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1、目 录引言21 上海贝尔阿尔卡特股份介绍2上海贝尔阿尔卡特股份情况简介2上海贝尔阿尔卡特的经营现状32 上海贝尔阿尔卡特经营环境SWOT分析4外部机会4外部威胁5内部优势5内部劣势63 上海贝尔阿尔卡特产品竞争分析8各类产品市场占有份额现状8上海贝尔阿尔卡特产品结构分析84 上海贝尔阿尔卡特营销对策建议10公司产品竞争策略方面的改进建议10公司营销体制方面的改进建议10公司服务营销方面的改进建议115 结论12参考文献13致谢14上海贝尔阿尔卡特公司营销策略分析引言 通信行业自上世纪80年代以来，一直保持着高速的发展，信息产业无论在中国还是在为全球，都是最炙手可热的行业之一，它成为拉动经济增长
2、以及改变人们沟通与生活方式的“工具”。在经过20多年的高速发展，从2001年底开始，全球电信业进入“电信的冬天”。到了2002年曾经是如日中天的欧美电信企业几乎都在生存的死亡线上苦苦挣扎。其余各大电信公司皆是“泥菩萨过河，自身难保。”在中国，通信设备制造行业也面临同样的情况，华为总栽任正非曾对这一阶段发表了华为的冬天一文。从2003年开始，整个通信行业有复苏的迹象，比较典型的信号是华为公司、中兴公司的销售额重新开始恢复高速增长;国外的北电、爱立信等公司的股票止跌回升。然而，通信行业的复苏也意味着新一轮竞争的开始。 上海贝尔阿尔卡特作为中国第一家中外合资的通信设备制造行业的大型企业，曾经是中国通
3、信制造行业的先锋和标杆。然而，在进入21世纪后，整个通信业进入平稳增长期后，上海贝尔阿尔卡特在日益加剧的竞争中陷入了困境。作为一名在上海贝尔阿尔卡特销售部门的员工，对公司的不利处境深表担忧。笔者希望通过自己的毕业论文，对上海贝尔阿尔卡特营销战略做出深入的分析，找出公司在营销中存在的问题，并在结合自己所学的营销理论知识为公司给出合理的、可行的对策建议。1 上海贝尔阿尔卡特股份介绍上海贝尔阿尔卡特股份是直接隶属于国务院国有资产监督管理委员会的中央企业，也是是中国通信行业第一家外商投资的股份制公司，它是由原上海贝尔与法国阿尔卡特在华主要业务转股改制组成的,法国阿尔卡特拥有50%加1 股, 中方拥有其
4、余股份。原上海贝尔公司成立于1984年的上海贝尔，总部设在上海，作为中国第一家中外合资通信企业，中方占有60%的股份，其余股份由阿尔卡特(占31.65%)和比利时政府共同所有，是我国改革开放后首批成立的中外合资企业。从1984年到2002年的18年时间里，上海贝尔从无到有，从小到大，从大到强，逐步成长为国内首屈一指的大型电信设备供应商。2002年,上海贝尔阿尔卡特股份成立。公司的合并是通过阿尔卡特从中方股东手中收购上海贝尔10%加1股的股份。阿尔卡特通过另一协议，买断上海贝尔另一股东比利时政府拥有的8.35%股份的全部。在这两笔需支付3. 12亿美元现金的交易结束后，阿尔卡特拥有该公司50%+
5、1股的份，其余股份归中方所有。同时，阿尔卡特在华的主要经营业务并入上海贝尔阿尔卡特，并将原上海贝尔由中外合资企业改制为外商投资股份，更名为上海贝尔阿尔卡特股份。公司按中国公司法进行管理，设股东大会和董事会:董事长由中方股东任命，总经理由阿尔卡特股东任命。上海贝尔阿尔卡特拥有端到端的产品线，产品覆盖固定、移动和专网通信市场。固定通信下辖有：程控交换机、宽带接入设备、光传输设备、IP路由器四大类产品；移动通信包括：GSM通信设备、CDMA通信设备、移动应用以及无线传输等产品；专网通信涉及到的产品主要包括了轨道交通系统的信号控制的通信设备、一些非运营企业、行业客户的通信专网的产品以及非公司产品的系统
6、集成等。上海贝尔阿尔卡特的客户基本都是电信运营商:如中国电信、中国移动、中国网通、中国联通、中国铁通等，以及非运营商市场的电信设备使用企业等集团客户。 上海贝尔阿尔卡特的经营现状上世纪九十年代是中国通信业飞速发展时期，上海贝尔在二十世纪九十年代中期发展到了鼎盛时期，在中国程控交换机市场一度占有60%的市场份额。二十世纪九十年代后期，整个通信行业己经出现了从传统的以语音通信为主的特点转向宽带化、智能化、个性化、移动化的新趋势。但上海贝尔没有及时做出战略调整，转向新兴市场，而是固守在程控交换机市场。华为和中兴等本土企业抓住了机遇，在这些新兴市场中迅速成长。到了1999年，2000年，华为的销售额己
7、经逐渐超过了上海贝尔，成为国内龙头通信企业。在接下来的七、八年间，随着传统窄带市场的逐渐饱和，上海贝尔公司的销售额一直徘徊不前，利润明显下降，根据2005年的数据， 2005年第一次出现销售额负增长;与上海贝尔阿尔卡特的颓势相反，华为、中兴等公司凭着新产品市场的迅速增长，它们每年的销售额的平均复合增长率保持在30%以上，利润也保持稳健的增长。在上海贝尔阿尔卡特公司(ASB)公布以往三年的销售额与主要的竞争对手华为、中兴公司的对比。见下图 图 1-1三公司海外销售额对比表来源：上海贝尔阿尔卡特市场部从以上三年的销售额对比中，上海贝尔阿尔卡特在销售额上与华为、中兴公司存在的明显差距。从各家公司20
8、02至2004年销售额增长趋势来看，上海贝尔阿尔卡特与华为、中兴的差距正在被逐渐拉大。2 上海贝尔阿尔卡特经营环境SWOT分析（1）国内经济的持续发展。公司目前的销售额的80%来自国内的电信市场，所以最近3年内国内经济的持续增长是保持电信消费增长的前提，也是公司最重要的外部环境因素。（2）全球IT消费的复苏与增长。公司已经制定了在海外销售额每年增长30%，5年后海外销售额要占到50%。应当这样说，公司增长的引擎将是海外市场的拓展。（3）3G牌照在今年年底发放。3G牌照的发放己经日渐明朗，可以基本确定的是在今年国家将发放3张左右的牌照。这对公司的业务增长起到了非常重要的拉动作用。估计在运营商建设
9、3G网络后的3到5年内，公司每年在3G设备方面的销售收入要占公司销售额的20%左右。（4）电信运营商的全业务经营。中国电信、中国网通传统的固网运营商希望通过3G来经营移动业务，而中国移动、中国联通移动运营商又积极地渗透到固网业务的经营。这为公司作为一个全业务设备的提供商创造了更多的机会。威胁（1）国内电信市场的逐渐成熟和传统电信业务的逐渐饱和。在国内，到2004年底，固定 和移动 用户都超过了3亿，在发达地区人均拥有的 数超过了2个(包括固定和移动 )。这意味着国内的传统电信市场己经处于成熟发展阶段，电信运营商对设备的投资越来越稳健。（2）国内电信运营商大规模再次重组的可能。目前对中国联通拆分
10、的消息传得沸沸扬扬。不管这个消息是否准确，有一点可以确定的是政府正在考虑对于几大电信运营商实施再次的重组，这不仅联想起当初中国电信南北拆分的时候，给各个电信设备制造商带来的两年的萧条。（3）国内厂商的崛起。华为、中兴的崛起犹如中国的崛起。在国内市场，这两家公司几乎在所有的产品线方面与上海贝尔阿尔卡特形成三足鼎立之势。他们在本地营销、产品成本等方面拥有强大的优势。公司必须重视这些对手，超越这些对手。（4）几大电信运营商的竞争加剧。随着中国电信、中国网通、中国移动、中国联通等几大运营商大打“价格战”，不仅损害了运营商的利益，同时带来的恶劣后果是设备制造商的利润越来越薄，技术创新能力越来越弱，几方共
11、赢的局面不再出现。甚至某些小的设备制造商只能退出运营商市场。优势 （1）公司的产品线齐全。公司依托阿尔卡特集团的强大的产品优势，通过不同的产品组合，能够提供“端到端”的一揽子解决方案，满足电信运营商的多方面的需求。（2）全球领先的市场份额和技术。公司在语音交换、宽带接入、光传输等传统领域拥有全球最大的市场份额，在IP数据、NGN，3G等领域也拥有了非常先进的技术，这些都是公司能够保持市场领先地位的有利条件。（3）充裕的现金流。公司通过多年的积累，在资金方面非常充裕，从而能够承担大量的技术研发和市场营销活动。 （4）先进的信息化系统和管理手段公司在销售管理、生产管理、财务管理等方面都采用最先进的
12、信息化管理手段，使得公司能够大大降低决策的成本和风险，提高运营的效率。劣势（1）公司组织结构的频繁重组。最近几年来，公司每年都有一次大规模的组织结构重组不利于市场拓展的延续性，给公司的品牌形象带来负面的影响。（2）公司在合并重组后各方力量以及文化的融合缓慢。目前的公司是由三家公司组成:上海贝尔、阿尔卡特中国、朗迅中国，这三家公司在薪资结构方面的不一致以及融合的缓慢导致合并后一直难以形成强大的凝聚。（3）公司营销队伍销售人员的缺乏。由于历史的原因，公司在市场营销队伍专业化程度差。相应的市场拓展能力比国内主要竞争对手华为、中兴要差。（4）公司臃肿的管理层和复杂的组织结构。公司的管理层非常庞大，而且
13、还有向着继续庞大的趋势发展，从而影响的决策的效率，提高的决策的成本。综合上面的各种环境因素，根据它们对公司经营和发展的影响程度，进行优先级排序，总结如下:表2-1:上海贝尔阿尔卡特外部因素分析总结IFAS外部因素权重评分加权分机会（1）国内经济的持续发展；（2）全球IT消费复苏与增长；（2）3G牌照的发放；（4）电信运营商的全业经营。 2 343威胁（1）传统业务的饱和；（2）电信运营商大规模再次重组（3）国内厂商的崛起；（4）几大电信运营商的竞争加剧2343总计1表2-2:上海贝尔阿尔卡特内部因素分析总结IFAS内部因素权重评分加权分优势：产品线齐全；全球领先的技术；充裕的现金流；先进的信息
14、化系统。 4332劣势：公司频繁重组；重组融合缓慢；营销队伍专业化程度差；管理层臃肿。3343总计1表2-3:上海贝尔阿尔卡特战略因素分析总结(SFAS)矩阵战略因素权重评分加权分短期中期长期公司的产品线齐全(s)全球领先的市场份额和技术(s)重组融合缓慢(W)营销队伍专业化程度差(W)3G牌照的发放(O)电信增值业务的旺盛需求(O)电信市场传统业务的饱和(T)国内厂商的崛起(T)几大电信运营商的竞争加剧(T)444453343总计1根据以上表格，可以归纳出一些最为关键的内部与外部因素(以粗体字标识)，进一步再按照对公司影响时间的长短对这些SWOT因素进行分类，从而以此来制定公司的营销战略。3
15、 上海贝尔阿尔卡特产品竞争分析 目前，在各个细分产品领域，一些主要产品的市场份额如下： IP路由器:前三，市场份额25%； 宽带接入:前三，市场份额25%左右； 窄带语音:前三，市场份额30%左右； 2G/ （GSM&CDMA）移动:前五，市场份额10%左右； 光传输:前五，市场份额10%；（见下图） 图3-1 电信运营市场投资图来源：上海贝尔阿尔卡特市场部 上海贝尔阿尔卡特产品结构分析 根据目前公司的产品市场占有份额，最近几年的销售额变化，可以用波士顿矩阵分析产品结构，可以画出如下的产品分布图(见下图3-2)高 （ 市场增长）问题产品： 3GNGN明星产品：IP路由器瘦狗产品：光传输金牛产品
16、：GSM/CDMA 宽带接入底 高（市场分额）图3-2 波士顿矩阵波士顿矩阵产品分类依次为：“问题产品（？）”、“明星产品（）”、“金牛产品（￥）”、“瘦狗产品（）”。“问题产品”是指高市场成长率、低相对市场份额的产品。这往往是一个公司的产品，为发展问题产品，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。图中有二项问题产品，不可能都投资发展，只能选其中3G集中发展，因为它有望成为“明星产品”。“明星产品”是指高市场成长率、高相对市场份额的产品，这是由“问题产品”继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的“金牛产品
17、”，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手，图中IP路由器产品为“明星产品”它也是最有潜力的产品。“金牛产品”指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用“金牛产品”来支付帐款并支持其他三种需大量现金的产品。可见GSM/CDMA 、宽带接入是上海贝尔阿尔卡特最成熟的产品。但宽带接入的市场份额为25%左右，2G/2.5G （GSM&CDMA）市场份额只有10%左右，这也正是上海贝
18、尔阿尔卡特落后华为、中兴的原因金牛产品不如人家。“瘦狗产品”是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类产品常常是微利甚至是亏损的。瘦狗产品通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。图中的公司有一项瘦狗产品光传输，可以说，这是沉重的负担。根据上述波士顿矩阵分析的一些图表，可以得出以下结论:上海贝尔阿尔卡特公司的市场覆盖面非常广泛，但是缺乏亮点。公司的IP路由器已经具备了成为明星产品的潜质，需要尽快将该产品转化成金牛产品;3G产品需要加大研发力度，转化成明星产品;逐渐将光传输退出市场;做好窄带语音产品退出市场的准备，加大NGN产品的研发力度，从而替代窄带语音
19、成为新的金牛产品。4 上海贝尔阿尔卡特营销对策建议（1）巩固国内的市场，不断拓展海外的市场。 可以预见，在未来几年内，销售业绩的增加的动力主要来自海外业务高速增长，2003年以前，海外销售额仅占公司总销售额的20左右。2004年以后，当国内销售额在停滞不前时，海外销售年增长超过30。建议公司在国内采取防御策略，海外拓展采取进攻策略，以扩大海外市场的份额。（2）迅速提高IP路由器的市场份额，加大在3G方面的研发等。 建议上海贝尔阿尔卡特采取一系列措施，在产品策略方面应支持民族3G标准，加强在TD-SCDMA方面投入和与大唐电信的合作，加强政府公关，争取在3G的竞争中不落后;与关键客户(比如中国电
20、信、中国移动、中国网通、中国联通等四大运营商)建立全面战略合作伙伴关系。为何上海贝尔阿尔卡特的销售额不如华为？（华为销售额增长率超过了100%，见上图1）在产品结构上与组织结构上好像上海贝尔阿尔卡特与华为雷同。然而，华为对于销售平台的考核是极为复杂和完善的。所以，我建议，公司应当在营销组织结构以及销售人员的优化方面采取以下措施：(1)加强事业部的技术营销人员的能力，从而弥补销售人员在技术销售能力方面的不足。(2)事业部的技术营销人员的本地化或者区域化，加强与销售人员的沟通，提高营销的效率。(3)公司层面成立专项基金，以方便有调剂和协调事业部与事业部之间的合作。公司在制定客户服务战略时必须考虑到
21、客户的需求，也只有在这些客户需求基础上，企业才能制定出成功的客户服务战略。本人结合市场营销理论与上海贝尔阿尔卡特实际情况，提出以下几种思路来开展营销工作：（1）以大客户为核心在市场营销中有一句名言:永远都不会在重要的大客户身上打折扣。因为对大客户打折扣就是对企业的未来安全打折扣。市场营销里也发有 “二八规则”，即20%的客户可以带来80%的收入。超过20%的1000万以上的订单可以带来80%的销售额。那么，公司可以从“二八规则”出发，设法扩大对这20%的客户的影响力，设法提高1000万以上的项目的成功概率。这样做，不仅比把注意力平均分散于所有的客户更容易，也更值得。上海贝尔阿尔卡特可以采用的方
22、法有：比如与大客户(尤其是全球性客户)的管理层定期会面；到主要区域的大客户那里去观察其业务、方法和流程(必要时可选择所有区域的大客户来实施)，尤其要注意观察、了解该客户是如何使用您的产品和服务的。（2）提供超值服务 为了实施成功的客户服务战略，企业需要仔细分析客户、客户群及各主要目标市场，通过对上述群体的分析找到企业在产品/服务组合方面及客户需求方面可以改进的地方，这样做的最终目的是争取在与客户打交道的过程中持续超越客户的期望值。优秀的企业都知道，企业不大可能满足所有客户的需求。优秀的市场营销人员要知道自己的专长所在，并能以战略性营销计划为指导。因此，他们会专注于自己的优势领域。（3）与客户深
23、交 根据对成功企业的研究，我们还发现:成功的企业还善于从分销伙伴那里持续了解他们当前的各种想法及关于未来的看法，而不仅仅是以有竞争力的价格向这些分销伙伴供货:成功的企业善于通过分销伙伴来向最终用户提供可靠的服务，并从分销伙伴那里获得大量的市场情报;成功的企业能够据此赢得客户的信赖和忠诚，从而取保企业持续从成功走向成功。其实，上述要求也是一个基本的要求，您不用去怀疑它的有效性。您应努力走进客户的心灵深处并与客户“深交”，只有这样，才有可能维持客户的满意度和忠诚度。5 结论根据前面的分析，可以画出的公司的TOWS矩阵(见下图5) 内部因素外部因素优势：产品线齐全；全球领先的技术；充裕的现金流；先进
24、的信息化系统。劣势：公司频繁重组；重组融合缓慢；营销队伍专业化程度差；管理层臃肿。机会：国内经济的持续发展；全球IT消费复苏与增长；3G牌照的发放；电信运营商的全业经营。SO战略：巩固和扩大国内市场份额；扩大局部市场优势，增强IP路由方面的销售能力；加大3G方面的投入，支持CD-SCDMA。WO战略：加强重组后的融合；加大海外市场拓展力度；增强营销队伍专业化程度。威胁：传统业务的饱和；国内厂商的崛起；电信运营商的竞争加剧。ST战略：向全业务运营商销售转型；突出技术领先优势，避免和国内厂商低层次的价格战；为有潜力的运营商提供融资服务。WT战略：加强合作，以重组凸现优势；放弃低端光传输市场；重视客
25、户的财务状况，降低坏帐率。考虑到目前整个行业的复苏、在较长时期内的稳定增长，公司在SO战略、WO战略、ST战略以及WT战略中，重点应放在SO战略和WO战略。参考文献1 Philip Kotler著，营销管理中国人民出版社，2000。2 3 4 迈克.波特竞争优势 华夏出版社，1996.12 5 程东升，刘丽丽 华为真相在矛盾和平衡中前进的“狼群”6 7 卡尔.W斯特恩，小乔治.斯波克公司战略透视 波士顿顾问公司管理新视8 希尔，亚力山大客户满意度和忠诚度测评手册机械工业出版社 11 9 高立法，马志芳企业市场营销诊断与治理中国时代经济出版社，2004.1210中国信息产业部网站，11上海贝尔阿
26、尔卡特股份网站， 致谢 本文的完成首先要感谢朱美娥教授的悉心指导，从论文的选题到完稿每个环节，她给予了我大量的建议和帮助。特别在我写作最困难的时候，她的鼓励使我豁然开朗，可以说没有她的帮助是不可能顺利完成这篇论文的。 最后，我要感谢我们部门总经理张奇龙先生和我的老板周晓健先生，他们在公司最忙的时候，帮我协调好写作时间。没有他们的支持也不会有这篇论文。09/20 11:46 102机体齿飞面孔双卧多轴组合机床及CAD设计09/08 20:02 3kN微型装载机设计09/20 15:09 45T旋挖钻机变幅机构液压缸设计08/30 15:32 5吨卷扬机设计10/30 17:12 C620轴拨杆的
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28、计09/08 20:25 YD5141SYZ后压缩式垃圾车的上装箱体设计10/07 09:20 ZH1115W柴油机气缸体三面粗镗组合机床总体及左主轴箱设计09/21 15:34 ZXT-06型多臂机凸轮轴加工工艺及工装设计10/30 16:04 三孔连杆零件的工艺规程及钻35H6孔的夹具设计08/30 17:57 三层货运电梯曳引机及传动系统设计10/04 13:45 五吨单头液压放料机的设计10/04 13:44 五吨单头液压放料机设计09/09 23:40 仪表外壳塑料模设计09/08 20:57 传动盖冲压工艺制定及冲孔模具设计09/08 21:00 传动系统测绘与分析设计10/07
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