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1、【培训课件】8d战略地图-统帅中国企业战略执行 1-2 Notes 1-2 Notes 1-2 Notes 1-2 Notes 可选择外部指标落实树标杆找查距 以灯号表达达标情况清晰表示有问题的地方提升管理 运用平衡计分卡透过管理流程可促进经理人和负责人之间沟通 落实战略执行 使管理者检视过程检讨表现较差的工作开阔视角增强全局观念使公司协调发展 中外运敦豪的平衡之旅 中外运敦豪国际航空快件简称中外运敦豪于1986年12月1日在北京正式成立合资双方为中国对外贸易运输集团总公司和敦豪国际航空快递公司双方各占50股权合资公司将敦豪作为国际快递业领导者的丰富经验和中国外运集团总公司在中国外贸运输市场的
2、经营优势成功地结合在一起为中国各主要城市提供国际航空服务 在过去的十六年间中外运敦豪创下骄人业绩公司每年平均增长率为40营业额跃升60倍之多同时中外运敦豪已在中国建立了最大的快递服务网络在全国开设有39家分公司和150个快递中心覆盖318个主要城市现在中外运敦豪已稳居中国航空快递业的领导地位在中国的市场占有率达37 从1998年中外运敦豪开始在北京上海和广州三个合资公司开始实行罗伯特卡普兰的作业成本法 Activity Based CostingABC 到目前已经扩展到十家合资公司通过ABC的运用中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解有效地辅助了成本基准的制定和管理并且
3、为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标2002年被中外运敦豪设定为服务年这本来是加强内部服务意识的一个项目但是要让全国39个分公司的2800名员工对客户的服务意识和服务态度都得到提升是一个极其艰巨的任务中外运敦豪认识到平衡计分卡理论正好能够配合内部组织结构帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式2001年底公司决定开始实行平衡计分卡 中外运敦豪运用平衡计分卡的主要做法 化战略为行动 沟通与交流 与激励挂钩 相同的指标不同的标准 中外运敦豪的平衡计分卡 中外运敦豪经验 领导推动 专业化企业集团 39家分公司采用统一的指标体系
4、 因地区差异采用不同的评价标准 业绩评价与激励挂钩 平衡计分卡理论在业绩评价中的应用 正祥和 正祥和家政事业 正祥和家政事业广州成立于1999年 在经历了一年多的打拼之后正祥和创业者们发现虽然公司的业务红红火火员工兢兢业业但就是不挣钱 正祥和事业的转机起源于登载在杂志上的一篇短文而这片短文介绍的正是平衡计分卡 每周一次管理讨论会 如今已经发展成为一家拥有80多名管理人员近4000名专业家政服务人员年营业额2500万元的企业 中小企业能否应用平衡计分卡 Kiss Your BSC Keep it simple and stupid 让它简单些连笨蛋都看得懂 正祥和经验凡是要量化 领导推动 客户战
5、略有所为有所不为 客户调查 产品升级 非富即贵的量化 干净的量化 平衡计分卡理论在预算管理中的应用 预算编制黑箱 战略 目标 全面预 算管理 业绩 评价 激励 机制 会计信息系统 预算编制黑箱 战略地图 渐降过程将战略引入预算 战略 35年 1转化为平衡计分卡 3确定战略行动方案和资源需求 4批准财务和人力资源 预算 1年 2设定挑战性目标值 渐降过程 23年计划 基于平衡计分卡的动态预算 强化性费用 维持性费用 运营作业 基础设施 战略行动方案 25 运营预算 战略预算 65 10 作业基础预算 战略预算 预算呈报模板 业务单位车队服务部 指标 目标值 行动方案 资源需求 运营 资本 出租车
6、队可获得率 90 检测装置设备和软件 100000 250000 服务站点扩张 150000 300000 平衡计分卡理论在薪酬计划中的应用 年度奖金方案 激励区域 年度奖金 业绩评价指标 业绩下限80 业绩评价标准 薪酬业绩关系准 封顶 奖金 目标 奖金 业绩上限120 GE的激励案例 德鲁克 具有为西尔斯sears咨询的经验年销售收入与商店经理薪酬挂钩 在GE将业务单位领导的薪酬与投资回报率挂钩 当时正值GE重组每个业务单位都被赋予创新的职责 后果 按业绩付酬方案的关键变量 沟通薪酬激励计划 谁参与该计划 奖金是基于个人还是团队业绩 使用什么指标Harrah基于客户满意得分奖励非管理层员工
7、4300万 领先和滞后指标业绩突出者使用的幽默数量是业绩平庸者的两倍 下限和目标值 奖金的不同类型 成果报告的频率 基于BSC的奖金方案基于功效系数法 指标 实际值 优 良 中 低 差 权重 得分 合计 100 平衡计分卡理论在公司治理中的应用 董事会的关键职责 监督公司的战略方向和风险管理 确保经管责任 评价经营业绩和高级管理人员 1970s以来的治理改革例如独立董事制度但是仍然出现了安然世通财务丑闻事件 2002年萨班斯-奥克斯利法案 董事需要什么 麦肯锡2004对在300多家上市公司跨越所有经济部门任职的150名美国公司董事和掌管着3万亿美金的44名美国基金公司的调查 近期的改革对董事会
8、治理的改善程度有多大 63的董事和83的基金经理回答很少或中等 根本原因对公司的业务战略和运营缺乏深入了解 40的董事对企业价值创造过程没有充分理解2002 董事年平均花费在董事会业务的时间90小时绝大多数时间还是在开会看文件 平衡计分卡战略地图对时间和信息相对匮乏的董事尤为重要 董事会的战略地图 财务层面 利益相关者层面 内部流程 层面 学习与成长 层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入 深化客户关系 确保遵章守法和经管责任 批复战略和监督公司业绩 为CEO提建议并监督经理人业绩 使董事会技能与战略方向保持协调一致 确保董事可以获得战略信息 培育董事的主张和质询文化 长期股东价值 监督
9、和评价合规守法性 确保高效的内部控制运转 改善披露活动 监督基于BSC成果的公司业绩 批复针对战略行动方案的融资并监督 优化董事职能 理解行业和环境 评价和奖励经理人业绩 监督和评价继任计划 平衡计分卡实施中的问题 卡普兰自省BSC失败运用六大类型 第一高层管理人员对此缺乏认可 第二成员参与度不够高 第三仅仅在公司高层推行 第四流程开发耗费时间太长 第五将BSC视为一个系统工具而不是管理工具 第六对BSC的诠释仅仅限于激励作用 关于平衡计分卡的思考 1 不同类型企业实施平衡计分卡的差异 11 企业性质文化差异国企外企民企 12 业务性质多元化单一化 13 行业性质金融电信制造非营利组织政府 1
10、4 企业规模大型中型小型 2平衡计分卡的应用领域 21 全面预算管理 22 业绩评价与激励机制 23 管理信息系统会计信息系统 3 平衡计分卡实施的条件 4 企业实施平衡计分卡所遭遇的难题 5 企业高层领导和各部门在推动BSC中的地位和作用 6 平衡计分卡的信息化 7 在中国推行平衡计分卡的外部力量 战略目标 业绩评价 激励机制 预算 信息系统 平衡计分卡 中国企业应用平衡计分卡最佳实践 领导推动 沟通与协调 制度化流程化 战略是可触摸的可操作的 设定挑战性目标值 与激励机制结合 平衡计分卡理论创新的启示 理论结合实际 管理创新的其他模式 构建研究团队 平衡计分卡战略地图研究小组com 平衡计
11、分卡论坛com 研究 培训 咨询 企业 宣传 沁园春 年终总结千字已少万字才好看企业领导行色匆匆公司上下顿失滔滔经理抱怨员工愤怒欲把责任向天抛须澄清看业绩合同并无此条 战略如此多娇引无数员工竞折腰惜人力资源不敌对手内部流程略显糟糕 客户投诉渠道不畅怎盼来年好绩效俱往矣数管理方法计分卡好 2 调整客户价值主张 方便 产品及服务特性 质量 可选择性 导航者 关系 形象 可信赖品牌 价格 产品及服务特性 质量 集成化产品 理财顾问 关系 品牌形象 可信赖品牌 一站式服务 基于基本金融服务建立卓越的运营 多样化产品 不同业务部门通过不同的方式为客户提供服务 战略主题 客户亲密战略 交叉销售多种服务 可
12、信赖的理财顾问 评价指标 客户满意度调查 客户钱包份额 客户保持率 客户细分 细分 现在 五年后 A交易型客户 70 140K 30 180K B关系型客户 30 60K 70 420K 从A 到B 3 确定价值提升时间表 净利润增长 增加客户数量 降低单位客户成本 增加单位客户收入 运营管理 成本客户 100 90 80 75 75 75 0 1 2 3 4 5 年 客户管理 A 140K 150 160 170 180 180K 产品创新 收入客户 200 200 220 260 280 300 净利润 20M 27 47 96 119 135M 60K 100 175 350 400 420K B 价格 产品及服务特性 质量 集成化产品 理财顾问 关系 形象 可信赖品牌 一站式服务 150M 100M 50M 0M 0 1