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1、企业战略管理的概念与流派1 .国内外学者对企业战略和企业战略管理的各种理解一1）安索夫：企业在确定战略前，应该先确定自己的经营性质2）安德鲁斯：企业战略管理是一个决策模式，决定企业的目标，提出实现目标的方针和计划，确定企业应该从事的经营业务3）明茨伯格:战略是5 种规范的定义阐明的，即5 P,计划（Pl a n）、计策（Pl o y）、模式（Pa t t e n）、定位（Po s i t i o n）、观念（Pe r s p e c t i v e）2 .企业战略的概念一企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不短发展而进行的总体性规划3 .企业战略管理的概念一企业战略管理
2、是一门关于制定、实施和评价组织决策的艺术和学科，这些决策能够实现组织的目标4 .企业战略的构成要素及每个要素涵盖的内容一1）经营范围：企业从事生产经营的领域2）资源配置：企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式3）竞争优势：通过资源配置的模式和经营范围的决策，相比于竞争对手做得更好的地方4）协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的结果5 .区分愿景、使命、目的和目标一1）愿景：是组织成员普遍接受和认同的组织的长远目标，一般比较简短2）使命：说明企业的存在的理由，定义企业的经营领域、经营思想3）目的：是企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的、无线的属性4）目
3、标：是企业在企业目的的总框架中，为企业和员工提供的有完成时间的具体方向6.企业战略管理的本质作用一1）使管理者重视识别和利用机会2）加强对业务活动的协调与控制3）使重要决策与已建立的目标协调一致4）更有效地分配时间和资源来实现已确定的目标5）将个人的行为综合为整体的努力6）鼓励向前式思维，对变化采取积极的态度7 .从美国的生产经营历程理解企业战略管理产生的背景一2 0 世纪6 0 年代后，市场需求不断变化、科学技术水平不断提高、全球性竞争日益激烈、政府和客户对企业要求不短提高、资源短缺和突发事件不短出现，以上这些特点，使企业外部成为一种特别复杂、多变、难以预料的环境，企业必须对此做出新的判断、
4、相应和决策，适应环境，谋求生存和发展，企业战略管理应运而生8 .企业战略管理的演进过程一1）第一阶段：理性主义，环境变化可预见、战略有企业高层管理者制订、从上而下逐级制订，战略应该通过正式计划来实施，战略由设计（d e s i g n）、计划（p l a n）、定位（p o s i ti o n）和规范（n o r m）2)第二阶段：非理性主义，企业战略在不确定的环境下探索、学习、犯错，战略是“摸着石头过河”，是“自然形成”的、是“逻辑渐进主义”的3)第三阶段：理性主义和非理性主义的整合，明茨伯格的5 P 模式，计划(P l a n)计策(P l o y)、模式(P a tte n)、定位(P
5、 o s i ti o n)观念(P e r s p e c ti v e)9.战略管理的过程一确定企业使命与愿景确定企业战略目标确定企业战略方案业案和企方价战的选略评择确定企业职能部门的策略企业战略的实施和控制图 1-1 企业战略管理过程二、组织的愿景、使命和战略目标1.企业愿景的表述构成要素一一共9 个，但是一般从中选2-3 个就可以，要简短1)企业的用户2)企业的产品或者服务3)企业的目标市场4)企业技术5)企业生存与发展6)企业的价值观念和基本信念7)企业的自我意识8)对企业员工的关心9）企业的公众形象及社会责任2.企业使命的概念一说明企业的存在的理由，定义企业的经营领域、经营思想3.
6、企业愿景与企业使命的关系一愿景描述了公司未来的经营领域和长远目标，表明“公司将往哪里去”，使命描述了公司现在的经营领域，表 明“我们是谁，我们在干什么”，愿景是企业拟定使命的基础，为了达到“愿景”，企业应该怎么做4.如何界定企业的使命一1）确定企业的经营领域2）注重企业所承担的社会责任3）建设优秀企业文化5.确定企业的经营领域一由5 个关键要素决定：1）企业的历史2）企业领导人的偏好3）企业内外环境要素4）企业的资源5）企业管理能力6.确定企业经营领域时应注意的问题一1）要用市场导向观念来确定企业经营领域2）从顾客和市场需要出发确定经营领域3）找到最能发挥本企业特点的经营领域7 .表达企业使命
7、时应遵循的基本原则一1）使命表述不宜太细，也不宜太粗2）业务范围不应太宽，也不应太窄8.企业战略目标的概念一是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果，目标体系的建立是为了将企业愿景和使命转化为具体的业绩目标，将这二者落地，使其不仅仅只是一句口号9 .企业战略目标的特征一1）挑战性：2）可度量性：目标要数量化，便于分解，便于检验和评价，便于动员全员去奋斗（比如B H M C 每年产销量目标）3）系统性：总公司、子公司、各职能部门的目标必须保持一致4）相对稳定性及动态性：不能环境变，目标就边，要保持相对稳定性；但如果出现重大事件时，战略目标也应该及时调整1 0.企业战略目标应当达到的标
8、准一1）要有崇高的意义2）要有比较明确的又是十分具有挑战性的目标3）要简洁，容易对外对内沟通，最可能做到人人皆知1 1.制定战略目标的具体步骤一调查研究、拟定目标、评价论证、选定目标：三、组织的内外环境分析1.如何进行组织的宏观环境分析一共4 个方面，包括政治环境、经济环境、技术环境和社会文化环境分析2.什么是企业的政治环境一指制约企业的各种政治要素3 .企业政治环境的主要内容一共5个方面，政治制度、政党和政党制度、政治性团体、国家的方针政策、政治气氛4 .政治因素给企业带来什么影响一是决定、制约和影响企业生存和发展的极重要因素5 .政治环境对企业影响的特点一直接、难预测、不可逆转6.什么是企
9、业的经济环境一指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策7 .企业经济环境的主要内容一共4个方面，社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策8.什么是企业技术环境一是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合9 .企业技术环境的主要内容一共5个方面，社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策、科技立法1 0 .企业技术环境如何影响企业战略一由于技术具有寿命周期，更新换代快，因此企业必须预见技术的发展及更新换代的趋势，预测技术环境的变化，并根据这些变化不短进行调整，重视新技术和新产品的开发，在激烈的市场竞争中保持竞争力1 1.什么是企业社会环
10、境一国家社会阶层的形成、执政党的状况、人口的地区性流动、结业状况、人们的生活方式等因素，这些因素会影响社会对企业产品及服务的需求，改变着企业的战略决策1 2.什么是企业的五种竞争力量一波特的五力模型新进入者的威胁13.五种竞争力量对行业的影响一供应商可能会变成竞争对手、买方可能会变成竞争对手，进入一个新市场的企业可能会变成竞争对手，生产当前行业产品的替代品的企业，也可能会变成竞争对手14.新进入者的威胁怎样发挥作用一1）威胁市场现有企业的市场份额，导致现有企业收入下降；2）新的进入者将迫使现有企业提高效率，学习如何面对新的竞争和挑战15.企业进入新行业的决定因素一进入障碍（行业内现有企业会设法
11、给进入该行业制造障碍，保护自身利益；相反，行业新进入者会寻找那些障碍较低的市场进入）、对行业内现有企业应对措施的估计（行业内现有企业的报复程度的估计）16.什么可以成为行业的进入障碍一共5个，规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、政府政策17.竞争对手分析框架一暨 赞 瀛 髯 懿 墨 的?喜落歌舞瓢竞争对手的反击策略：(1)竞争对手是否满意目前的地位？(2)竞争对手将有怎样的战略转移？(3)竞争对手脆弱之处在哪里？(4)迫使竞争对手采取法大和最有效的报复行动的因素恁什么？是么目标件的目是层的力理来动管未的各手手手对对对争争争竞竞竞竞争对手现行战略是什么？竞争对手在做什么？竞争对手能做什么？
12、竞争对手当前如何竞争？1 8 .竞争对手分析的主要目的一1)预测竞争对手的反击行动2)预测竞争对手的防御能力3)选择战场1 9 .行业吸引力的概念一是该行业的销售利润率或该行业的销售额增长率2 0 .行业市场集中度及衡量方式一1)市场集中度反映了行业市场垄断程度的高低2)衡量方式a：绝对集中度，前 4名或前8 名企业市场占有率之和，用 C R 4或者C R 8 表示C R 4 =C R 1 +C R 2 +C R 3 +C R 4 C R 8 =C R 1 +C R 83)衡量方式b:相对集中度指标，基尼系数2 1 .什么是战略组一指在一个行业中实施相同或相似战略的一组或多组企业2 2 .外部
13、因素评价矩阵的评价方法一1)列出企业外部环境中面临的主要机会和威胁，总数在1 0-2 0 之间2）赋予每个因素权重，权重总和为1,权重的大小意味着该因素对企业经营影响的大小3）用 1、2、3、4 对这些外部因素评分，表示企业面临这些因素时响应的好坏程度，4 为很好，3 为高于平均水平，2 为在平均水平，1 为很差4）计算每个因素的加权分数5）将所有加权分数求和，分数趋近4,说明企业能够很好的利用外部机会和威胁而做出反应，趋近1,说明企业无法很好地利用外部的机会，无法规避威胁-1 2 切 当地 家大型综合剧院的EFE矩阵分析_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
14、_ _ _ _ _ _评分加 权 分 数 1机会1.罗文县人口每年增长8%0.0530.152.TDB大学每年扩招6%0.0840.323.位于市中心的主要竞争对手最近停止经营0.0830.241.电影院需求每年增长100%0.0720.145.3 英里内两个邻近的新县正在开发建设0.0910.096.去年居民人均可支配收入增长5%0.0630.187.县失业率下降至3.1%0.0320.06威胁8.健康饮食趋势侵蚀特许销售0.1240.489.在线电影和DVD的需求每年增长10%0.0620.1210.邻近电影院的商业地产正在出售0.0630.1811.TDB大学校园正修建电影院0.0430
15、.1212.县（市）房产税今年增加25%0.0820.1613.本地宗教团体反对R 级电影上映0.0430.12M.当地百视达店电影版权资上涨了 12%0.0820.1615.时代华纳公司电影版权费上一个季度增长了 15%0.0610.06总计_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _-.1.00_2.5823.外部因素评价矩阵应注意的问题一在确定权重和评分时，要避免主观性的影响，可根据大量企业的历史和现实数据进行比较，提高科学性和客观性24.企业战略与企业文化的关系一1）优秀企业文化是企业战略
16、制订获得成功的必要条件2）企业文化是战略实施的重要手段3）企业文化与企业战略必须相互适应协调2 5.企业文化与企业战略相适应的关系形式及含义一大小e e出是朝注定手令小 大企业文化的变化IIIVIm1)企业战略要素变化不大，这些变化与企业原有文化相一致;2）企业实施新战略，战略要素发生很大变化，但这些变化与企业原有文化保持一致3）企业的战略要素变化不大，但这些变化与企业原有文化不一致4）企业实施新战略，战略要素发生很大变化，而这些变化与企业原有文化不一致企业高层管理者应认识到，改变企业文化的难度是非常大的，但无论改变企业文化的难度如何，如果企业实施的战略与原有企业文化不一致，就必须要考虑对策2
17、6.什么是企业资源观的核心观点一企业是各种资源的结合体，企业的竞争优势源自于企业拥有的资源，外部的环境和机会对企业竞争会产生一定影响，但不是决定性的因素2 7 .企业竞争优势的来源一企业在资源方面的差异，是企业获利能力不同的原因28 .作为竞争优势源泉的资源应当具备的条件一就是异质资源的特点：有价值、稀缺性、无法替代、不能被完全仿制29 .妨碍企业之间相互模仿的因素一路径依赖性、因果关系模糊、模仿成本3 0 .企业如何获取异质资源一组织学习、知识普及、建立外埠网络3 1 .企业资源的概念一企业所拥有的、能够创造价值的各种生产要素3 2.企业资源的分类一共3 类，有形资产、无形资产、人力资源3
18、3 .价值链的概念一是指企业所有的互不相同但又相互联系的经营活动，构成了创造价值的动态过程3 4 .正确区分企业基本活动和企业辅助活动一基本活动如生产制造、物流、销售、服务等，辅助活动如采购、技术开发、人力资源管理等3 5 .价值链分析的目的一通过价值链可以分析企业内部条件，从而找出对客户最有价值、企业最有优势的活动，对其加以改进和提供，提供企业竞争力3 6 .价值链分析要注意的问题一1）价值链分析的基础是价值2）一条基本价值链可以进行再分解3）竞争对手的价值链常常有所不同4）价值链不是独立活动的集合，而是相互依存的活动所构成的一个系统5）联系不仅存在在于企业内部，还存在于企业和价值链和供应商
19、、顾客的价值链中6）并不是没一个价值链当中的环节都能创造价值3 7 .内部因素评价矩阵评价方法一1）列出内部分析中的关键因素，1 0-20个之间；2）给每个因素赋予权重，所有权重之和为1,权重大小表示各因素对于企业在竞争成败影响的相对大小，权重大的影响大；3）给每个因素评分，1 -1 0,1为最弱；4）计算每个因素的加权分数5）将加权分数求和，评分高于5.5的企业，内部状况出于优势，低 于5.5,处于劣势3 8.什 么 是S W O T分析法一结合内外部环境要素进行综合分析的方法、内部包括优 势（S t r e n g t h）和 劣 势（W e a k n e s s）,外 部 包 括 机
20、会（O p p o r t u n i t y）和威胁（T hr e at）3 9 .S W O T分析法的决策准则是什么一选择能够发挥企业优势、弥补劣势、抓住机会、规避威胁的战略4 0 .怎么样进行S W O T分析一将内外部因素进行匹配，形成四种战略组合：S O、S T、W O、W T战略，分别是发挥优势利用机会、发挥优势规避威胁，利用机会克服劣势，克服劣势规避威胁4 1.企业资源、能力及竞争优势之间的关系一I业外部环境的 各项因素L-企业战略竞争优势企业资源的组织管理企业资源有形资源物质资源 财力资源源资术识誉化形技知商文无：人力资源专业技能交流和相互影响能力 创新耐力42.如何进行企业
21、资源分析一在资源分析中，要确定企业资源的强势与弱势，强势资源利用好，就能形成竞争优势，明确弱势资源，努力去弥补，避免在竞争中出于下风43.企业资源强势的表现一企业有宝贵的有形、无形、人力资源，企业有良好的组织管理能力，核心竞争力强44.企业资源弱势的表现一企业缺乏有重要意义的有形、无形、人力资源，缺乏良好的管理组织能力，核心竞争力正在削弱或丧失45.竞争态势矩阵分析方法如下图，评分中，1为最弱，4为最强，加权总分越高，越有竞争力，明确与竞争对手的差距体现在哪方面，明确改进方向评分关铺因素权重被分析的公司校分析的公宜竞争企业竞争企业评分权重评分加权分数评分力瞅分数客服期费0.0520.140.2
22、组织结构0.0520.130.15价格竞争力0.0530.1520.1管理经蛤0.310.341.2市场份覆0.320.630.9产品价值0.0530.1520.1财务状况0.120.230.3顾客忠度0.110.140.4合计11.73.3546.核心能力的概念一是企业合理配置资源的知识和经验，是企业在发展过程中逐步形成的能力，在竞争中保持竞争力的能力47.企业资源和能力的关系一企业资源和能力无法独立形成企业的竞争优势，二者必须结合起来，第一，资源是企业形成能力的前提和技术；第二，企业有了能力，才能合理配置资源48.企业核心能力、核心产品及最终产品之间的关系一49.核心能力的特点一不可交易性
23、、独特性、提供顾客特殊利益、延展性和多样性、动态性5 0 .核心能力的识别一根据占用性、耐久性、转移性、复制性评价企业的核心能力5 1 .核心能力的培育一内部培育核心能力，外部交易促进核心能力的形成和发展四、公司层战略及选择1 .专业化战略的定义一指企业把所有资源和能力集中从事某种核心业务，通过核心业务发展，建立竞争优势和市场地位2 .专业化率一专业化率S R =企业最大一种产品的销售额/企业销售总额3 .相关联率一相关联率R R =企业最大一组以某种方式相关联的业务的销售额/企业销售总额4 .专业化战略的分类一单、多品种和单、多行业的2*2 组合表4-1 发展成略 叩 万 尖产品种类行业（市
24、场）数 铲单品种多品种单行业（市场）单 一 化 战 略（市 场 渗透 战 略）系 列 化 战 略（产品开发故略）多行业（市场）一 体 化 战 略（市 场 开发 战 略）多 元 化 战 略1）单品种和单行业战略：单一化战略，市场渗透战略2）多品种和单行业战略：系列化战略，产品开发战略3）单品种和多行业战略：一体化战略，市场开发战略4）多品种和多行业战略：多元化战略5.横向一体化、纵向一体化、前向一体化、后向一体化-体化战略分为横向一体化和纵向一体化；纵向一体化又分为前向一体化和后向一体化1）优势：企业可以专注核心业务，有助于建立稳定、持久的竞争优势，容易开发出具有竞争力的产品和服务2）劣势：不易
25、分散行业风险，限制企业进一步发展，限制企业灵活性7.波士顿矩阵基本原理与图示、计算公式一波士顿矩阵如下图，注 意“相对市场占有率”是左边高，右边低相对市场占有率=（经营单位绝对市场占有率/主要竞争对手市场占有率）*100%相对市场占有率=（经营单位年销售量/主要竞争对手年销售量）*100%市场增长率=【（当年市场需求-上一年市场需求）/上一年市场需求】*100%一相对市场占有率的分界线是1.0,市场增长率分界线一般是10%相对规模=（经营单位资产份额/公司总资产）*100%,相对规模是图中圆圈的面积大小相对市场占有率|芈Igl l e一8.波士顿矩阵的矩阵区域分析问题一1）明星：维护或扩大市场
26、占有率战略，需要和产生的现金量都大2）问号：扩大市场占有率或放弃战略，需要现金大，产生现金低，需要努力将问号产品转化成明星产品3）现金牛：维护或收获战略，需要现金少，产生现金高4）瘦狗：放弃或清算战略，产生现金低9.波士顿矩阵的分析步骤一1）将公司划分为不同的经营单位，也就是矩阵中的圆圈2）确定每个经营单位的市场增长率3）确定每个经营单位的经营规模4）确定每个经营单位的相对市场份额5）绘制波士顿矩阵图6）根据经营单位所在象限，确定各自的战略1 0.多元化战略的定义一指企业同时在两个以上行业从事生产经营活动，并向市场提供不同的产品和服务的战略11.多元化战略的分类一相关多元化战略、非相关多元化战
27、略，根据实施多元化的业务之间是否存在相关性来区分，大多数企业采用相关多元化战略12.选择多元化战略的条件一三项测试：1）吸引力测试：多元化选择的产业必须具有吸引力或者能够创造出吸引力2）进入成本测试：进入行业的成本不能超过未来的利润3）更优化测试：企业需要从发展的新业务中获得竞争优势13.选择多元化战略的动机一1）战略性的行业转移：现有行业正逐步衰退2）战术性的发展：新行业吸引力大3）范围经济：少量投入就可以进入新行业4）提高或获取核心能力：拥有核心技术能力5）分散风险：现有行业变化大6）追求成长：现有行业市场饱和，产品竞争力低14.多元化战略的优势和劣势一1）优势：使企业获得更多的市场机会，
28、降低或规避风险，让企业为市场提供多样化的产品和服务，提高企业内部资源配置效率2）劣势：管理难度大、资源分散、影响核心能力的培养15.一体化战略所依据的理论一市场内在化管理、设施的不可分原理、协同效应原理16.一体化模型图一纵向一体化模型原材料制 造 商-企业配 销，终端客常后向二体化 前向一体化1 7.纵向一体化战略的优势一1）降低生产成本2）提高产品差异化能力3）增加稳定性4）提高进入障碍1 8 .何时采用前向一体化战略一需要加强对分销商或零售商的控制1 9 .何时采用后向一体化战略一需要加强对供货商或原材料供应商的控制2 0 .何时采用横向一体化战略一在竞争激烈时候选择该战略，兼并或与同行
29、业的竞争者进行联合，目标是降低成本、提高企业实力、增强竞争优势2 1 .横向一体化战略的优势和劣势一1）优势：可以获得规模经济，可以减少竞争对手，扩大市场份额2）劣势：易产生管理问题，易受到政府部门的反垄断调查，易受到其他企业的联合抗衡2 2 .几种企业发展战略的方式选择一自我发展、战略联盟.、兼收并购2 3 .自我发展的概念一靠企业自身的力量进入新业务或新市场2 4 .适宜采取自我发展的情形一1）企业有充足的时间从头发展新的业务2）同行业的竞争对手对企业进入新行业反应迟钝，不会激烈抵抗3）成本比并购现有企业低4）企业已经拥有进入新行业的大部分资源和能力5）不会与强大的竞争对手发生正面冲突25
30、.自我发展的优势一1）成本低2）企业能累积必要的知识、经验、技能3）被股票市场更为看重4）避免了并购或联盟过程中的利益冲突和文化冲突问题26.自我发展的风险一缺少合作伙伴、自己承担风险、进入新行业的速度慢27.战略联盟的定义一两个或多个企业为了实现战略目标而采取的共享利益、共担风险（有福同享、有难同当）的联合行动28.战略联盟的分类一合资、共同研究开发、相互持股、特许经营、战略外包29.适合选择战略联盟的情形一比如韩国现代和北汽合资北京现代的情况1）自我发展经济上风险大2）可以产生更大的竞争力的情况3）与国外伙伴合作，可越过高关税、政治利益、文化障碍等问题30.战略联盟的优势和劣势一比如韩国现
31、代和北汽合资北京现代的优劣1）优势：优势互补、弥补相互之间的不足、分享资源、结合力量对付共同的对手2）劣势：责任不明、难以控制、双方目标不一致3 1 .并购的定义和分类一兼并：A+B=C 收购：A+B=A3 2 .并购战略的分类一横向并购、纵向并购、混合并购3 3 .重组及种类一只公司对其业务架构或财务体系进行改变的战略，包括:1）精简：减少雇员或者运营部门2）收缩：削减公司非核心业务3）杠杆并购：一方为了将公司私有化而买下公司全部资产的重组战略3 4 .杠杆并购的方式一管理层并购、职工并购、公司整体并购3 5 .重组战略及其结果一3 6 .国际化战略的动因一1）获得新客户2）分散市场风险3）
32、接近有价值的资源4）发挥资源和能力优势3 7 .国际化战略的分类一多国战略、全球战略38.实施国际化战略的途径一1）在各国之间布局活动，实现较低的成本和较高的产品差异化程度2）在各国的经营单位之间有效转移具有竞争价值的资源和能力3）以国内企业所不具备的方式协调各种分散的活动五、竞争战略及选择1.竞争战略的类型以及竞争战略对业务的影响一竞争战略策略对业务范围的影响内部增长战略市场渗透通过促销、广告等营销手段在现有业务上增加市场份额没有改变市场开发识别新的细分市场，或者开发产品 服务的新功能更广的市场界定，更多的产品 服务功能产品 服务开发改变现有产品/服务或者开发新产品，满足现有和潜在客户改变产
33、品 服务范围和定义，业务范围有转变外部增长战略横向一体化购买具有相同业务的企业扩大市场基础战略联盟同其他组织联盟提高竞争力产品 服务、市场得到拓展稳定战略保持现有状况没有变化2.何时选择市场渗透战略一需要提高现有产品的销量，夺取更大的市场，不改变现有业务，一般企业的早期适用3.何时选择市场开发战略一需要开发新的客户群，需要对现有市场进行细分4.何时选择产品/服务开发战略一需要改进现有产品 服务,争夺现有和潜在的客户群5.横向一体化战略的目的一获得市场份额，扩充产品 服务种类6.合作与联盟的目的一缺乏足够的技术、资源、能力去开发新市场、新产品 服务7.何时选择稳定性战略一满足于现状，对市场份额感
34、到满意8.三种基本竞争战略一1）成本领先战略：目标市场广泛，追求低成本2）差异化战略：目标市场广泛、追求差异化3）目标集中战略：目标市场较窄，根据目标客户追求低成本或差异化9 .成本领先战略的内涵一企业通过一些措施，争取获得行业内最低成本的战略,通过低价获取市场份额1 0 .成本领先战略的适用条件一外部条件：1）现有企业间的价格竞争非常激烈2）竞争企业的产品质量差别不大3）实现产品差异化的途经少、难度大4）消费者的转换成本低5）消费者具有较强的谈判能力内部条件：1）成本意识强的企业文化2）员工积极参与成本控制3）持续改进成本1 1 .成本领先战略的优势与风险一优势：1）价格比竞争对手低，消费者
35、更倾向选择2）给潜在的新进入者提高进入该行业的难度3）企业在面对替代品的时候处于优势地位风险：1）容易受到竞争对手的模仿，容易收到竞争对手在技术上的突破2）用户喜好的转变3）容易收外部环境影响12.实施成本领先战略的途径一1）控制价值链各个环节的成本2）完善价值链13.差异化领先战略的内涵一指企业结合各种差异化特征，为顾客提供有别于其他企业的产品或服务，形成在行业内具有独特性的东西，获得竞争优势14.差异化领先战略的适用条件一外部条件：1）存在很多方法创造与竞争对手之间的差异化2）顾客对行业内产品或服务的需求是多样化的3）采用类似差异化的竞争对手少4）行业技术变化迅速内部条件：1）企业具有很强
36、的新产品设计研发能力2）企业在所处行业中有悠久的历史3）企业内部各部门合作协调4）企业具有吸引高级人才、创造性人才的物质基础1 5.差异化领先战略的优势与风险一优势：1）不必追求低成本而增加利润2）企业拥有独特性，给潜在的新进入者提高进入该行业的难度风险：1）可能丧失部分客户2）客户差异化需求下降3）竞争对手模仿1 6 .实施差异化战略的途径一差异化来源与价值链，企业的任何价值活动都能形成差异化1 7 .三种基本竞争战略的比较一比较维度成本领先战略差异化战略目标集中战略目标市场全行业全行业特定细分市场竞争重点低于对手的成本不同于对手的质量、特点、性能细分市场的低成本或差异化生产开发重点保证质量
37、的前提下，追求低成本不断寻找客户认同的产品差异开发细分市场的客户需求产品特点特色不多，价格低产品选择余地大，强调产品独特性按照目标客户需求开发产品或服务战略维持途径不断挖掘低成本的途径不断改善和开发产品，保持差异性比竞争对手更好第为细分市场客户提供低成本或差异化的产品或服务18.“产品生命周期”及其各阶段的特点一1）投入期：产品尚未被广泛接受，销量小，生产成本高，销售成本高（比如广告）2）成长期：产品开始被接受，销量增长迅速，利润增加，仿制产品进入，竞争日趋激烈，企业扩大生产能力，稳定生产工艺，有远见的企业开始考虑产品的改进和新产品的研发3）成熟期：销售量大，增长缓慢，竞争使价格下降，导致利润
38、下降4）衰退期：有一定销量，增长趋近于零，销量下降，利润迅速下降19.产品生命周期各阶段的不同策略一1）投入期策略：尽快打开市场，生产销售成本高价格高：弥补高成本价格低：进行市场渗透促销费高：迅速打开市场促销费低：降低成本价格/促销费用高低高双高策略选择性渗透策略低密集渗透策略双低策略2）成长期策略：提高产品质量，增加新功能，开拓新市场，适当降低价格而扩大销量3）成熟期策略：促使现有客户增加用量和使用率，改进产品，提前撤退4）衰退期策略：维持和缩小、退出、逐步替代（产品更新换代）六、战略实施、评价与控制1.战略实施的任务一1）建立一个有效的与战略相适应的组织结构，以成功实施战略2）合理预算，保
39、证将足够的资源投入到战略实施的关键环节中去3）建立支持战略实施的政策和流程4）不断提高价值链各个环节的运作水平5）建立企业信息交流和运营的平台，使管理人员能成功地承担战略实施中的角色6）建立与战略目标及战略实施相关联的业绩考核和激励体系7）创建支撑企业战略的企业文化和工作环境8）发挥领导作用，不断提高战略实施水平2.战略实施的过程一1）制订战略计划，将战略目标分解为各个战略阶段去实施2）根据企业情况调整组织结构，满足战略实施要求3）人力资源的相应配置4）其他资源的配置5）对战略实施过程进行考核和评价，在必要时采取行动，确保战略目标顺利实施3.企业战略与为支持其实施而采用的组织结构之间关系一1）
40、简单结构：采用简单结构的企业，通常实施集中化成本领先战略或是集中化差异化战略2）职能型结构：采用职能型结构的企业，通常实施单一或主要业务战略3）多部门结构：采用职能型结构的企业，通常实施多元化战略4.业务层战略与为支持其实施而采用的组织结构之间关系一1）用职能型结构实施成本领先战略2）用职能型结构实施差异化战略3）用职能型结构实施成本领先和差异化整合战略4）用职能型结构实施集中化战略5）向多部门结构转变5 .国际性战略与为支持其实施而采用的组织结构之间关系一1）结合地理区域性结构实施多国战略2）运营产品区分性结构实施全球战略3）利用混合结构十四行跨国战略6 .企业战略与资源的关系一1）资源保证
41、战略的实施2）战略促进资源的有效利用3）战略促进资源的有效储备7 .企业资源的分配一指根据企业战略目标，按照一定原则，对企业资源进行具体分配的过程8 .战略与资源的动态组合一企业发展过程汇总，战略不断调整，资源不断积累,因此战略与资源不是一成不变的，要根据企业情况，进行动态的组合9.企业战略实施领导者的任务一1）对战略实施的现状、问题、趋势有清楚的了解2）努力营造支持战略实施的企业文化和组织氛围3）对企业内外部环境变化，又快速的反应能力4）在企业内部建立协调和谐的关系5）适时进行战略调整10.企业战略实施领导者与企业战略类型的关系-强企业竞争地位平均弱增长战略（急剧增长）高（大量投资）扩充曲略
42、（选择性投资）连续增K战略开拓型创业者征服型创业者理财专家*？a7er扩充战略（连续性投资）中连续增长战略发展战略冷静型创业者|理财专家一行政型管理专家连续增长战略低巩固战略收缩战略理财专家行政型管理专家外交型管理专家11.企业的管理人员在实施企业战略的实践中基本模式一模式高层管理人员所研究的战略问题高层管理人员的角色指挥型应如何制订出最佳战略理性行为者变革型战略已考虑成熟.现在该如何实施设计者合作型如何能使高层管理人员从一开始就对战略承担自己的责任协调者文化型如何使整个企业都保证战略的实施指导者增长型如何激励管理人员去执行完善的战略评判者12.人力资源战略的定义一是组织为适应外部环境和自身发
43、展需要，根据组织的发展战略，考虑员工期望，而制定的人力资源开发规划1 3 .人力资源战略的制订原则一成本约束原则、相对效应原则、合理利润原则1 4 .人力资源战略与企业战略的关系一人力资源战略是指在企业战略的指导下,影响这企业战略的实施，同时企业战略是人力资源战略的基础和前提1 5 .人力资源战略的作用一提高员工绩效、帮助管理层决策、增加企业竞争力1 6 .人力资源战略的分类一诱引战略、投资战略、参与战略1 7 .市场营销战略的概念一市场营销战略是指在企业战略的指导下，根据市场环境及自身条件的变化趋势，对企业市场营销活动做出全局性的规划1 8 .市场营销与企业战略的关系一服从企业战略，是企业战
44、略实现的保证1 9 .市场营销战略的任务一在适当的时候，将适当或适当数量的产品或服务投放市场，使企业获利，使客户满意2 0 .市场营销战略的类型一密集型发展战略、多元化发展战略、一体化战略2 1 .生产运营战略的概念一生产运营战略是指在企业战略的指导下，按照所选定的市场和确定的竞争战略，对企业经营领域的生产系统的建立和运行制定全局性的规划2 2 .生产运营战略的作用一改善产品生产的成本、质量，以提高销售量、市场份额和利润2 3 .财务战略的概念一财务战略是指在企业战略的指导下，企业为谋求资本有效的流动，提高资本运营效率，实现企业目标，增强企业竞争优势，而制定全局性的规划2 4 .财务战略的目标
45、一利润最大化，价值最大化25.财务战略的类型一筹资战略、资金运营战略、收益分配战略26.研发战略的概念一研发战略是指在企业战略的指导下，企业有关研发、技术、工程的决策和活动27.平衡计分卡原理的含义及特点一1）含义：通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长4 个方面指标之间的因果关系，展现组织战略的轨迹，实现组织战略绩效的评价2）特点：有 5 个“平衡”，财务指标和非财务指标的平衡，企业长期目标和短期目标的平衡，结果性指标和动因性指标的平衡，企业组织内部群体与外部群体的平衡，领先指标与之后指标的平衡28.平衡计分卡指标分析一平衡记分卡从4 个角度衡量企业的业绩，帮助企业解决 2 个问题：有效的
46、企业绩效评价，和战略的实施29.企业战略实施控制的概念一是指在企业战略实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价战略实施后企业的绩效，将其与预定的战略目标做比较，发现战略差距，分析原因，并加以纠正改进，保证企业战略最终得以实现30.企业战略控制的原因一1）企业内外部环境发生变化2）企业战略本身有重大缺陷或不够细致，在实施过程中难以贯彻，企业需要修正、完善和补充3）在战略实施过程中，受企业某些主客观因素影响，战略实施偏离了预先设定的目标3 1.企业战略实施控制的内容一1）设定绩效标准2）绩效监控与偏差评估3）设计并采取纠正措施4）监控外部环境关键因素5）激励战略实施控制的执行
47、主体，调动其积极性，确保战略实施3 2.企业战略实施控制的作用一1）保证企业战略的正确实施2）企业战略实施控制的能力与效率的高低，是战略决策时的一个重要制约因素3）企业战略实施控制可为战略决策提供反馈4）企业战略实施控制可以促进企业文化建设33.企业战略实施控制系统的组成几个部分的含义一1）战略控制系统：以企业高层为主体，关注与外部环境有关的因素和企业内部绩效（本部长级以上领导）2）业务控制系统：指企业的下属单位，包括业务单位和职能部门，关注企业部分的战略目标是否完成，并评价这些业务单位和只能部门的绩效，由企业总经理和部门主管进行（室长、部长）3）作业控制系统：对具体的工作人员的日常活动进行控制，关注工作人员是否完成作业性工作的目标，由基层管理人员进行（科长、班组长）34.企业战略实施控制系统的特点一1）控制标准要与整个企业的长远目标和年度目标相联系2）控制要与激励相结合3）控制系统要有“早期预警系统”3 5.实现企业战略实时控制的条件一1）良好的企业战略规划2）健全的组织结构3）得力的领导者4）优良的企业文化3 6.为什么要进行战略重构一企业战略如果成功实施，这种成功会带来变化，要求公司改变管理方法以及组织结构，而且，客户、竞争对手以及技术都会影响外部环境的变化，要求企业也要进行相应的变化，战略管理过程，就是不断扫描内外部环境和重新评估战略实施情况的循环过程。