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1、摘 要改革开放30多年以来，我国民营中小企业取得了突飞猛进的发展。民营中小企业的迅速发展为我国的经济增长、社会就业做出了巨大的贡献。与此同时，经济的全球化和知识创新步伐的加快，使得高素质的人力资本不仅成为国家和社会的战略性资源，而且成为民营中小企业是否具有核心竞争力的重要标志。薪酬体系作为人力资源激励机制的重要组成部分，直接关系到企业人力资本效能的发挥以及企业的可持续性发展，因此本文着重分析民营企业在薪酬管理方面存在的问题。作者的判断是，吸引更加优秀、出色的人才，并加以激励、发展与任留，从而在竞争激烈且快速变迁的经营环境中赢得竞争优势，己经是民营企业薪酬管理的挑战性课题。本文首先界定清楚民营中
2、小企业的概念，并结合事实分析了民营中小企业在组织结构及管理制度上普遍存在的特点，并有针对性地阐述了相关薪酬理论，并总结了几种常用的企业薪酬体系，在此基础上，笔者以广州A服装厂为对象，分析现阶段A服装厂在薪酬管理方面存在的问题及产生问题的深层次原因，最后探索性地提出A服装厂薪酬改革方案，该方案包括薪酬改革步骤和薪酬体系的重新设计。关键词：民营中小企业，薪酬管理，薪酬改革，服装企业1 绪论31.1 论文研究背景及目的3论文研究思路及方法41.3 论文的框架内容42 民营中小企业的界定及其特点5中小企业的界定标准52.2 民营中小企业的特点6企业员工素质普遍不高6劳动密集度高且两极分化突出6组织结构
3、简单导致组织制度缺失7管理水平不高73 薪酬管理的理论研究8国外专家学者对薪酬设计的研究8国内专家对薪酬设计的研究93.3 现有的企业薪酬制度体系104案例分析A服装厂的简介及薪酬概况124.1 服装行业的概括及行业特点124.2 A服装厂的简介及其薪酬现状134.2.1 公司简介134.2.1 公司组织结构图144.2.3 A服装厂的薪酬体系的现状144.3 现行薪酬体系中存在的问题154.3.1 薪酬的制定缺乏科学依据154.3.2 薪酬结构单一154.3.3 岗位工资差距小164.3.4 奖金数额不公开164.3.5 只强调货币性报酬164.3.6 薪酬没有与绩效考核直接对接164.4
4、A服装厂薪酬管理存在问题的原因分析17对人力资源战略管理缺乏足够的认识17薪酬管理观念滞后174.4.3 没有系统地对岗位进行分析和评价184.4.4 薪酬体系管理混乱185 A服装厂的薪酬改革方案185.1 A服装厂薪酬体系设计的思路和步骤185.1.1 薪酬体系设计的总体思路185.1.2 工作分析与岗位估值195.1.3 薪酬调查及外部薪酬定位225.1.4 薪酬结构设计225.2 A服装厂薪酬体系的重新设计23 计件工资的设计235.2.2 岗位基础工资设计245.2.3 职位与绩效工资的设计245.2.4 福利方案的设计255.2.5 薪酬体系的实施和修正256 结 论26参 考 文
5、 献271 绪论1.1 论文研究背景及目的21世纪以来，随着我国加入WTO，全面深入进行改革开放，民营企业直接受到来自国际环境因素变化的影响，经营环境变得更为复杂和严峻。民营企业为求生存和发展，必须从战略上实施灵活性转变，推行新型的管理方式。而人才，作为企业持久竞争优势的来源，对民营中小企业发展更具有至关重要的作用。因此，在新形势下，企业特别是民营中小企业如何吸引优秀人才便成经营者十分关心的问题。薪酬体系作为激励机制的重要组成部分，直接关系到企业员工的切身利益和企业的可持续性发展。毫无疑问，在人才竞争激励的今天，如何利用薪酬达到最佳激励效果，吸引、组建和保留一支高素质且颇具竞争力的员工队伍，是
6、有远大目标的民营中小企业必须认真思考的问题。自改革开放来，民营中小企业得到了长足发展，但并不意味着已经走上了和谐发展的轨道，根据国务院发展研究中心企业研究所与中国人力资源开发网联合举办的中国企业（更多地也包括着中国的民营企业）人力资源管理现状调查结果，认为中国企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期，企业还没有形成合理、有效的适合于自身发展的薪酬体系，薪酬体系只是建立在简单的绩效考核结果上的“奖金分配”和“调薪”，有的也还存在照搬西方薪酬体系的问题。因此，构建一个“对内具有公平性、对外具有竞争性”，适合本土企业的薪酬体系，以此吸引和留住优秀人才，已经是当今民营中小
7、企业的当务之急！由于在广东省，服装行业是相当发达的，在2010年19月份，广东省规模以上服装企业累计完成服装产量50.06亿件，占全国总量的24.7%，其中针织服装31.11亿件，梭织服装18.94亿件，与2009年同期相比分别提高了22.6%、21.3%和24.5%，均高于全国平均增幅1。因此本文以广州一家民营服装制造企业作为典型的案例来分析，以此探讨民营中小企业应该怎样在资源有限的情况下，结合企业实际和外部竞争状况，建立有一定竞争力的薪酬体系。论文研究思路及方法论文的总体框架按照“理论分析体系构建案例分析”的逻辑次序安排，将理论分析与实际应用相结合，本文主要采用的研究方法有文献研究法、调查
8、研究法、问卷调查法。通过对全国服装制造业的有关资料的收集，主要是薪酬方面的资料，用观察法、问卷调查法有目的、有计划地对资料进行收集和分析。不同行业、不同地区、不同企业的薪酬体系有不同的特点，因此，各企业应当结合自身的内外部环境设计出相应的薪酬系统，以便使企业的使命、战略、技术、文化与薪酬体系相一致。因此本文的思路着重分析了民营中小企业的特点，并围绕这些企业的特点摘述相关薪酬理论，总结了现在的企业薪酬体系，最后以A服装厂为例进行分析，参考前文的薪酬理论及对A服装厂薪酬体系的深入分析，做出适合A服装厂的薪酬改革方案。1.3 论文的框架内容本论文共分为四部分。第一部分，论文的绪论，论述了本文的选题背
9、景与研究目的、意义，指出本文的研究思路和方法。第二部分，清楚界定中小企业的范围，并详述民营中小企业普遍存在的特点；第三部分，从民营中小企业的特点出发，有针对性地总结了相关薪酬理论及企业薪酬体系，并以此为指导在后文进行案例分析；第四部分，以A服装厂为例，从它的概况、人力资源特点和原有薪酬的构成出发，有针对性地支持A服装厂薪酬体系存在的问题，然后就存在的问题设计了薪酬改革方案。2 民营中小企业的界定及其特点中小企业的界定标准中小企业的标准如何界定？不同的国家在不同时期有不同的界定范围，所以我国的中小企业的界定范围与其他国家不完全一样，有自己的特色，同时其界定标准并不是一成不变，而是随着经济形势的变
10、化而改变。中华人民共和国中小企业促进法第2条称，“本法所称中小企业，是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。中小企业的划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定，报国务院批准”。最新出台的中小企业标准暂行规定中对各行业的做了详细划分，比如:“工业，中小型企业须符合以下条件:职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以
11、上;其余为小型企业。”所以就现行的国际和国内标准来看，中小企业大都是是从企业的从业人数、销售额、资本金等绝对数量指标来界定。这种界定方法比较片面且存在很大的不确定性。也有许多学者将界定的重点放在企业的功能性特征，而不是绝对规模。哈罗德威特(1955)认为中小企业可能有的特征是(l)主要依靠企业所在地的原材料供给;(2)具有较高的单位生产总成本;(3)只拥有一个工厂;(4)依赖于大企业。这种方法过于静态。对应于此，我认为有两个重要的界定角度。第一，所谓中小企业并非绝对的，而是一个相对概念，是企业规模与市场规模相比较而言的一个概念。在本行业市场规模相对不变的情况下，当一个企业的规模没有大到具有垄断
12、力量之时，这样的企业就可称为中小企业。如果一个市场是非完全竞争市场，那么这个市场里一定有一些相对大型的、且具有一定垄断力量的企业，其余的则只是一些不具有垄断力的中小企业。这里暗含着一种动态的意义，当由于市场创造或贸易市场开放等原因而使市场规模扩大时，原来这个市场中的大企业很可能会变成不具有垄断力量的中小企业。第二，从企业内部组织结构来看。确实，中小企业的所有人(投资人)与管理人是合二为一的。在企业内部，中小企业的组织结构比较简单，一般没有复杂的层级结构。而在这些中小企业中，大部分是民营企业，说明我国大部分民营企业正处于快速发展阶段，同时也是一个成长为大型企业的关键时刻。2.2 民营中小企业的特
13、点企业员工素质普遍不高从各种文献资料，新闻报道，我们不难发现民营中小型企业在人才竞争上明显的弱势，中小型企业由于规模不够大，利润有限，且高层管理者素质偏低，所以企业内部的管理流程，人才团队建设往往不够成熟，其人才竞争优势显而易见，具体体现在：条件难以满足高级人才需要，无法吸引进来;企业内部人员素质不高，领导成员个人主义严重或缺乏大局观，争权夺利现象严重，组织抗力为人才留住设置了高的障碍;企业老板缺乏现代企业经营管理理念，造成高级人才“水土不服”，难于“生存”;更有甚者，家族色彩浓，使人才之“水”都难以泼进之感等。劳动密集度高且两极分化突出民营中小企业生存并发展于劳动密集型企业，就业容量和就业投
14、资弹性均明显高于大企业。据统计，目前中国大、中、型企业的资金有机构成之比分别为1.53:1.23:1;资金就位率之比为0.48:0.66:1，即中小企业比大企业单位资金安置劳动人数要高，有的要高出一倍（这些中小企业中大部分是民营的），正因为如此，在前10年中国的工业化进程所以没有出现严重的社会就业问题，中小企业功不可没。但是，今天的市场背景变了，“卖方”市场变成了“买方”市场，“民工荒”成为众多中小企业头疼问题，总量需求不足与结构性供应不足共生，使中小企业遇到了前所未有的困境，企业两级分化，民营中小企业首当其冲。组织结构简单导致组织制度缺失民营中小企业人员十分有限，其组织形式有独资、合伙和有限
15、责任公司。无论采用哪种组织形式，其组织结构多采用集权制，经营机构和内部组织机构较简单，没有太多的管理层次，可以发挥信息传递快，不易失真的优点。但容易形成“一言堂”的现象，很多企业都没有设立相应的管理决策机构，即使有限责任公司有董事会，也只是一个人或少数几个人说了算。管理制度、工作规范、技术规范等都很少，有也不全面。人员十分有限，往往是一个人身兼数职。管理水平不高民营中小企业普遍没有经过科学化管理的熏陶，尤其在制造行业，管理水平不高。首先表现在管理观念陈旧，人员选用上任人唯亲，相信血缘关系，强调忠诚老实，不注重才能;其次，管理方式上过度集权，不够民主，往往易伤害从业人员的积极性。家族式管理现象普
16、遍存在，强调家族利益，从业人员觉得为一个家庭服务，个人晋升发展的机会很少。而且管理随意性强，缺乏管理的制度化、规范化和程序化。奖惩没有制度，财务不透明，习惯于业务管理，不重视精神激励，只注重物质激励等。3 薪酬管理的理论研究国外专家学者对薪酬设计的研究国外学者关于薪酬设计的理论研究也有着相当多的成果：早在1959年，美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格，在他的经典双因素理论中就分析了员工的需求因素，并对其进行了划分。他将影响员工工作积极性和满意度的因素分为激励因素和保健因素两类：（1）激励因素主要是与工作有关的因素，包括成就感、得到认可、工作本身、责任感、职务晋升和个人成长等等；（2）保健因素大多属
17、于工作之外的因素，包括公司政策、监督、与主管的关系、与同事的关系、与下属的关系、个人生活、工作条件、薪酬和工作保障等等。【2】Zingheim & Schuster（2001）在研究中提出了赢得未来人才战争需要关注四个重要的人才激励因素：（1）诱人的公司发展前景，公司发展美好前景能够牢牢的吸引员工，让他们感觉到在这里能够得到他们所需要的一切；（2）个人成长机会，公司提供良好的培训体系和职业发展体系能够让员工得到不断的提高和成长；（3）良好的工作环境，愉快的工作氛围和良好的团队合作能够让员工不断体会到工作中的快乐；（4）全面的薪酬策略，包括有竞争力的薪酬、多元化的福利计划、额外的奖励制度和工作得
18、到的认可和嘉奖。【16】Graham Little(1998)指出，优秀的公司和其他公司的区别关键在于管理团队的效率问题。提高管理团队效率的核心在于运用有效的策略激励员工努力工作。他在文章中提出了激励员工的4个主要因素：（1）工作投入感，当员工很好的投入到一项工作中去时，以及当他感觉到自己能有机会为组织做出贡献，他往往是得到很大激励的；（2）金钱，金钱也就是员工所得到的薪酬和相关的福利，合理的高薪能够有效的吸引员工的注意力：（3）有效的管理，有条不紊的管理工作能够使员工免受很多烦杂因素的干扰，从而使他工作更为舒畅；（4）良好的工作气氛，好的工作团队、好的上司、好的同事、好的下属，这些组成了员工
19、的工作氛围，良好的工作氛围能让员工愉快的工作。【17】雷蒙特A洛伊，约翰霍伦拜尔以及拜雷格哈特指出：除了有意义的工作外，企业能够拿来交换雇员对生产率、质量以及顾客服务所作贡献的最重要的激励因素就莫过于薪酬了。此外，薪资和福利还被用来作为对雇员加入本企业所支付的一种报酬以及吸引雇员的一种手段。如果雇员对薪酬不满或认为企业的工资福利分配不公，那么新工作的设计，新技术、质量管理活动等对生产率的积极作用就会受到损害【18】。劳埃德L拜厄斯、莱斯利W鲁认为：大多数基本薪酬制度是基于组织中的职位的相对价值为特定职位确定工资范围的。然后，同一职位上的某员工绩效应当决定该员工的工资落在该职位工资范围的哪个点上
20、。健全的基本薪酬制度的关键是为组织内部的多种职位确定不同的工资范围。建立工资范围的两个基本步骤：（1）确定组织中各种职位的相对价值（确保内部公平）。（2）给各种职位定价，主要方法分别是职位评价和薪酬调查【3】。其中还有需求层次理论、强化理论、双因素理论等。3.2国内专家对薪酬设计的研究国内学者关于薪酬设计的理论研究有着相当多的成果： 王雁飞、朱瑜指出，设计合理的、有竞争力的薪酬体系有助于企业吸引和留住人才，提高员工和企业整体的绩效。他们提出比较前沿的薪酬战略管理和宽带薪酬管理理念，指出在当今变革激烈的经营环境中，薪酬管理早已不只是人力资源管理体系中的一个末端环节或者仅仅充当一种保健因素，它的作
21、用和影响已经超越了人力资源管理乃至企业管理框架的局限，直接影响到企业的经营战略。战略性薪酬管理就是依据企业经营战略，并服务于企业经营战略，最终实现提升企业竞争优势的目的【4】。此外，王琪延指出企业要想在市场竞争中获得竞争优势，就必须要为员工提供合理的薪酬。因为能否制订出具有竞争力的薪酬制度，对于吸引、维系员工于本企业的创造性工作至关重要【5】。另外，徐勇高指出一些中国家族企业的企业主的薪酬观念落后，有的把薪酬看作是一种不可避免的成本支出，而在管理先进的公司，薪酬已经成为一种完成公司目标的强有力的工具；有的抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，不愿意让员工获得分享企业利润的权利；有的片面强调物质方
22、面的薪酬，不重视非物质方面的薪酬。特别是有的家族企业仅凭借企业主个人的经验制定薪酬制度，往往让员工感到不公平。一些家族企业的企业主在确定员工的薪酬时，往往主观因素较大。徐勇高还提出，有效的薪酬管理制度，能够充分调动员工的积极性和创造性，激发企业的整体活力，使员工向着更高的个人目标、组织目标奋斗。由于员工的工作特点不同，企业应对不同员工采取不同的薪酬制度以提高激励的针对性和有效性。中国家族企业首先应提高自身对人才重要性的认识，树立现代薪酬管理理念，即从收入分配制度向人力资源投资理念转变；学习与借鉴国内外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法，在岗位分析与评价以及劳动力(人才)市场调查的基础上，根据企业
23、人力资源的状况、企业资本要素分布、企业经营任务和目标等不同情况灵活进行组合选择，在薪酬设计、支付等方面形成规范的规章制度，努力建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬休系。最后，根据员工工作岗位的基本价值、对企业的贡献和工作绩效来评定他们的薪酬（含福利）。【12】需要强调的是，物质方面的薪酬是指与货币或实物支出有关的薪酬，包括较高的货币薪酬、较好的福利、利润分享等；非物质方面的薪酬则是工作者把工作本身当作一种商品或消费品，这是工作者从工作本身得来的，包括：参与决策的权利、个人发展的机会、较有兴趣的工作、弹性工作时间等。据有关部门调查，现在的年轻人最重视个人发展的机会，其次是成就感，再次
24、才是高薪酬等物质因素。因此，较好的发展机会等非物质因素是吸引并留住优质人力资源的关键【6】。还有，冯虹指出薪酬的三大功能：补偿功能、激励功能、调节功能。认为薪酬管理具有以下意义：贯彻落实按劳分配主体原则的重要环节；有利于增强企业的活力，促使生产力发展；改善企业经营管理，有利于进一步完善企业经营机制。并介绍了薪酬管理的内容及薪酬体系的构成和影响薪酬水平。【3】 现有的企业薪酬制度体系薪酬制度是根据国家法律和政策制定的与薪酬决定和薪酬分配有关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。实际运用中，根据管理的层次和范围的不同，薪酬制度有宏观和微观之分。宏观上的薪酬制度是指国家对企业工资运行进行调节的法律、
25、政策和措施的总和。微观意义上的薪酬制度是指企业内部薪酬管理的标准与规定。企业的微观薪酬制度必须以国家的宏观薪酬制度为指导7。从目前看，企业薪酬制度可以分为四种类型，第一种是自然人工资体系，它是根据劳动者的潜在劳动或劳动者本身所具有能力决定每个劳动者的工资标准，工资跟着员工走。第二种是岗位工资体系，它是根据每一岗位重要程度确定岗位工资，工资随着岗位走。第三种是业绩工资体系，以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工资，工资跟随业绩走。第四种是结构工资体系，它是兼有三种工资体系的特征，博采众家之长，是种组合工资。一、自然人工资体系自然人工资体系是根据劳动者的潜在劳动，即劳动者自身能力高低支付工资的薪
26、酬制度8。一般包括年功序列工资制和技能工资制。年功序列工资即是员工的基本工资随员工本人的年龄和企业工龄的增长而每年增加，而且增加工资有一定的序列，按各企业自行规定的年功工资表次序增加。 技能导向的工资制的依据很明确，就是员工所具备的技能水平。这种工资制度假设是技能高的员工的贡献大。其目的在于促使员工提高做工作的技术和能力水平，在技能工资制度下的员工往往会偏向于合作，而不是过度的竞争。二、岗位工资体系岗位工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等要素作为主要标准确定工资的一种工资制度8。它主要的特点是对岗不对人。岗位工资制有多种形式，主要有岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。但不论
27、哪种工资制，只要称为岗位工资制，岗位工资的比重应该占到全部工资的60%以上。实行岗位工资制，要进行科学的岗位分类和岗位劳动测评。基于岗位的薪酬模式有两个优点。一是和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强。二是岗位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。基于岗位的薪酬模式的不足也比较明显。如果一个员工长期得不到晋升，尽管岗位工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。三、绩效工资体系绩效工资，其实就是以实际的最终劳动成果确定员工薪酬的工资制度9。主要有计件工资制、佣金制等形式。基于岗位的薪酬模式假设，静态岗位职责的
28、履行必然会带来好的结果，然而，在环境不确定性极大、变革成为常规的今天，这种假设成立的条件发生了极大的变化。企业要求员工根据环境变化主动设定目标，挑战过去，只是正确地做事己经不能满足竞争的需要，企业更强调做正确的事，要结果，而不是过程。因此，主要按绩效付酬就成必然选择，其依据可以是企业整体的绩效、部门的整体绩效，也可以是团队或者个人的绩效。具体选择哪个作为绩效付酬的依据，要看岗位的性质。绩效付酬的优点比较明显。首先，员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平。其次，员工的工作目标明确，组织战略容易实现。再次，企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。绩效决定
29、收入的薪酬制度也有比较明显的缺点。第一，员工收入在考虑个人绩效时，会造成部门或者团队内部成员的不良竞争，为取得好的个人绩效，员工可能会减少合作。第二，绩效评估往往很难做到客观准确。这样的绩效考评容易造成新的不公平，也起不到绩效付酬的激励作用。四、混合工资体系混合工资体系也称结构工资制，是指由几种职能不同的工资结构组成的工资制度，即：年功工资+岗位工资+绩效工资+效益工资+津贴,补贴10。这种工资体系兼有前三种工资体系的特征，博彩众家之长，对中小企业较适合。最大的问题便是如何分配好年龄工资、岗位工资、绩效工资在员工工资中的权重，且不同岗位对这一工资结构又有不同的要求，对企业的薪酬管理提出较高的要
30、求。4案例分析A服装厂的简介及薪酬概况4.1 服装行业的概括及行业特点改革开放之后以民营和外资为主的服装制造业快速发展，尤其是东南沿海地带表现得更为突出，如广东省珠江三角洲为重点的服装制造业集群：广州的海珠区、南海市的西樵镇、东莞的虎门镇、汕尾的公平镇等，如浙江的大唐袜业共有企业10000多家，袜机8万余台，其中进口电脑袜机2万多台，还有前后道配套设备2万台套，吸纳从业人员20余万人。早在2002年就年产袜子80多亿双，袜业产值130亿元，占国内市场份额65%，国际市场份额35%【11】。相继地内地大多县（市）的服装制造业退出国有或倒闭，全国的服装制造业集散地按省区来划分，大多分布在广东、浙江
31、、山东、江苏、福建等省份，所以从探讨民营中小企业薪酬体系设计的角度来讲，选择服装企业作为分析的案例，是具有一定的典型性和代表性。服装行业的特点。服装制造业是属于劳动力密集型行业，它对劳动力要求的技术不高，但却要求有一定的数量。随着我国改革开放的不断深入，各行各业的制造业在迅猛发展，尽管农业劳动力在大量地转移出来，而以“世界工厂”之称的中国各行各业的熟练劳动力仍旧满足不了企业的需要，服装制造业也不例外，近几年的“民工荒”、“技工荒”已成了一种新概念。换句话说，企业正处于找工难、找熟练工更难的困境中，各企业为了摆脱自身招进人难、留住人难的困境，这给企业在人力资源管理，特别是给对招进人、留住人有着直
32、接影响的薪酬体系的设计带来了严峻的挑战。4.2 A服装厂的简介及其薪酬现状4.2.1 公司简介A服装厂是2001年创办的一家服装加工企业的民营独资企业，涉及服装的设计、生产、加工、销售等多项领域，长期经营西装、套装的加工与制作。该厂拥有员工317人，服装设计师3名，营销师5名，电工、服装制作、电车维护等高级技工8名，中级技工24名，初级技工36名；拥有电缝车120台，厂房为租用的。其经营模式是自行设计、自行生产、自行开办档口批发的直销方式。服装厂实现年产值达6400万元，创利润810万元。近年来，在经营管理上本着技术创新、品质卓越、服务周到的基本宗旨，不断追求尽善尽美，一直致力于创制出更为先进
33、的服装。在制作上与著名的行业专家们合作，并与他们经常接触，不断改进。但是，大部分员工来自内地的农民工，年纪多比较轻，文化程度不高。他们中有些对制衣的熟练程度比较高，并且有来自过不同的制衣企业的：也有刚从农业转移出来的农民，或从内地来的初、高中毕业生和技校生，根本没有接触过制衣工作的生手。员工大多对工作、生活环境的要求不高，但是要求高给工资，并且按月发放.员工愿意与企业签订合同的少，流动性、随意性比较大。使用企业的经营文化、理念、价值观同员工沟通难度大。 公司组织结构图A服装厂的组织机构是老总（兼总经理）属下各部门的扁平模式，各部门经理下的班、线、组、个人的直线式组织机构。老总属下的上层组织结构
34、图如图4-2所示。总经理兼企业策划工作设计部（采板部）裁剪部缝制部洗水部熨烫部打扣部包装部市场部（批发部） 图4-2 A服装厂的上层组织机构4. A服装厂的薪酬体系的现状A服装厂员工的计薪划分为两大类，一类是按件计酬制，另一类是岗位计酬制；倾向于货币薪的发放，较少注意非货币薪的积累。1、按件计酬制：A服装厂员工计件工资是指按照合格产品的数量和预先规定的计件单位来计算的工资。其主要依据是计件单价，即工人完成每一件产品的工资额。2、岗位计酬制：岗位计酬制是指以岗位等级、责任等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移。根据员工所属的工种即被分配的部门不同采用不同的计酬制，或是
35、岗位计酬、或是按件计酬。在所属的8个部门中，设计部（采板部）、裁剪部、熨烫部、打扣部、包装部、市场部（批发部）这6个部为岗位工薪制，缝制部、洗水部、这2个部门为计件工薪制，但不管是哪一个部门，如果都能出满勤，则都有100元的月全程奖。岗位工薪与计件工薪的大致数额如表4-2所示。表4-2岗位工薪与计件工薪表（单位：元/人，月 或者是 元/件）采用岗位薪金的部门采用计件薪金的部门设计部裁剪部熨烫部打扣部包装部市场部缝制部洗水部25003000160013001300100020004334.3 现行薪酬体系中存在的问题A服装厂的薪酬体系也有着一定的优点。比如，员工的薪酬简单，企业管理薪酬的成本将大
36、大地降低，从企业的机构设置来讲，就没有人力资源部；另外，对于来该企业打工的员工，自己被安排到什么样的岗位，该有着什么样的薪酬待遇就一目了然，就那些只重视于直接薪酬、只重视于货币薪酬的员工是可行的。但A服装厂的薪酬体系存在着更大的不足。 薪酬的制定缺乏科学依据A服装厂的8个部门里有6个部门是采用岗位工薪制，在6个采用岗位工薪制的部门中，仅仅只有采板部才有25003000元的同岗不同薪的员工薪酬区别，其余的5个部门不同的员工都是同岗同薪。这样，员工薪酬大多以岗位为基础，缺乏科学的依据。薪酬体系尽管简单实用，但是当企业规模达到一定程度时，企业组织结构将越来越复杂，各岗位之间对企业的价值差别也会越来越
37、大，而岗位的不同对企业贡献的大与小并不是直接的对应关系。大家都知道，内部公平与外部竞争是现代企业薪酬体系的两个基本原则，这种以岗位为基础的薪酬体系，显然是不能解决薪酬体系的内部公平问题，而是一种纯平均主义的做法。【12】 薪酬结构单一在本案例中，A服装厂员工薪酬总额的构成十分单一，就是“岗位工薪+全程月奖”。这和同行业比较规范的服装制造企业相比较（他们有着广义的薪酬来激励员工年终奖、销售提成、职务提升、送出去培训等），就显得更不完善。这一单一的薪酬结构制度，不能够满足不同员工的不同需求，导致企业缺乏外部人力人才竞争性。 岗位工资差距小员工分配企业报酬按照按劳、按效、按质取酬的原则，谁对企业目标
38、实现的贡献最大谁就该多取报酬。主要按照岗位记薪的A服装厂，最高薪酬是月3000元，最低的是月1000元，最高薪酬只是最低薪酬的3倍。没有体现关键岗位贡献率的最大化，对于像采板部、市场部员工的工作积极性就难以调动。 奖金数额不公开在A服装厂在奖励员工方面有个特点，便是一到年末时，老总偷偷塞给你一个红包，不数也不知道有多少，别人也不知道你拿多少。可能是你和老总本来就谈好的，有多少业绩表现，年终就发约定的奖金，但是为什么发的奖金和年初的约定不一致，老总也没有做一个清晰的说明。这就引发一个问题，老总希望通过发奖金的方式，承认员工对企业贡献，强化员工的高绩效行为，但员工却不能清楚知道这部分奖金是肯定自己
39、哪部分工作，奖金比别人多或少的原因，更可能因为其他人奖金高过自己而产生不公平感。其实在薪酬管理中有一个重要原则，便是“薪酬就是沟通”，但大部分中小企业老总都会忽视这个问题。 只强调货币性报酬A服装厂整个员工报酬体系中，也只是强调了货币性报酬。然而非货币性报酬在今天己经成为企业设计员工报酬体系的重要组成部分。一些人在企业虽然工作性质简单，但企业很少提供培训等其它的非货币性间接报酬，员工用不着承担较多责任，也毫无压力，则造成员工的能力难于提升，使企业员工逐渐相对落伍、贬值，在市场上失去竞争力。 薪酬没有与绩效考核直接对接A服装厂这种以岗位为基础的计酬制，其实是根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作
40、经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据，这体现了一定程度的科学性，但却缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核（除了实行计件制的两个部门），也就是说，在A服装厂实行岗位计酬制的6个部门里，员工年终绩效的好坏对其薪酬的等级几乎没有影响，既不能通过调高薪等来激励高绩效员工继续努力工作，也不能通过降低薪等来警示需改善工作的低绩效员工，达到曲线淘汰低于平均绩效员工。4.4 A服装厂薪酬管理存在问题的原因分析对人力资源战略管理缺乏足够的认识A服装厂，正如许多其他中小型企业一样，把人力资源简单地等同人事管理，把薪酬管理简单地等同于工资发放，把人力资源部门看成单纯的消
41、费部门和行政职能部门。传统的人事管理仅仅负责管理人事档案、核发工资、招聘员工等事务性工作，而真正的人力资源部门应该是一种提供服务、咨询和进行人力资源开发的部门，职能是为企业其他职能部门服务。如提供人员信息、员工培训、绩效考核、设计和实施薪酬、员工福利等等。很明显，A服装厂将员工看作是一种管理对象，而并不是作为一种资源去开发利用。薪酬管理观念滞后在A服装厂和企业负责人经过多次探讨发现他们始终认为薪酬只是一项重要的成本，当作一场你多公司就少的“零和博弈”，平常更关心的是如何削减人工成本。没有从公司战略发展的高度，将薪酬视作对公司战略性的资产投资。公司将薪酬作简单的成本因素，势必将影响公司薪酬的竞争
42、力。其实不少民营中小企业也存在这种落后的薪酬管理观念，这些企业对员工薪酬水平提高心有不甘，认为薪酬纯粹是货币性支出，只能增加成本，即使打出年薪百万的旗号招聘总经理，做秀的感觉也超出了对人才的渴望，且涉及面也仅是高层管理人员，靠拍脑门决定薪酬的习惯仍然延续。一些老总不了解，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良胜循环，是企业兴旺发达的重要标志。若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这是个双赢的过程，最终企业获得的收益(即人力资本收益)将高于在员工方面的各项支出(即人
43、力资本投资)。 没有系统地对岗位进行分析和评价 A服装厂的内部没有形成明确的工资等级。工资差别的依据是长期以来对职位高低、职责大小等因素的主观判断，未能科学规范地进行工作分析，确定各职位的相对价值，从而使不同职位上的任职者所得基本工资之间无法形成合理的差异，这导致工资体系的内部一致性欠缺。 薪酬体系管理混乱工资是员工的主要经济性报酬，维系着每个职工和家庭企业。制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而A服装厂在工资体系管理方面未引起重视，到现在为止还存在工资体系不规范、与薪酬管理有关的基本台帐不全等严重问题，因为工资引起的矛盾不仅伤害职工的工作积极性，有时甚至会影响到公司的正常生产
44、。形成以上局面的原因第一因为公司意识方面的，对公司需要一套合理的薪酬体系没有引起足够的重视。第二可能是公司人才的匾乏和自身能力的不足。5 A服装厂的薪酬改革方案5.1 A服装厂薪酬体系设计的思路和步骤 薪酬体系设计的总体思路依据对A服装厂薪酬体系分析出的问题，参考上文详述的企业薪酬体系，A服装厂薪酬改革的一个关键点丰富员工薪酬模块，做好工作分析，让薪酬与岗位和绩效紧密相联，建立适合A服装厂的混合工资体系。薪酬改革的步骤：一是做好工作分析和岗位估值；二是进行外部薪酬调查，给企业进行薪酬定位；三是结合工作分析内容和外部薪酬定位，进行薪酬结构设计。 工作分析与岗位估值（1）工作分析的目的是以岗定薪的
45、基础，一般来讲工作分析具有如下的工作目的：一、是员工完成什么样的工作? 二、是员工将在什么时候完成工作?三、是员工如何完成此项工作? 四、是员工在哪里完成工作? 五、是员工为什么要完成此工作? 六、是员工完成工作需用哪些条件?（2）工作分析的主要内容是基础信息分析、工作任务分析、岗位职责分析 、岗位关系分析、劳动环境分析、结果领域分析、素质要求分析。具体的方法有观察法、面谈法、调查问卷法等。通过工作分析可以获取大量的信息，将这些信息整理成工作岗位说明书及岗位素质要求。【13】（3）工作分析与薪酬体系设计的关系。用图示的方法来表示：工作分析与薪酬体系设计的关系岗位能力素质要求员工能力素质评估员工
46、薪酬层级定位岗位说明书岗位价值评估设定薪酬层级工作分析与薪酬体系设计的关系图5-1工作分析与薪酬体系设计的关系（4）岗位的价值评估与薪酬层级设计。岗位价值一般受如下的系统因素来决定：企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险共七大类。现将设计出岗位评估因素的权重分值标准。表4-1 岗位评估因素的权重分值标准序号岗位价值系数因素权重A分值A系统因素子因素权重B分值B一对企业的影响40%2001、基本影响(收入、成本、质量)60%1202、成长促进40%80二解决问题21%661、复杂性50%332、创造性50%33三责任范围10%201、工作独立性50%102、工作内容的广度
47、50%10四监督9%221、人数30%72、层次类别40%83、下属素质30%7五知识经验9%221、知识40%82、经验60%14六沟通6%301、沟通频率30%92、沟通技巧40%123、内外因素30%9七环境风险5%251、工作环境100%252、工作风险合计100%385385需要说明的是：岗位价值系统因素的权重与分值，是根据以往的经验和该“因素”在经营战略目标、人力人才战略目标中的重要性来决定的，各系统因素又包括相应的几个子因素。根据设计出的岗位评估因素权重与分值标准为参考，再给出A服装厂所有的标准岗位价值分，以层级中最底层的标准岗位分值去除各标准岗位价值分，得出各层级系数值，用系数值乘以薪酬标准值K, K值是在A服装厂的年度总体薪酬策略的指导下，根据市场薪酬水平、外部薪酬竞争性和内部薪酬的激励性来确定，因此不同层级的K值（K2、K3、K4、K5，无K1 ，因为A服装厂老总兼总经理，不计最高薪酬值。A1层级