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1、年管理学考研试题2005年考研管理学真题一、选 择 题（共 2 0 题，每题2 分，共计4 0 分）1、运筹帷幄是管理的（）职能。2、当今管理的机构变革的一大趋势是：（）A、管理层次复杂多变 B、组织结构扁平化C、组织结构高耸化 D、管理跨度日益减小3、对基层管理人员而言，其管理技能应侧 重 于（）4、管理的具体环境：5、管理目标中的目标（下列哪项可以作为管理目标的目标）6、从事相同或类似活动的工作安排再同一个部门的部门化方式是（）7、领班、教练属于（）8、决策过程始于（）9、管理的控制职能主 要 由（）执行。10、领导行为连续统一体理论指出有效的领导方式是：（）A、独特式领导B、民主式领导C
2、、放任式领导D、根据领导者、下属、处境不同的灵活运用各种方式11、在管理者扮演的决策方面的角色不包括：（）A、发言人 B、资源分配者 C、企业家12、梅奥通过霍桑试验得出职工是（）的结论。A、经济人 B、社会人 C、自我实现人D、谈判者D、复杂人13、直线人员与参谋人员之间的冲突一般起源于（）A、年龄差异 B、能力不同14、广告中的“明星效应”属于：（A、强制权利 B、合法权利15、激励过程的出发点是：（）A、紧张感 B、目标C、权利争夺）C、专家权利C、未满足的需求D、以上三项D、感召权利D、不满意16、当人们发现和他人相比，自己的报酬低时，般会采取（）以消除不公平感。A、较少自己的报酬B、
3、减少自己的投入C、增加他人的报酬 D、增加他人的收入17、在组织运作中，组织间的曾机设置越多，信息沟通的障碍就越大，这种障碍属于（）A、信息选择中的过滤现象C、信息接受者的理解出现偏差18、提供工作保障可以满足（）A、生理需要 B、安全需要B、信息传递的速度过慢D、以上各种情抗都存在C、社会需要 D、自我实现需要19、在组织规模一定的情况下，组织层次越少管理跨度就会（）A、越大 B、越小 C 不便 D、不确定20、在车间内张贴安全标语属于（）A、预先控制 B、现场控制 C、反馈控制 D、间接控制二、判 断 题（共 2 0 题，每 题 1 分，共计2 0 分）1、根据Y 理论，多数人都不愿意主动
4、承担责任。（）2、高层管理者花在计划决策上的时间比基层管理者要多一些。（）3、在一个组织中，授权者对受权者的行为负有最终的责任。（）4、一般情况下，组织的社会参与都会造成经济绩效的下降。（）5、与社会责任相比，社会响应更注重组织中的中、短期利益。（）6、计划可以消除变化。（）7、组织的目标是单一的，这样才能集中精力去实现它。（）8、职务扩大化的目的是要增强职工在工作中的主动性。（）9、组织管理的过程就是实现组织目标的过程。（）10、高层管理者所作的决策通常都是程序化决策。（）11、在管理决策中，通常不需要考虑决策过程本身的经济性。（）12、在现代组织中，决策往往是由个人作出的。（）13、一般组
5、织规模之大，其专业化程度越高。（）14、自我实现西药是一种比生理实现更重要的需要。（）15、职能型结构个适合于大型化或多元化经营的组织。（）16、管理者的管理跨度大小没有统一的标准，它取决于多个因素。（）17、领导者与管理者实际上是同一类人。（）18、根据公平理论，当获得相同结果时，员工会感到他们是公平对待的。（）19、从经济性角度来考虑，控制系统越是复杂越好，控制力越大越好。（）20、在管理中，决策是每一个管理人员都可能要从事的活动。（）三、论 述 题（1、2、3 是必做，4、5 任选其一）1、试述西方管理思想和理论的演变过程。2、管理者应当如何在BCG矩阵的4 种业务组合间分配资源？3、论
6、述：在不同的情况因素下，如何提高领导的有效性？4、组织文化是如何形成的？他对管理者履行其管理职能产生哪些影响？5、什么是企业家？企业家是如何产生的？谈谈你的看法。四、案 例 题（案例没有时间记了，只记了问题）案例一1、灰狗管理者所面临的是程序性的决策还是非程序性决策？为什么？2、丛决策制定过程的角度分析，灰狗公司在决策中存在哪些问题？如何解决?案例二1、该公司实施目标管理首先要解决什么问题？2、利用激励理论分析张平辞职和刘工抱怨的原因。3、利用管理者角色理论分析张总经理的管理行为。概念解释（3*4）1.目标管理2.战略3.程序化决策4.管理幅度二.简 答 题（4*7）1.泰 勒（Frederi
7、ck Winslow Taylor）提出的 科学管理”理论的主要内容。2.计划工作的基本程序。3.进行有效的组织工作应遵循的基本原则。4.佛 鲁 姆（V.H.Vroom）提出的期望理论的基本观点。论 述 题（2*15）5.孙子说：“将者：智、信、仁、勇、严也”。用领导方式和领导艺术的有关理论分析这句话的含义。6.管理学的理论与方法在实践中的应用，应坚持的基本观点。三.案例分析（30分）某部门为了加强对文件档案的管理，制定了本部门的文件档案管理制度，部门主任A 任命工作人员F 负责文件档案的管理工作。一年之后，管理 人员B 调用一份已归档的文件时，发现F 并没有按有关规定对档案进行管理，文件档案
8、的管理工作极为混乱。B 向 A 反映该问题，A 说：“这与我无关，是 F 的问题，得 好 好 批 评 批 评 他 A 主任叫 F 到办公室，批 评 F：“让你管理文件档案，你怎么管的？你要对管理工作中出现的问 题 负 责 任 之 后 给 F 了处分。虽然对F 进行的处分，但档案管理混乱，造成丢失和破损等问题的发生，有些损失已经是无法弥补的了。请用管理控制的有关理论分析A 主任的做法，提出自己对该事件的观点。一、概 念 解 释（3*4）1.目标管理：又称成果管理，或标的管理。指组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自地目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成
9、果严格考核的一种系统的管理方法。它由美国著名管理学家彼得德鲁克（PeterDrucker）在 1954年首先提出。被认为使一种科学的管理方法。（1）目标管理的主要内容：目标管理是一个程序和过程，是一个全面的管理系统，它使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效而又高效地实现目标。目标管理能够很好地体现员工参与管理，山德鲁克提出，经山其它一些人发展，逐步成为西方许多国家所普遍采用的一种系统地制定目标并进行管理的有效方法。（2）目标管理的特点有：明确目标；参与决策；规定时限；评价绩效；2.战略：指组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标
10、而做的重点部署和资源安排。战略是一个总的方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总体性的规划。在众多的战略定义中，茨博格对于战略有独特的见解，他归纳总结出人们对战略的五个定义，这五个定义都是对战略从不同角度进行的充分阐述：（1）战略是一种计划；（2）战略是一种计谋；（3）战略是一种模式；（4）战略是一种定位；（5）战略是一种观念。战略的构成要素主要有：（1）经营范围；（2）资源配置；（3）竞争优势；（4）协同作用。在风云变幻的环境中，效率并不完全等于效益，如果企业的战略方向错误，效率越高反而效益越低，因而战略正确对一个企业至关重要。3.程序化决策：决策是组织为了达到某一目标、目的或企图，在众
11、多的方案中选择一个最优的方案或策略，并加以实施。按照决策问题的复杂程度以及有无既定程序可循而言，决策又分为程序化决策和非程序化决策。所谓程序化决策，即按既定的程序所进行的决策。对于经常发生的需要决策的问题，可以制定一个例行程序，凡遇到这一类问题，就按照既定程序进行决策。活动程序化有两个作用：（1）作为组织控制系统的组成部分，可使控制更为容易，从而提高控制效率。（2）作为组织协调系统的组成部分，可提高组织的专业化水平。因为组织活动程序化以后，标准化程度提高，内部的分工就可以更加广泛和深化。5.管理幅度：指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。确定管理宽度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条
12、件而定。（1）影响管理宽度的因素主要有：主管人员与其下属双方的能力。面对问题的种类。问题是复杂的、较困难的或涉及方向性战略时，则管理宽度不宜过大。组织沟通的类型及方法。下属人员相互沟通比较容易，对下属考核的制度较健全，则管理宽度可加大。授权。适当的授权可减少主管的监督时间和精力，可增大管理宽度。权责划分明确，也可增大管理宽度。计划。事前有良好的计划，可增大管理宽度。组织的稳定性。这一点也会影响到管理的宽度。（2）确定管理宽度的两种方法：格拉丘纳斯的上下级关系理论。当管理宽度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。因此，上下级相互关系的数量和频数减少，就能增加管理宽
13、度。变量依据法。该方法通过研究影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量（职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量和计划的量）,把这些变量按照困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，从而提出建议的管辖人数标准值。二、简 答 题（4*7）1.（F r e d e r i c k W i n s l o w T a y l o r）提出的 科学管理”理论的主要内容。答：泰勒的科学管理理论的主要内容有：（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰勒认为，科学管理的根本就在于提高劳动生产率，因为科学管理如同节省劳动的机器一样，其目的正在于提高每一单位劳动力
14、的产量。（2）工作定额原理。为了发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制定出有科学依据的工作量定额。（3）能力与工作相适应。泰勒认为，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选”第一流的工人”。第一流的工人必须具备两个条件：,是具有做某种工作所需要的能力；二是愿意从事该种工作。为此，企业管理当局要根据每个人的具体情况把他们分配到最适合的工作岗位上去，此后还要对他们进行培训，激励他们尽最大的努力来工作。（4）标准化原理。这是指工人在工作时要采用标准的操作方法，不仅操作方法要标准化，工人使用的工具、器械以及他们所在工作环境也应该实行标准化，这样就有利于提高劳动生产率。（5）差别计件工资制。这是一种刺激性的工资报
15、酬制度。泰勒认为，要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。如果工人完成或超额完成定额，按比正常单价高出2 5%计酬。如果工人完不成定额，则按比正常单价低2 0 96计酬。这种工资制度对雇主和工人都是很有利的。（6）计划与执行相分离。泰勒主张企业成立计划部门，负责进行调查研究，并根据调查结果确定定额和标准化的操作方法、工具，负责拟订计划并发布命令和指示。工人和工头只负责执行，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准化工具从事实际操作，不得自行改变。（7）在组织机构的管理控制上实行例外原则。所谓例外原则。即企业的高级管理人员把一般的门常事务授权给下
16、级管理人员去处理，自己只处理例外事项，如企业的发展战略、重要人事任免等。（8）工人和雇主两方面都必须进行一场思想变革。要从对立的状态转向合作的状态，为提高劳动生产率而共同努力。泰勒认为，工人和雇主两方面在科学管理中所发生的精神方面的伟大变革是双方都不把盈余的分配当作最重要的事，而是共同努力增加盈余量，直到盈余大到一定的程度，在这种程度上工人和雇主就不必为如何分配而争吵。这也就是通常所说的“大饼原理”，即只有大家共同把“饼”做大，每个人才能分到的才会更多。泰勒科学管理理论的意义在于：科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学，泰勒在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神
17、、调查研究的科学方法也具有重要的意义，泰勒因为其在管理发展上的伟大贡献而被称为 科学管理之父”。但是科学管理理论也存在局限性，这种局限性体现在：泰勒把人看成单纯追求金钱的经济人，仅重视技术因素，而不重视人的社会因素，这在很大程度上限制了科学理论的发展。2.计划工作的基本程序。（北方交大1 9 9 9 研）答：（1）计划工作有两种：狭义和广义。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。而狭义的计划工作则是指制定计划。一般所说的计划工作概念是从狭义上讲的，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以
18、及实现目标的方法。计划工作就是预先决定做什幺（w h a t）、讨论为计幺做（w h y）、确定何时做（w h e n）、何地做（w h e r e）、何 人 做（w h o）及如何做（h o w t o）即通常所说的5 W 1 H（2）计划工作的程序包括以下几个阶段：描述宗旨。计划工作过程起源于组织的使命和宗旨，鉴于以F 两种情况，使得对宗旨的描述非常重要：一是组织并不存在明确的宗旨，界定并描述组织的宗旨就成为计划工作的重要内容。二是已经有既定的宗旨，需要正确理解组织的宗旨，并将其贯彻到计划的制定和实施工作中。只是正确理解组织的使命和宗旨还是不够的，还需要把组织的使命和宗旨传播给组织成员、顾
19、客以及多种多样的相关利益群体，让所有的相关人员了解并且接受组织的使命和宗旨，这将有利于计划的快速有效实施。评估状况。评估组织当前的状况是制定和实施计划工作的前提，是计划工作的一个重要环节。评估主要是对组织自身的优势和劣势、外部环境的机会和威胁进行综合分析，即S W O T 分析。与此同时，还应该分析组织的外部关系，如与供应者之间的关系、与顾客之间的关系、与银行之间的关系等等。确定目标。目标是组织期望达到的最终结果，在这一步上，要说明基本的方针和要达到的目标，说明制定组织战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，并且指出工作的重点。企业目标为组织的主要计划指明了方向，而这些主要计划又根据反映企业
20、目标的方式，规定了各个主要部门的目标。主要部门的目标确定之后，又可以依次制定下属部门的目标。确定前提条件。前提条件是关于要实现计划的环境假设条件，把握和利用关键性的计划前提条件，有助于编制计划人员取得一致意见。计划的前提条件主要有：a.外部和内部的前提条件；b.定量和定性的前提条件；c.可控和不可控的前提条件。在确定前提条件时应该注意如下问题：a.合理选择关键性前提条件，“抓重点”；b.提供多套备选的计划前提条件；c.强调一致性，这是为了同一的目标。制定计划方案。计划方案类似于行动路线图，它是指挥和协调组织活动的工作文件，通过制定计划方案，组织的管理人员可以明确要做什幺、何时做、由谁做、何处做
21、以及如何做等问题。通常编制的计划方案不是单一的，而是多个的，可备评估选择的。评价备选方案。在本阶段，要根据前提和目标来权衡各种因素，比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。评价所得出的结论，一方面取决于评价者所采用的标准；另一方面取决于评价者对各个标准所给定的权数。在大多情况下，存在着多个可供选择的方案，同时存在着很多可变因素和限制条件，这就使得评估工作更为困难。在评估各个方案时，常借用的方法主要有运筹学、数学方法以及电子技术等方法。挑选可行方案。本阶段是计划工作的关键阶段，也是做出决策的紧要环节。在可供选择方案的分析和评估表明两个或者两个以上的方案是合适的情况下，管理人员在确定首要选择的方案
22、的同时，可以把其它的一个或者几个方案作为备选方案，这样做的好处是可以加大计划工作的弹性，使之更好地适应未来多变的组织环境。制定辅助计划。辅助计划是指总计划下面的分计划。如组织发展战略中的投资计划、生产计划、采购计划、培训计戈人总体计划要靠辅助计划来支持，而辅助计划又是总计划的基础。编制预算。本阶段是计划工作的最后一步，即把计划转化为预算。企业的全面预算体现了收入和支出的总额，所获得的利润或者盈余，以及主要资产负债表项目的预算。3.进行有效的组织工作应遵循的基本原则。答：（D 组织设计的任务。设计组织的结构是执行组织职能的基础工作，组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。职务说明书要
23、求能简单明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。为了提供上述两种组织设计的最终成果，组织设计者要完成以下三个步骤的工作：职务设计与分析。职务设计与分析是组织设计的最基础工作。职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质要求。部门划分。根据各个职务之间工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门
24、所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。组织结构的形成。职务设计和部门划分是根据工作要求来进行的。在此基础上，还要根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行高速并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织机构合理。如果再次分析的结果证明初步设计是合理的，那么剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容，规定各管理部门之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。（2）组织设计的原则。组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都
25、需遵守一些共同的原则。因事设职与因人设职相结合的原则。组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”，而 非“人人有事做”。因而，组织设计时，逻辑性的要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。稳定性与适应性相结合的原则。组织结构及其形式要求相对的稳定性，但又必须随组织内外部条件的变化，根据长远目标做出相应的调整。任何组织都是一个开放的社会子系统,在其活动中，都与外部环境发生一定的相互联系和相互影响，并连续接受外来的“投入”而转变为“产出”。一般来说，组织要进行实现目标的有效的活动，就要求必须维持一种相对平衡的状
26、态，组织越稳定则效率也将会越高。分工协调原则。组织结构的设计和组织形式的选择越是能反映目标所必需的各项任务和工作的分工，以及彼此间的协调，委派得职务越是能适合于担任这一职务的人的能力与动机，其组织机构和形式就越是有效的。组织结构中的管理层次的分工、部门的分工及职权的分工，各种分工之间的协调就是分工协调原理的具体体现。管理宽度原则。由于管理宽度的大小影响和决定着组织的管理层次，以及主管人员的数量等一些重要的组织问题，所以每个主管人员应根据自身管理宽度的因素慎重的选择。集权与分权相结合的原则。高层主管必须将与下属所承担的职责相应的职权授予他们，使下属有职、有责、有权，这样就可以使下属充分发挥他们的
27、聪明才干，调动他们的积极性，以保证管理效率的提高，也可以减轻高层主管的负担，以集中精力抓大事。精干高效原则。在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织的目标。均衡性原则。同一级机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面应大致平衡，不宜偏多或偏少。苦乐不均、忙闲不等很容易影响工作效率和人员的积极性。目标统一性原则。组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。任何一个组织，都是由它的特定的目标决定的,组织中的每一部分应该都与既定的目标有关系，否则它就没有存在的意义。这一原理要求在组织结构设计中
28、要以事为中心，因事设机构、职务，做到人与事高度配合。权责一致原则。职权和职责必须相等，在进行组织结构设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权，这就是权责-一致原理的要求。统一指挥原则。组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样，才能保证命令和指挥的统避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。4.佛 鲁 姆（V.H.V r o o m）提出的期望理论的基本观点。答：期望理论由美国心理学家弗鲁姆于1 9 6 4 年提出的，期望理论认为人们在预期他们的行
29、动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去作某些事情以达到这个目标。即M=V X E其中：M 激发力量，V 目标效价，E 期望值期望理论说明，激励实质上是选择过程，促使人们去作某些事的心理将依赖于效价和期望值两个因素。这个公式实际上提出了在进行激励时要处理好三方面的关系：（1）设置目标应符合卜列各点：必须将组织目标纳入其中或将组织上所希望出现的行为列为目标导向行动，使成员只能在完成组织目标后才能达到个人的目标。目标的设置必须是受激励者所迫切需要的。目标的设置要适当，目标太大望洋兴叹，目标大小激励不够。设置目标最好让大家参与讨论。（2）管理者在设置目标的同时，还应提供一定的保证条件，也就是
30、说要提高目标实现的可能性。三、论 述 题（2*1 5）1 .孙子说：“将者：智、信、仁、勇、严也”。用领导方式和领导艺术的有关理论分析这句话的含义。答：（1）在 孙子兵法计篇中，对为将的素质提出了明确要求：“将者，智、信、仁、勇、严也”，要求为将者必须具有高超的智谋，言而有信的品行，仁爱有度的形象，以及勇敢果断、严于治军的能力。（2）这些重要思想，对新形势下加强高素质新型管理人才队伍建设仍然有着重要的借鉴作用。培养适应时代要求，担当历史重任的新型管理人才，必须把很强的思想政治素质作为首要标准，把过硬的 也务素质作为核心内容，把扎实的科学文化素质作为基础环节，把良好的心理素质和强健的体魄作为必备
31、条件。同时，还要下大力提高新型管理人才复合的知识结构和综合能力。（3）虽然领导者应该具有的素质很多，不同的领导岗位要求的素质又要所不同，但有些素质，是优秀的领子应该具有的。这些素质可分为四大方面，即政治素质，业务素质，业务技能和身体素质。政治素质一名优秀的领导者，必须具备良好的政治品质和工作作风，政治素质的具体要求是：能坚持四项基本原则，坚持改革开放，自觉按照党的路线、方针、政策办事。全心全意为人民服务，以身作则，为人表率；要有理想、有事业心、有责任感；要有正确的思想作风；要有良好的生活作风；要有端正的工作作风。知识素质作为一名领导者，主要工作是管理，特别是对人的管理。而管理是一门综合性的学科
32、，涉及多方面的知识，这就要求领导者必须具有广博的知识。对于不同层次的领导者在知识方面的要求是不同的，高层次领导人的知识面要宽，低层次可相对窄一些。此外，不同层次领导者在知识结构方面的要求也是不同的，但就其共性来说,领导者应掌握以下几方面的知识:通晓马克思主义理论；对于一般社会科学、自然科学各方面的知识，都要有所了解，知识面要比较广；对于管理科学各方面的知识则要比较精通：对于社会生活方面的实际知识也要比较熟悉，要有丰富的生活经验和工作经验。能力素质能力是知识和智慧的综合体现。领导是一种综合实践活动，对于能力素质的要求比较高。能力来源于学习、实践和经验，具体包括以下几方面：筹划和决断能力；组织指挥
33、能力；人际交往能力；灵活应变能力；改革创新能力。身心素质领导者的指挥、协调、组织活动，不仅需要足够心智、而且消耗大量体力，因此，必须有强健的体魄，充沛的精力。总之，现代领导者的素质，概括起来说，应当是在政治品德好，身心健康的前提下，属于知识一能力型的人才。(4)具备良好的修养由于领导者的工作内容主要是处理好与人的关系、与事的关系以及与时间的关系，一名优秀领导者应当具备的修养包括：明白通晓：要懂有关领导理论、形成有效领导的要素、各种领导方式等，并有将知识付诸实践的能力；移情作用：能设身处地的了解下属的感情和态度，以及可能做H I的反应：处事客观：力求不带感情去观察和追溯时间发生的起因，并以超脱的
34、态度进行评价，然后采取理智的行为；自知之明：应知道自己的处事态度和习惯对别人的影响，注意别人对自己言行的反应，并能找出原因，加以改正。(5)科学地运用领导艺术孙子的这句话包含着深刻的领导艺术哲学。现代组织在复杂多变的环境中生存和发展,要求组织的领导者不但要运用科学的理论和方法进行工作，而且还必须依靠丰富的经验和直觉判断来处理问题，这就要求有高超的领导艺术。所谓领导艺术，是指领导者在行使领导职能时，所表现出来的技巧。它是建立在一定知识、经验基础上的，非规范化，有创造性的领导技能。领导艺术有随机性、经验性、多样性和创造性的特点。待人艺术待人艺术也就是人际交往艺术，或协调人际关系的艺术。领导者的待人
35、艺术主要包括三个方面：对待下级的艺术；对待同级的艺术；对待上级领导的艺术。提高工作效率的艺术提高领导的工作效率是一项十分重要的领导艺术。要想提高领导的工作效率，必须注意:领导者必须干领导的事；任何工作都要三个“能不能”；要不断的总结经验教训；提高会议效率；精兵简政。(6)可见，孙子提出的这套领导者理论表现出中国自古以来对为“将”者的自身素质、修养与领导艺术的高标准、高要求，更需要我们今天各级领导干部严格自律，并认真贯彻这理论，提高自己的领导艺术。2.管理学的理论与方法在实践中的应用，应坚持的基本观点。答：管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源有效地进行计划、组织、领导、控制而实现组织目
36、标的过程。这概念包含着以下几个方面的含义：(1)管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的；管理的目的是为了有效地实现组织的目标，明确地设定目标是进行管理的起点。(2)管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动称为管理的职能。(3)管理活动既强调目的又注重过程。强调目的就是要选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事”，这关系到管理活动的效率问题。在效果与效率两者之中，效果是本、效率是标，有效地管理就是要标、本兼重，“正确地去做适当的事情”。四、案例
37、 分 析(3 0分)某部门为了加强对文件档案的管理，制定了本部门的文件档案管理制度，部门主任A任命工作人员F负责文件档案的管理工作。一年之后,管理人员B调用一份已归档的文件时,发现F并没有按有关规定对档案进行管理，文件档案的管理工作极为混乱。B向A反映该问题，A说：“这与我无关，是F的问题，得 好 好 批 评 批 评 他A主任叫F到办公室，批评F：“让你管理文件档案，你怎么管的？你要对管理工作中出现的问题负责任。”之后给F 了处分。虽然对F进行的处分，但档案管理混乱，造成丢失和破损等问题的发生，有些损失已经是无法弥补的了。请用管理控制的有关理论分析A主任的做法，提出自己对该事件的观点。答：在管
38、理实践中人们都深切地体会到，没有控制就很难保证每个计划的顺利执行，而如果各个计划都不能顺利执行，那组织的目标就无法实现，因此控制工作在管理活动中起着非常重要的作用。显然若每个计划都能够完全顺利地被实施并且达到预期的目的，那么控制工作的重要性就不存在了，但问题是几乎所有的计划都不可能完全顺利地得到实施，这主要是由于以下两方面的原因。组织内部因素的改变。这是指组织中的人、财、物等资源供给配置的状况或者人员行为的结果等等与计划中的条件或假设不符，具体包括人员能力的发挥、资金的供给、相关部门的配合等等各方面组织内部的因素。这些因素与计划中的条件或假设不符就会导致计划不能顺利实施。例如员工的士气会影响预
39、计的工作进度，资金周转的意外困难会影响整个投资计划的实施等等。外部环境因素的影响。即使组织内部各项因素运行正常，但由于外部环境的变化，包括经济、政治、自然、社会等环境的变化，一样也会影响计划的实施，使得计划执行的实际过程和结果与计划目标不相符合O可以看到，由于以上两方面的原因，使得计划常常不能顺利地执行，而控制工作的作用就是要发现执行中的问题和偏差，并且采取纠正措施，使得原计划得以顺利地执行。(1)控制的内容控制的内容也就是控制的对象，美国管理学家蒂芬罗宾斯将控制的内容归纳为对人员、财务、作业、信息和组织的总体绩效等五个方面的控制。对人员的控制。组织的目标是要由人来实现的，员工应该按照管理者制
40、订的计划去做，为了做到这一点,就必须对人员进行控制。对人员控制最常用的方法是直接巡视，发现问题马上进行纠正；另一种有效的方法是对员工进行系统化的评估。通过评估，对绩效好的予以奖励；另种有效的方法是对员工进行系统化的评估。通过评估，对绩效好的予以奖励，使其维持或加强良好表现；对绩效差的管理者就采取相应的措施，纠正出现的行为偏差。对财务的控制。为保证企业获取利润，维持企业的正常动作，必须要进行财务控制。这主要包括审核各期的财务报表，以保证一定的现金存量，保证债务的负担不致过重，保证各项资产都得到有效的利用等等。预算是最常用的财务控制衡量标准，因此也是一种有效的控制工具。对作业的控制。所谓作业，就是
41、指从劳动、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程。组织中的作业质量很大程度上决定了组织提供的产品或服务的质量，而作业控制就是通过对作业过程的控制，来评价并提高作业的效率和效果，从而提高组织提供的产品或服务质量。组织中常用的作业控制有：生产控制、质量控制、原材料购买控制、库存控制等等。对信息的控制。随着人类步入信息社会，信息在组织运行中越来越高，不精确的、不完整的、不及时的信息会大大降低组织效率。因此，在现代组织中对信息的控制显得尤为重要。对信息的控制就是要建立一个管理信息系统，使它能及时地为管理者提供充分、可靠的信息。对组织绩效的控制。组织绩效是组织上层管理者的控制对象，组织目标的达成与否都从
42、这里反映出来。要有效实施对组织指标来衡量，生产率、产量、市场占有率、员工福利、组织的成长性等都可能成为衡量指标，关键是看组织的目标取向，即要根据组织完成目标的实际情况并按照目标所设置的标准来衡量组织绩效。在管理实践中人们都深切地体会到，没有控制就很难保证每个计划的顺利执行，而如果各个计划都不能顺利执行，那组织的目标就无法实现，因此控制工作在管理活动中起着非常重要的作用。(2)在此案例中，当B向A反映档案管理混乱的问题时，A说：“这与我无关，是F的问题，得好好批评批评他。”之后A主任批评了 F：“让你管理文件档案，你怎么管的？你要对管理工作中出现的问题负责任。”并给F记了处分。A主任应当对档案混
43、乱的现象负责。因为A主任作为F 的直接领导，没有有限发挥管理中的控制职能，虽然对F进行了处分，但档案管理混乱，造成丢失和破损等问题的发生，有些损失已经是无法弥补的了。因此，在今后的工作中，A主任应该吸取教训，对档案管理进行有限控制。有效控制一般来说，要求考虑以下几个标准：控制要有计划控制仍要以计划为前提。对于施控者来说，不仅要建立控制标准、控制程序，而且还必须明确控制工作的重点、方法和目标。这都说明控制工作本身也需要计划。不然的话，眉毛胡子一把抓，全面撒网，控制就会打乱仗，施控者就会像消防队员一样，哪里出问题就急急忙忙地奔向哪里。这样的话，控制是很难取得成就的。控制要依据有效的信息信息是组织活
44、动的要素，也是控制的基础和前提。控制必须依据有效的信息。控制过程实质上就是一个施控者向受控者传递指挥和决策信息、受控者向施控者反馈执行信息的过程。没有信息的传递，控制就不能进行；没有正确、全面、及时的信息，就难以达到控制的目的。控制必须建立起明确的责任制标准的确立仅为控制提供了一个衡量计划执行状况的尺度。这个标准只有得到贯彻落实才会起作用。所以，控制必须建立起明确的责任制。通过建立责任制，使每一个人都明白自己的职责和要达到的标准，并在工作中自觉地履行职责，按标准要求完成任务。这样的话，外部控制就会转变为自觉的内部激励，或者说自我控制，使控制的效率大大提高。也可以说，建立责任制过程本身就是一种控
45、制行为。为了达到全面控制的目的，组织中的一切有目的的活动都必须建立责任制，不论是管理者还是被管理者，都应纳入责任制体系之中。(3)A主任可以根据以下四个步聚进行有效的控制工作。确定标准标准的是全部控制工作的第一步，一个周密完善的标准体系是整个控制工作的质量保证。控制所需的标准并不是计划中的全部指标和标准，而是其中的关键点。为保证控制的准确性，应尽量采用定量化的标准。衡量工作衡量工作是整个控制过程的基础性工作，而获得合乎要求的信息又是整个衡量工作的关健。分析衡量结果对工作进行衡量后，就是把获得的结果与预先制订的标准进行比较与分析。实际上，在标准之外通常还要制订个标准的浮动范围，只要在这个浮动范围
46、内都应视为是无偏差的。偏差也可能有两种：一种是存在正偏差，一种是存在负偏差。正偏差虽是比标准完成得好，但如偏差较大，就要分析是否标准定得太低，还是有什么其他原因。对负偏差更要分析深层原因，找出改进方法。分析衡量结果后，就要采取管理行动，或是改进工作绩效，或是修订标准。如果确信标准无误，则应改进工作绩效。问题出在哪儿，就应在哪儿有针对性地采取行动。管理者要特别注意，不应满足于“救火式”的立即纠正行动，因为它只纠正表面的问题，而忽视了深层原因。应从事物的根本原因处出发，力求永久性地根除偏差。如果出现偏差是因为标准麻利不够合理，就应修订标准。A主任做出修订标准的决定要谨慎，防止被用来为不佳工作绩效开
47、脱。一、名词解释（每题5 分，共 2 0 分）1 .管理幅度与管理层次2 .矩阵组织结构3 .目标管理4 .追踪决策二、简答题（每 题 1 0 分，共 3 0 分）L简述非正式组织及其作用。2 .简述马斯洛需要层次理论的主要内容。3 .简述领导方式的连续统一体理论。三、论述题（每题2 5 分，共 5 0 分）1 .试述组织中集权与分权的辨证关系。2 .试结合某一具体决策活动论述决策者的价值观或价值系统对决策过程的影响。答案部分一、名词解释（每题5 分，共 2 0 分）1.管理幅度与管理层次：（1）管理跨度也就是管理幅度，是指一个时间、精力有限的领导者直接领导的下属的数量。在一个组织中，影响管理
48、幅度的主要因素有管理者和其下属的工作能力、工作的内容和性质、工作条件、工作环境，以上并非是影响管理幅度的全部因素，要根据组织本身的特点来确定适当的管理幅度以及相应的管理层次。（2）管理层次也称组织层次，是指从最高一级领导职务到最低级管理组织的各个职务等级。管理层次是描述组织纵向结构特征的一个概念。一般说来，组织规模越大，人数越多，管理幅度越小，也就需要越多的层次。但层次越多，对组织的消极影响也就越大。层次过多，不但会影响信息的有效沟通，增加协调的困难，而且浪费时间、精力和经费，造成机构臃肿，组织反应缓慢。（3）管理幅度和管理层次的关系。组织中的幅度与层次一般呈反比例的变化趋势，组织的幅度大则管
49、理层次就会比较少，组织的幅度小则管理层次相对而言就比较多。具体如下：如果组织的幅度大而层次少，组织结构的金字塔就比较扁平，分权趋势较为明显。这种结构一般赋予下级以相当大的自主权，有利于下属积极性、主动性的发挥，信息沟通一般也较为迅捷。但它对下级的有效控制能力较小，不利于横向协调与合作，领导者指挥命令权威也容易受到损害。因此这种扁平化的组织机构往往要求管理与被管理者有较高的素质，良好的合作愿望，并有足够的能力控制全局以应付组织内外的不确定性风险。如果组织的幅度小而层次多，组织结构的金字塔就高而尖，组织的控制较为强有力，权力集中，管理严密，有利于维持职位权威；但它极易压制下属的积极性主动性和创新精
50、神，信息混乱和失真的危险加剧，组织的应变能力一般也较差，稳定性有余而应变的弹性不足。它一般比较适用于军事和行政等对权威有较高要求的组织。2.矩阵组织结构：又称规划一目标结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。（1）矩阵型结构的优点是：由不同背景、不同技能、不同专业知识所组成的项目人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职