量的储备，培养继承人和稀缺管理人才3开发管理技能：据管理者的不同层次，不同功能的要求，提高其计划、组织、领导、控制及管理技能 重点低、中、高三级管理者，低、中级的政策转化能力、计划管理、人
3、事管理、评价/考核以及团队建设能力4实现绩效改进：围绕更新、改革活动，传授新思想、新方法、新规章，以适应新变化，使员工具备实现良好绩效的能力 重点具备和实现新的管理思想/方法和技术改革，创新并开发项目5促进组织发展：一切培训开发的需求，终极的目的是促进组织发展和战略目标的实现 重点企业文化导向、提高员工整体素质，增加技术含量，追求投资实绩五、人力资源开发途径与本质知识技能观念行为 人力资源开发选拔/录用（自然基础）高资本含量的人力（开发的最本质）力培训/教育（资本投资）激励/督导（充分发挥）晋升/发展（职业生涯）第二单元 员工培训/开发的组织管理v 现代培训/开发的先决条件v 培训管理部门的十
4、项职能v 培训/开发网络管理原则v 组织培训管理网v 部门主管对培训/开发的责任一、 现代培训/开发的先决条件第一、 高层管理者的认识对组织具有长远、持续发展的责任感/使命感培训投资效益远远大于资本投资第二、 各级主管的支持 对员工的鼓励/倡导 履行对属员的责任/义务 执行确认的规章制度/规划第三、 适当规模的组织机构 明确的隶属关系，清晰的职能/职责 规范的信息传递，流畅的沟通管道 严密的组织网络，良好的协作关系第四、 合格的培训师资设置合理的课程目标和恰当的学习内容提供有效的学习方法和课堂教学经验讲授和开发的内容与实际有效的结合有责任感和创新精神第五、 合理的培训经费支持合理的经费预算，明
5、确的投资方向和重点严密的控制制度，确保培训规划实现第六、 齐备的教学设备 适当的教研室和培训现场（教室） 磁板纸板和电化教学手段 操作实验工具/场地 第七、 健全的组织标准各项工作程序 相关的支持标准 有效的运行系统第八、 完备的工作记录 规范的凭证/帐册 客观/真实的记录 具有使用/备查价值二、 培训管理部门的十项职能/职责第一、 计划的组织与编制第二、 课程设计与实施第三、 师资组织与管理第四、 教务分工与管理第五、 投资方向与形式第六、 经费预算与核算第七、 设施/设备管理第八、 培训对象管理第九、 培训资料管理第十、 工作标准程序制定与建立 三、 培训开发网络管理原则1 培训/开发部门
6、是为了实现组织目标，依据组织发展的需要，专门管理组织培训/开发工作的服务性职能机构。2 员工的培训/开发工作，是各部门最高领导不可推卸的责任，负有对其下属实施/组织安排培训/开发的业务。3 组织的各部门从制度上均应明确主管或设兼职协调员接受培训/开发部门（培训主管）的指导/指令，组织协调本部门的员工培训/开发工作。4 各部门应根据培训/开发工作的需要，提供相关的技术/管理，专家为兼职教师，支持培训/开发主管部门开展教学工作。5 各部门的主管、协调员、兼职教师以及接受培训的员工，即同所属部门保持不变的组织和业务关系，又与培训/开发主管部门保持密切的联系，参与并实施培训/开发，形成管理网络体系，共
7、同保证培训计划目标的实现。总经理四、 组织培训管理网人力资源部培训主管员工兼职教师师师协调员主管E部门D部门C部门B部门A部门五、 部门主管对培训/开发的责任1. 帮助属员结合职业生涯，寻找培训/开发需求2. 对其属员进行技能鉴定，确定补差途径3. 结合实际，对其属员适时组织/实施内部培训4. 执行培训/开发主管部门的征询和意见5. 配合培训/开发主管部门编制/实施培训工作计划6. 协调培训/开发主管部门对员工培训后的绩效评价7. 为培训/开发提供必要的师资资源8. 参加培训/开发主管部门组织的有关会议/活动第三单元 企业员工培训/开发特征v 企业员工培训/开发形式v 员工培训/开发教育形式v
8、 培训方式及特点v 培训/开发方式的取向原则v 培训/开发投资重点v 培训/开发费用预算一、企业员工培训/开发形式制度性培训定向性培训 （一并纳入需求计划）计划性培训应急性培训（计划外的急需求）培训/开发性质划分二、培训/开发教育形式（投资方式）在职培训脱产培训“自我发展”企业内部培训委托代培派遣培训企业外部培训三、 培训方式及其特点培训方式类别特点内部培训在职培训不脱离生产、现场指导、针对性强、操作性强，逐人受训、实践中学、效果明显、成本低廉脱产培训脱产生产、人员集中、多层次/多专业、开发能力为主、组织工作复杂、工作有影响、占一定费用、“综合”能力强个人发展自身努力提高、不占用正常工作、以自
9、学为主、不需培训费用、知识开发潜力大、组织应予鼓励/提倡外部培训委托培训脱离工作岗位（短时/一段时间）、出资委托院校/咨询机构/政府部门代培（专业学科、管理技能、从业取证、法律法规）费用多，但省力，收效大派遣培训 单指选派到境外（出国）接受专业技术/管理等定向培训，其对象限于少数主管/骨干力量，需要占用一定时间、费用高、但易成才四、 培训（投资）方式的取向原则v 取决于培训需求内容结构 管理？ 技术？ 操作？ 素质？ 精神？ 意识？v 取决于培训需求客体对象群体？ 团队？ 个人？高层？ 中层？ 一般？（专业人？工人？）v 取决于现有培训环境条件教室？ 设备？师资？ 教材？v 取决于培训需求程度
10、轻重度战略目标？ 技改项目？普 及 度？ 扩 展 的？v 取决于经费来源总量预算？ 实效？ 投资方式？综合平衡取得费用支持五、 培训投资重点培训不是目的。我们不能为了培训而培训。培训的终极是开发人力。我们要把注意力投放到最需要的关键点上。1 所谓中层以上的管理者/管理骨干人员2 高、中级的专业技术人员3 新技术、新产品、新管理项目的开发人员4 行政管理者/技术专家的后备力量/接班人5 优秀的基层领班和操作人员6 年龄层次在25岁/35岁50岁以下的现职六、 培训/开发费用预算 所谓培训/开发费用，即指培训/开发投资支付资金/付出代价的货币表现。培训/开发费用预算方法基本四种：培训/开发费用预算
11、政策法工资总额1.25%给定法费用定数多少万元 通常采用估算法相对比较/概算 传统会计法会计法 现代采用人力资源会计法第四单元 企业员工培训/开发运行系统v 培训系统/方法的意义v 培训系统/方法v 有效的运行系统v “PDCA”管理循环一、 培训系统/方法的意义？企业经营需求业务工作需求技能管理教 育 需 求衡量评价（教学质量）1. 反映2. 知识/技能工作/方式3. 应用4. 经营实绩设计总课程教学实施多门课程单门课程集体教育逐个教育企业经营实绩业务工作的实绩教育的实绩教 学 实 施单 科 编 排二、 培训系统/方法第一、 确立培训需求第二、 设计总课程第三、 组织实施教学第四、 教育实绩
12、评审三、 有效的运行系统有 效 的教 育 计 划保 证 质 量 的程 序 步 骤企业的经营需求业务工作的需求教 育 的 需 求四、“PDCA”管理循环 改善 计划 A PC D 检查 运行 A BC D 培训开发的三个层次不同层次不同功能；不同功能不同需求；不同的时效不同需求。一般说来：决策层经营哲学/谋略 管理层经营管理 执行者具体运用层次素质培训技术培训岗前培训决策层客户导向 人本导向成就感 领导力影响力 自信心经营谋略 人力开发市场开发 产品开发质量技术 财务技术企业发展方向经营方针/目标经营性质产品/服务结构企业组织结构工作职能/职责相关工作制度劳动合同、劳动福利职业安全、行为准则团队
13、训练管理层组织力 创造力事业心 责任感亲和/协作精神人员激励 培训/教育计划/目标 组织协调合作沟通 组织建设执行层职业意识企业意识职业道德团队合作职业职责技能/技术工艺纪律操作标准 寻求需求的常用方法l 定向需求法l 问卷征询法 （各级业务主管部门协助一次完成）l 自我申报法l 技能测评法l 档案分析法l 面 谈 法总课程的计划编制过程第一阶段工作结果：完成分析报告内容包括：企业经营需求（经营需求）业务工作的需求（工作/职位需求）培训者的需求（人的需求）为满足上述三需求对总课程的建议 第一阶段：总课程分析目 的：分析的目的是使总课程能满足工作需要或技术主题的需要第一步：准备分析第二步：收集资
14、料第三步：分析资料第二阶段工作结果：完成设计文件内容包括：总课程的总目标根据经营需求设计总课程（各单科的目标）单科课程 科目实施制度/办法总课程表/教学大纲第二阶段：总课程设计目 的：设计出一套满足企业经营需求的总课程第四步：确定总课程的目标第五步：分析目标，把要实现的总课程目标，落实到各单科课程中第六步：出设计文件 第三阶段工作结果：完成总课程计划内容包括：设计文件设想费用估算进度表批复/同意目 的：看看所设计的总课程内容是否能符合实施；使计划得以批准、通过，以便进行下一步工作，单科教程编排第七步：确立优势课程（科目）第八步：预测、估算费用第九步：建立科目安排进度表第九步：出总课程计划并使之
15、获得批准通过第三阶段：总课程计划培训/开发需求分析目标点1 培训/开发项目优先顺序？2 培训/开发方式？3 授训课程目标？4 授训时间期限？5 授训项目负责人？6 授训师资/教材？7 授训设施/条件？8 授训费用/投资？9 授训绩效评价方式？培训/教育计划要素（案例）A 培训内容和目标B 受训人员条件和范围C 培训时间和方式D 脱产培训人员的岗位补充E 培训实施步骤安排F 培训中注意事项G 培训实绩评价年度培训计划编制程序总经理大纲草案批 复人力资源部分析/平衡大纲下达需求计划报 告培训大纲计划批复报 告培训计划草案培训中心 计划下达条件实施教学Y各部门（单位）创造条件 N手 段教 材总课程教
16、 材培训/教育实绩评审教育实绩评审业务实绩评审企业经营实绩评审评审的三个实效知识考核 技能考核跟踪考核（结业计划）自我评价（总结）集体评价主管评价个案评价（专项）V=TNdtSdyNC （国外常用经验公式）考 核评 价计 量评价方式培训评估表之一 培训课程评估表课程代码： 班次编码： 培训日期：课程名称： 培训地点：培 训 员：培训时数：说明：此表是培训评估系统中的第一张表，目的是了解您对此课程总体的满意程度，进而为我们培训工作的持续改善提供参照，请您完整而诚实地回答，并在相应的数字上画圈。 评分标准： 5=非常满意 4=同意 3=中立 2=不同意 1=非常不同意一、课程目标1这个课程的目标与
17、我的工作相关 5 4 3 2 12课程内容达到了我的期望程度 5 4 3 2 1二、课程设计和安排3课程内容组织符合逻辑、易于学习 5 4 3 2 14课程的程序安排妥当、顺畅 5 4 3 2 15课程的难易度适中 5 4 3 2 1 6课程的讲授时间安排 5 4 3 2 17所学的知识和技巧能在工作中运用 5 4 3 2 1 三、培训讲师8课前准备充分 5 4 3 2 19专业水平高 5 4 3 2 110讲课十分亲切 5 4 3 2 111课程内容表达清楚 5 4 3 2 112课程中使用的技巧、练习、个案讨论都是有效的 5 4 3 2 113使用的辅助手段和学员手册有效地帮助我们学习内容
18、 5 4 3 2 114有很多机会让学员参与 5 4 3 2 1四、学员参与度15本人很积极的参与了此次培训 5 4 3 2 116其他学员积极地参与了此次培训 5 4 3 2 1五、场地环境17我对培训室环境非常满意（光线、座位安排） 5 4 3 2 118后勤安排非常满意（住宿、午餐、课间茶点） 5 4 3 2 1六、您对课程的总体评价19我对课程的总体非常满意 5 4 3 2 1书面评论：1 您觉得此次培训最有价值的三点是什么？2 您觉得此次培训最不喜欢的三点是什么？3 您建议我们以后的同类培训作哪些调整？培训评估表之二 学员表现评估表课程代码： 班级编号： 课程名称：培 训 员： 培训
19、日期： 培训天数： 培训地点：说明：此表是培训评估系统中的第二张表，请培训员对学员在培训过程中的表现所作的评估，并在课程结束后一周内，将评估结果反馈给学员的主管和人事部门，为以后相关的培训和绩效评估作参考。1 在各评估内容的相应栏中打“”2 在备注栏中对有特别印象的学员作简要平述姓 名出勤状况课堂表现相关技能水平表现出的相关潜能测试成绩 备 注出勤缺勤迟到早退好5432差1高5432底1有5432无1高5432低1培训评估表之三 学员行动计划及实施跟进表课程代码： 班次编码： 课程名称：培 训 员： 培训日期： 培训天数： 培训地点：说明：此表是培训评估系统中的第三张表，目的是帮助学员将在培训
20、课程所学到的知识应用于实际工作中。请学员根据自己的工作情况，联系学习要点，制定出三项目标明确、并切实可行的计划。每项计划应能在两个月内完成，最长期限不超过三个月。表中A至E项内容必须于培训结束后立即完成，一式两份，一份交培训员，一份由学员带回与自己的直接主管就此行动计划进行商议并达成一致。课程结束三个月后，学员的直接主管将负责对此行动计划的实施情况作跟进评估，完成表中F至H项内容并将此表反馈至培训实施单位。课 后 行 动 计 划A学习要点B具体行动计划C完成时间D衡量标准E所需支持F三个月后完成情况和程度123G如果按时或提前完成目标，请陈述经验和下一步的打算；如果没有完成目标，请说明所遇到的
21、困难的阻力，分析原因，修改目标，制定下一步行动计划。H直属主管的意见 学员姓名： 直属主管签名： 日期： 第五单元 经理人（管理者）的培训v “将者，国之辅也”v 何谓“经理人”？ v 领导者角色的演变v 经理人角色坐标系v 经理人的标准（案例）v 经理人培训需求分析五个导向v 经理人培训实绩的评价方法一、“将者，国之辅也”二、何谓“经理人”三、领导者角色的演变狭益说管理者广义说领导者四、经理人角色坐标系三大类十种角色 人际关系角色 情报角色 决策角色五、经理人的标准（案例）普林斯顿大学卓越的经理人10条标准 美国东部地区经理人10条标准1、 决策能力2、 规划能力3、 判断能力4、 创造能力
22、5、 洞察能力6、 劝说能力7、 对人理解能力8、 解决问题能力9、 培养下级能力10、 调动积极性能力1、 合作精神2、 决策才能3、 组织能力4、 精于授权5、 勇于负责6、 善于应变7、 敢于求新8、 敢担风险9、 尊重他人10、 品德超人六、经理人培训需求分析五个导向 战略目标导向 主管角色导向 职能/职责导向 任职条件导向 职业发展导向成功的管理者三种基本管理技能罗泊特卡茨指出：1、 技术技能：使用由经验、教育及训练上的知识、方法、技能及设备来完成特定任务的能力2、 人文技能：与人共事的能力及判断力，包括对员工激励的了解与运用有效的领导3、 了解整个组织及自己在组织中的地位，并根据整
23、个组织的目标而不只依其本身所属群体的目标来作出有效决策的能力由于企业不同层次的管理者职能不同，因而对不同层次的管理者的技能要求也有所不同高层管理者 技人观中层管理者术文念技技技基层管理者能能能管理功能的培训计划功能组织功能领导功能控制功能企业核心素质的培训客户导向本人导向领导能力导向成就者影响力自信心现代管理技术培训信息技术控制技术系统技术决策技术六、 理人培训实绩的评价方法 工作绩效评价法 核心素质评价法 领导潜能评价法 综合能力评价法 团队健康度评价法潜在领导才能评价表评分标准： 0=绝对 1=很少 2=有时 3=通常 4=总是项序特质评分标准012341影响力2自律3好履性4人际交往能力
24、5解决问题的能力6不安于现状7全景思维8应付压力的能力9积极进取的精神10了解别人11没个人问题12乐于承担责任13不发怒14勇于变革15正直16对组织忠诚17洞察未来18别人愿接受其领导19好学不倦20吸引人的风度21良好的个人形象22乐于助人23应付问题的能力24开发其他领导者的能力25富有开阔性小计总计评分标准：90100 杰出领导者 （可指导其他好的/优秀的）8089 好的领导者 （应继续成长并指导他人）7079 正在形成 （重视发展，开始指导他人）6069 充满潜力 （有待开发的优秀人员）60以下 尚需努力（尚未达到培养的要求）团队健康度测评表要素测 评 量 题评定分数小计12341
25、、集体领导每个人有同等发言权并得到同等重视大家把参与看成是自己的责任每个人的意见总能被充分利用在决策时我们总请适当的人参与所以的人都能了解充分的信息2、团队工作技能把团队会议看作头等大事我们的会议成熟、成效卓越大家都完全参与到团队会议中去在团队会议时大家专注于主题并遵守时间大家都很擅长达成一致意见3、团队氛围大家都知道可以互相依靠大家在团队内体验到透明和信任感团队成员不允许个人事务妨碍团队的绩效大家感到能自由地表达自己真实的看法大家互相尊敬4、凝聚力我们的目标要求明确并达成一致对于实现目标，大家都有强烈一致的信念我们每一个人的角色十分明确，并为所有成员接受如果让大家分别列出团队的重要事宜，每人看法会很相似在决策时，大家能顾全大局，并分清主次5、成员贡献团队成员实践他们的承诺每个人都表现出愿为团队的成功分担责任每个人都让大家充分了解自己大家都能主动而创造性的提出自己的想法和考虑每个人都努力完成自己的任务总计： 分 评定分数1=完全不是 回答填写在相应格内 （最高4分）2=偶 尔 是 单要素栏目加权为小计 （满20分）3=基 本 是 各项小计加权为总计 （满100分）4=完 全 是 团队名称： 测评日期： 结束语 现代员工培训综合评述 v 现代员工培训特征v 培训投资发展趋势一、 现代员工培训特征二、培训投资与发展趋势