《2023年广东省专升本管理学知识点考点大纲复习资料.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年广东省专升本管理学知识点考点大纲复习资料.pdf（84页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、2023年广东省普通专升本考试配套考试大纲复习资料（依据2022年版广东省教育考试院普通专升本管理学考试要求编写）管理学2023年广东省普通专升本考试 管理学考试要求(考试大纲)I.必修范围一、总论(一)管理活动与管理理论管理活动；中外早期管理思想；管理理论的形成与发展。(-)管理道德与企业社会责任管理与伦理道德；几种相关的道德观；道德管理的特征和影响管理道德的因素;改善企业道德行为的途径；企业的社会责任。(四)全 球 化 与 管 理全球化内涵；全球化与管理者；全球化与管理职能。(五)互 联 网 时 代 的 管 理互联网的特征和趋势；互联网时代管理学面临的挑战；“互联网+”的转型之路。二、决策
2、与计划(-)决策与决策方法决策与决策理论；决策的过程；决策的影响因素；决策方法。(-)计划与计划工作计划的概念及其性质；计划的类型；计划编制过程。(三)战 略 性 计 划 与 计 划 实 施战略环境分析；战略性计划选择；计划的组织实施。三、组织(-)组织设计组织与组织设计；组织的部门化；组织的层级化。(-)人力资源管理人力资源计划；员工的招聘与解聘；员工的培训；绩效评估。(三)组 织 变 革 与 组 织 文 化组织变革的一般规律；管理组织变革；组织文化及其发展。四、领导(-)领导概论领导的内涵；领导风格类型；领导理论。（-）激励激励原理；激励的内容理论；激励的过程理论；激励实务。（三）沟通沟通
3、的原理；组织沟通；沟通管理；组织冲突与谈判。五、控制（-）控制与控制过程管理控制的必要性及其类型；管理控制的工作内容及其要求；危机与管理控制。（）控制方法预算控制；生产控制；财务控制方法；综合控制方法。六、创新（-）管理的创新职能创新及其作用；创新职能的基本内容；创新过程及其管理；工作流程的再造。（-）企业技术创新技术创新及其贡献；技术创新的源泉；技术创新的战略及其选择；技术创新与产品开发。（三）企业组织创新企业制度创新；企业层级结构创新；企业文化创新。1 1 .参考书目1.周三多主编：管理学（第五版），北京：高等教育出版社，2018年。2.蔡茂生、黄秋文主编：管理学基础（第二版），广州：广东
4、高等教育出版社,2011 年。普通专升本 管理学重 点 笔 记（2023版）【编目顺序按照考试院要求指定参考书目“周三多主编 管理学（第五版）北京，高等教育出版社，2018年”为准，请考生按照知识点对照考试要求学习。】第一章 管理活动与管理理论一 管理活动1.管理的定义：指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理的载体：组织。管理的本质：合理分配和协调各种资源的过程，“合理”有局限性和相对的合理性。管理学的对象：包括人力资源在内的一切可调用的资源。人是最重要的资源。管理的目的：为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。管理的职能活动：
5、包括信息、决策、计划、组织 领导、控制和创新。2.管理学的研究对象：管理学是研究管理活动的一般规律的科学。3.管理学的性质：二重性自然属性和社会属性。自然属性：管理和生产力、社会化大生产相联系的性质。社会属性：管理与生产关系 社会制度相联系的性质。管理既是一门科学，又是一种艺术。科学性：反映管理实践活动的客观规律，管理理论来自实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。艺术性：即实践性 创造性，是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。4.管理的五种基本职能：法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制。孔茨：计划 组织 人员配备、指导、控制。周三多：决策与
6、计划、组织 领导、控制、仓I新。相互关系决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策和计划是其他管理职能的依据组织、领导和控制在保证决策的顺利实施创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。5.管理者的角色：亨利明茨伯格人际角色：代表人 领导者 联络者。信息角色：监督人 传播者、发言人。决策角色：企业家冲突管理者、资源分配者、谈判者。6.管理者的技能：罗伯特卡茨技术技能：指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例 技术和工具的能力。人际技能：指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。概念技能：指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。二、中外早期管理思想亚当斯密的劳动分工和经济人观点：
7、认为分工是增进劳动生产力的重要因素。小瓦特和傅尔顿的科学管理制度：生产管理和销售方面，成本管理方面，人事管理方面。马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离：横向的管理分工开始出现。欧文的人事管理：开创在企业中重视人的地位和作用的先河，被 称 为“人事管理之 父 巴 贝 奇 的 作 业 研 究 和 报 酬 制 度：对工作方法和报酬制度的研究。亨利汤的收益分享制度：按部门制定标准，使同一部门中存在不公平现象。哈尔西的奖金方案：按工人过去的业绩为基准。三 管理理论的形成与发展1.古典管理理论：形成于19世纪末和20世纪初的美欧。科学管理理论：研究如何提高单个工人的生产率。1 泰罗“科学管理之父,工作定额、
8、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相适应。吉尔布雷斯夫妇的动作研究和工作简化 甘特创造了“甘特图”，提 出“计件奖励工资制”。组织管理理论：研究管理职能和整个组织结构。亨 利法约尔“经营管理之父”的一般管理理论，著 作 工业管理与一般管理，要点：管理是经营的职能之一；管理的五项职能：计划 组织、指挥、协调、控制；管理的十四条原则:分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人利益服从集体利益报酬合理集权与分权等级链与跳板秩序（1D公 平（12）人 员 稳 定（13）首 创 精 神（14）集体精神。最能体现法约尔的管理精髓：统一指挥和等级链与跳板。韦伯的行政组织管理理论：提 出
9、“理想的行政组织体系”理论，认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。三种类型：个人崇拜式权威、传统式权威和理性一合法的权威（才是理想组织形式的基础）。具有以下特点：存在明确的分工。按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拨员工，并完全根据职务的要求来任用。除个别需要通过选举产生的公职外，所有担任公职的人都是任命的。行政管理人员是“专职的”管理人员，领 取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员。行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序。组织成员
10、之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。巴纳德的贡献：经理人员的职能；组织的形成有三个要素：共同目的，协作的愿望，信息的沟通；把组织分为正式组织和非正式组织；为“社会系统学派”理论奠定了基础。2 .行为管理理论：形成于2 0 世 纪 2 0 年代，又称人际关系学说，组织行为理论（行为科学）。梅奥的霍桑试验：是指梅奥作为一位心理学家和管理学家，他领导了 1 9 2 4 1 9 3 2 年在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的试验。第一阶段：工作场所照明 试 验（1 9 2 4 7 9 2 7）第二阶段：继电器装配室试验（1 9 2 7.8 7 9 2 8.4）第三阶段：大 规 模 访 谈（1
11、 9 2 8 7 9 3 1）第四阶段：接线板接线工作室试验（1 9 3 1 7 9 3 2）梅奥总结写成了 工业文明中人的问题，阐述了人际关系学说，主要有以下内容：工人是社会人，而不是经济人企业中存在着非正式组织生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。行为科学：马斯洛的需要理论，麦格雷戈的X Y 理论，麦克利兰、赫茨伯格的双因素理论，弗鲁姆的期望理论。3 .现代管理理论：数量管理理论：产生于第二次世界大战期间，定义：以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策。运筹学系统分析决策科学化系统管理理论：
12、定义：指运用系统理论中的范畴 原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。权变管理理论：形成于2 0世 纪7 0年代，着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。认为没有一成不变的，普 遍 适 用 的“最好的”管理理论和方法。全面质量管理理论：形成于2 0世纪八九十年代，戴明和朱兰是“质量管理之父”
13、,本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。包括以下：关注顾客注重持续改善关注流程精确测量授权于员工2 0世 纪9 0年代的管理理论：学习型组织：指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。在对待变革的态度上，应坚持不断的变革如果新观点产生于此时此刻就拒绝它创新是组织中每位成员的事主要担心不学习、不 适 应（5）学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势管理者的职责是调动别人、授权别人。彼得圣 吉 的 第五项修炼：学习型组织的艺术与实务，提出五项修炼：自我超越改善心智模式建立共同愿景团体学习系统思考。精 益 思 想：麻省理工I M V P组 织 的 改变世界的机器，推出以日本丰田为原型
14、 的“精益生产方式”；沃麦克、琼斯和鲁斯的 精益思想。业务流程再造：迈克尔哈默和詹姆斯钱 皮 的 再造公司。（4）核心奥源：是指有价值的 稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。（5）核心能力理论：普拉哈拉得和哈梅尔的论文 公司的核心能力中定义，核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。要满足以下五个条件：不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合不是物理性资产必须能创造顾客看重的关键价值与对手相比，竞争上具有独特性超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。第二章、管理道德与企业社会责任一 管理与伦理
15、道德1.道德的概念：道德通常指那些用来明辨是非的规则或原则。二、几种相关的道德观1 .功利主义道德观：认为行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。2 .权力至上道德观：认为尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。3 .公平公正道德观：认为管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。4 .社会契约道德观：认为按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。5 .推己及人道德观：“己所不欲，勿施于人”，“在邦无怨，在家无怨，“仁义 礼 智、信三、道德管理的特征和影响管
16、理道德的因素1.伦理道德的管理学意义表现在四方面：1)经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求；2)企业组织；3)人文力和企业精神；4)企业和产品的价值观。2,崇尚道德的管理的特征：(7个特征)(1)不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作为组织的一项责任。(2)不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。(3)尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工内部的关系。(4)不仅把人看作手段，更把人看作目的。(5)超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。(6)具有自律的特征。(7)以组织的价值观为行为导向。1)追求道德的管
17、理者通常为组织确立起较为崇高的价值观，以此来引导组织及其成员的一切行为。2)这种价值观一般能激发起成员去做出不平凡的贡献，从而给组织带来生机和活力。3.影响管理道德的因素：道德发展的阶段：三个层次，六个阶段。前惯例层次：个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断。阶段：遵守规则以避免受到物质惩罚只在符合你的直接利益时才遵守规则惯例层次:道德判断的标准是个人是否维持平常得秩序并满足他人的期望。阶段:做你周围的人所期望的事通过履行你允诺的义务来维持平常秩序原则层次：个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。阶段：尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利遵守自己选择的伦
18、理准则，即使这些准则违背了法律 个 人 特 性：管理者的个人价值观(包括道德观)，自信心，自控力。组织结构：组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡 监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督组织内部有无明确的规章制度上级管理行为的示范作用绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用组织文化：有无诚信、包容的组织文化。(5)问题强度：所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度道德问题强度会直接影响管理者的决策。四、改善企业道德行为的途径1.道德准则：表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的职业道德规范的正式文件。2.提升员工道德修养的途径：挑选高道德素质的员工确立道德准
19、则设定工作目标对员工进行道德教育对绩效进行全面评价提供正式的保护机制五 企业的社会责任1.社会责任：企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。2.关于企业与社会责任的两种对立观点：传统经济学观点：为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不成其为企业，增进和保护社会福利是政府和非营利组织的责任。社会经济学观点：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业的责任不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利。3.企业的价值观：关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点。是评价人或组织行为善恶的标准和原则。企业价值观经历的四个阶段：工业化初期
20、：企业目标股东利润最大化。工业化中期：企业目标企业利润最大化兼顾员工利益。工业化后期：企业目标追求企业相关利益者价值最大化。后工业化时期：企业目标追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利。4.企业社会责任的体现：办好企业，把企业做强、做大、做久企业一切经营管理行为应符合道德规范社区福利投资社会慈善事业自觉保护自然环境第三章、全球化与管理一、全球化内涵全球化既是一个事实，又是一个过程。1 .世界层面上的全球化内涵：在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。2 .国家或地区层面上的全球化内涵：在国家或地区层面上，全
21、球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。3 .产业层面上的全球化内涵：在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。4 .企业层面上的全球化内涵：在公司层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入分布和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本 商品和信息的跨国/地区交流程度二 全球化与管理者作为一名全球化管理者，既需要理解全球化管理的环境，又需要理解与掌握一些全球化管理所必须的关键能力。1 .环境因素：全球化的一般环境：政治与法律环境经济和技术环境文化环境全球化的任务环境：供应商销售商顾客竞争对手（5）劳动力市场及工会2 .关键能力
22、：（1）国际商务知识文化适应能力视角转换能力创新能力培养全球化管理能力的方法：从经历中学习从工作任务中学习从关系中学习三、全球化与管理职能1 .全球化经营的进入方式决策：出口：间接出口直接出口非股权安排：（1）特许合同制造管理合同国际直接投资：合资进入：指企业通过与东道国投资者共同投资，依照东道国法律在其境内设立实体的经营方式。独资进入：指企业依据东道国法律，在东道国境内建立全部资本为投资者所有的企业。新建进入：指国际企业在对外直接投资过程中，通过建立一个新的企业进入国外市场的行为。购并进入：指国际企业通过收购投资所在国的企业的股份或购买企业产权以达到控制被收购企业、进入东道国市场的目的。2
23、.全球化经营的组织模式：在选择目标市场和东道国市场的进入方式后，管理者就需要在战略目标的指引下，管理和组织分布在世界各地的子公司和代理机构。这就需要企业在全球一体化压力当地化反应之间进行权衡，选择恰当的组织模式。fnj低 低-高当地化的压力全球组织模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营（集权中心）跨国组织模式：专业化工厂符合本地反应的要求，逋过复杂的协调机制进行全球一体化（一体化网络）国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展（协同联盟）多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营（分权联盟）全球化一体化的压力组织特征多国型公司全球型公司国际型公司跨国型公司资产和能力配置 分
24、散，各国自足 集中，全球规模核心能力的来源集中，其它的分散细分，相互依存,专业化海外业务的角色寻找和利用各地机会贯彻母公司的战略调整并利用母公司的能力各子公司对全球经营的贡献不同知识的开散发和扩各单位自己开发和保有知识中央开发并拥有知识中央开发知识并将其转移到海外各单位世界范围地开发和分享知识3 .全球化经营的领导风格：由罗伯特豪斯研究发现：2 2个杰出的领导风格特征：积极性、可靠的 具有管理技巧 公正、双赢的问题解决者 鼓励 聪明、果断、见多识广、有效的谈判者 远见、未雨绸缪、动机激发者、善于沟通、精益求精、信心建造者、诚实、充满活力、协调者、团队建造者、激励下属、可信赖的。(2)8个糟糕的
25、领导风格：无情、不合群、易怒、孤独者、自我中心 含糊、不合作、独裁。4 .全球化经营的管理控制：一个管理控制系统必须从母公司和分公司两角度来考察(1)管理控制系统的制定逻辑：全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于协调总部确定的价值创造过程管理控制系统必须帮助分公司适应其当地环境，有利于分公司挖掘当地所有的机会与潜力。管理控制系统的设计：分公司的管理控制系统的设计必须同时用于解决政治风险 经济风险和文化差异分公司的管理控制系统还必须反映分公司的战略第四章、互联网时代的管理第 一 节 互 联 网 的 特 征 和 趋 势一、互联网的力量之源互联网的力量来源于连接和融合。“云”是指云计算、大数据等
26、基础设施。“网”是指用宽带连接的各种互联网。“端”是指用户直接接触的个人计算机、移动设备、可穿戴设备 传感器等，以及以软件形式存在的各种应用A P P o二、互联网的基本特征与工业化时代以P C连接为基础的传统互联网比较，作为互联网发展趋势的移动互联网具有以下主要特征：(-)移动化（-）在线化（三）去中心化点（四）平台化（五）个性化（六）数据化每一个人、每一个终端都是中心节以上六大特征就形成了互联网思维模式的核心“全连接和零距离”图 4-1 中国手机网民规模及箕占网民比例中国手机网民规模及其占网民比例三、互联网的发展趋势（一）空间上：社会化（二）时间上：实时化（三）中介技术上：智能化第二节互联
27、网时代管理学面临的挑战一、“科层理论”受 到“全连接和零距离”的挑战（-）科层理论（1）以合理合法的权力为基础。组织的基本功能是提高效率，必须按分工、分层的原则确定每个岗位的职责与权力。（3）官员不能滥用个人职权，组织成员应严格按法律和规章制度的规定进行工作和业务交往，必须公私分明。组织成员应凭自己的专长 技术能力获得工作机会，享受工作报酬。（二）科层理论受到的挑战 工作效率 基层创造力（三）改革方向 减少层级，下放权力，尽可能使组织结构更加扁平化，并用网络加以补充和辅助，使组织更加灵活。二、传统的创新机制受到消费者和创客参与、迭代进化的挑战工业化时代的创新体系 互联网时代的创新体系自上而下的
28、封闭体系 大数据技术专创、众创、收购相结合环节多建立全球制造链过程长 迭代进化VS三、“企业边界”受到交易费用趋零的挑战 科斯的交易费用理论 企业规模边界取决于交易费用和资产专用性的特点。在产品的整个生产链中的协作都需要交易费用，企业的存在就是以费用较低的企业内部管理协调代替费用较高的市场交易。作为企业纵向“一体化”的理论依据，并促进了许多大公司的发展。在互联网时代全球“全连接和 专注自己的零距离”的信息沟通 核心竞钏梭第 三 节“互联网+”的转型之路记熟概念定义：“互联网+”就是要把互联网这一新技术推广应用到社会经济的各行业中去，推动各行业的技术进步 效率提升和组织变革。各行业各组织在向互联
29、网转型过程中要特别注意解决好以下三个问题：跨界融合技术与管理创新、建立生态圈。图 4-2“互联网+”转型过程一、跨界融合(-)跨界的定义跨界是指任何工业互联网产品推出的创意和模式都可能来自其他行业，都不是原来业界单纯技术的成果。(-)跨界的核心跨界的核心，是融合，只有跨界融合才能创造新价值。(三)传统企业向互联网+转型的过程从自己具有竞争优势的主要产品切入；精准细致地了解客户需求；战略目标保持一定弹性，适时进行动态微调；与互联网产业相融合通过云计算和大数据，深入了解本行业的动态竞争环境及其变化趋势;与其他相关产业相融合二、技术与管理创新5.产品体系图4-3产品服务模式重新定义行业边界三、建立生
30、态圈在工业化时代，由于行业的隔阂和企业边界的限制，各企业只是经营白己的产品。“全连接，零距离”打破限制企业可以找出产品或服务的上下游关系，建立互相关联的生态圈。与本行业或其他行业的产品或服务形相互联系、相互依存、相互平衡，结构介理、功能齐全、相对桓定的生态系统.物种的多样性和功能的冗余性企业在构建生态圈时需注意：【热门考点，要记熟】一是生态圈内各个物种要互相适应，形成合理的功能结构。二是生态圈内要保持各物种之间合理的能量传递与物质循环，企业的能量要有一定冗余，不能过度负债。第五章、决策与决策方法一、决策与决策理论1 .决策的概念：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容
31、及方式的选择或调整过程。2 .决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。达到最优必须满足:容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果3 .决策的依据：适量的信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。4 .决策理论：古典决策理论：基 于“经济人”假设提出的，主要盛行于2 0 世 纪 5 0 年代以前，主张应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益，忽视了非经济因素在决策中的作用。主要内容有：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。决策者要充分了解有关备选方案的情况。决策者应建立一个合理的
32、层级结构以确保命令的有效执行。决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。行为决策理论：发展始于2 0 世 纪 5 0 年代，赫 伯 特 A.西 蒙 在 管理行为中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理决策的过程，进而提出“有限理性”标 准 和“满意度”原则。影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如 态 度 情 感、经验和动机等。主要内容有：人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响。决策者选择的理性是相对的。决策者往往厌恶风险。决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案。5 .决策的分类：依据不同的划分标准，
33、可分为战略决策、战术决策与业务决策,个人决策与集体决策，程序决策与非程序化决策，确定决策、风险型决策与非确定性决策。战略决策：是对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织全局性的、长期性的 关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策，具有全局性、长期性和战略性的特点。战术决策：是指对组织的人力、资金、物资等资源进行合理配置以及经营组织机构加以改变的一种决策。业务决策：是涉及组织中的一般管理和处理日常业务的具体决策活动，具有琐细性、短期性与日常性的特点。二、决策过程1.诊 断 问 题（识别机会）：决策者必须知道哪里需要行动；尽力获取精确、可依赖的信息。2.明确目标：目标体现的是
34、组织想要获得的结果；明确所要获得结果的数量和质量。3.拟定方案：管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案；从多角度审视问题。4.筛选方案：确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案；仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。5.执行方案：调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行；有效处理执行过程中遇到的阻力。6.评估效果：将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差；决策是一个循环往复的过程。三、决策的影响因素1、环境因素：环境的稳定性：环境比较稳定情况下决策一般由中层管理者进行环境剧烈变化情况下决策一般由高层管理者进行市场结构：垄断程度高一一以生产为
35、导向竞争程度高一一以市场为导向买卖双方在市场的地位:卖方市场以生产条件与能力为出发点买方市场以市场需求为出发点。2、组织自身的因素：组织文化：保守型与进取型组织文化有无伦理精神组织信息化程度：高信息化有利于提高决策的效率和质量组织对环境的应变模式：应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等3、决策问题的性质：问题的紧迫性：时间敏感型决策2知识敏感型决策问题的重要性：问题重要性对决策的影响是多方面的：引起高层领导的重视，得到更多力量的支持3越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更弟向*越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下一节
36、所介绍的各类决策陷阱4、决策主体的因素：（1）个人对待风险的态度：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型个人能力：对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力个人价值观：个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策决策群体的关系融洽程度：影响较好方案被通过的可能性影响决策的成本四、决策方法1、定性决策方法：集体决策方法：头脑风暴法 特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。四项原则：1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论。2）建议不必深思熟虑，建议越多越好。3）鼓励独立思考、奇思始想。4）可以补充完善已有的建议。名义小组技术：
37、选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员,并向他们提供与决策问题相关的信息。4德尔菲技术：用于听取专家对某一问题的意见。步骤：1）根据问题选择相关的专家。2）相关信息分别提供给专家，请他们单独发表意见并写成书面材料。3）收集并综合所有意见，并反馈给各位专家，请他们再次发表意见。4）反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。有关活动方向的决策方法:1经营单位组合分析法：由波士顿咨询公司提出，以相对竞争地位和业务增长率为维度，相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量 销售额和赢利能力；增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。高业务增卜率I瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长
38、率都较低，只能带来很少的现金和利润,甚至可能亏损采取收缩甚至放弃的战略。II幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域III金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资一一产生的大量现金可以满足企业经营的需要IV明星型：市场占有率和业务增长率都较高一一不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模 政策指导矩阵：是荷兰皇家-壳牌公司创立的，从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征。强中弱经营单位的竞争电力I 区域9：业务代表大好的机会，应该确保
39、足够的斐源，优先发展I I 区 域 7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待I I I 区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展I V 区 域 3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金V区 域 1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭2、定量决策方法：确定型决策方法：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。解确定型决策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等。不确定型决策方
40、法：如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。风险型决策方法：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。3、计算机模拟决策方法：模拟是一种通过产生随机数的实验来求解随机问题的技术，又称蒙特卡罗方法。计算机模拟所用的模拟系统是利用计算机程序或软件实现的，E x c e l 里提供的函数足够一般模拟之用。第六章 计划与计划工作一、计划的概念及其性质1 .计划的概念：名词意义上：用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行
41、动方向、内容和方式安排的管理文件动词意义上：为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5 W 1 H”：W h a t 做什么？目标与内容W h y 为什么做？原 因 Who谁去做？人员W h e r e 何地做？地 点 W h e n 何时做？时 间 H o w 怎样做？方式、手段2 .计划的性质：在本书的结构体系中，计划工作具有承上启下的作用，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证计划工作又是组织 领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。可以从四方面考察计划的性质：计划工
42、作为实现组织目标服务（2）是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础计划工作具有普遍性和秩序性计划工作要追求效率计划的类型计划的类型分类标准类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度（涉及的时间长短和涉及的范围广狭）战略性计划战术性计划明确性具体性计划指导性计划程度化程度程序性计划非程序性计划1 .长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针。短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求。2 .业务计划：组织的主要计划，包括产品开发 物资采购 仓储后勤、生产作业以及销售促进等 财 务 计
43、 划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行2 人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证3 .战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案4.具体性计划：具有明确的目标指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权5.西蒙把组织活动分为2 类：一类是例行活动，指一些重复出现的工作，如订货、材料的出入库等（程序性计划）；另一类活动是非例行活动，这些活动不重复出现，比如新产
44、品的开发、生产规模的扩大 品种结构的调整等（非程序性计划）。W.H.纽曼之处：常规计划：用来处理常发性问题的；专用计划：处理一次性的而非重复性的问题。6.计划的层次体系：哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：目 的 或 使 命：指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。目 标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标。3战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书5程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动。方 案（或规划）：一个
45、综合性计划，包括目标、政策、程序、规则 任务分配 采取步骤等。预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的三、计划的编制过程1.确定目标：是决策工作的主要任务。目标为组织整体 各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准。2.认清现在：目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径。3.研究过去：不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。方法有：演绎法：是将某一大前提应用于个别情况，并从中引出结论。归纳法：是从个别情况发现结论，并推论出具有普遍意义的大前提。4.预测并有效地确定计划的重要前提条件：前提
46、条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况。限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件，最常见的方法是德尔菲法。5.拟定和选择可行性行动计划：包括三个内容：拟定尽可能多的计划：主要方式有头脑风暴法，提喻法评估计划选定计划6.制定主要计划：将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件。7.制定派生计划：基本计划需要派生计划的支持，如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等8.制定预算，用预算使计划数字化：为了使计划的指标体系更加明确是企业更易于对计划的执行进行控制第七章、战略计划与计划实施一 战略环境分析战略环境分析是为战略决策和选择服务。1.外部一
47、般环境：概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。内容：政治 社会 经济、技术、自然五个方面。2.行业环境：最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。美国学者波特提出了著名的五力模型：现有企业间的竞争研究入侵者研究替代品生产商研究买方的讨价还价能力研究供应商的讨价还价能力研究3.竞争对手：一般来说，竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业进入本行业可以产生明显的协同效应的企业由其战略实施而自然进入本行业的企业通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应
48、、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。4.企业自身：辅助活动企业基础设能人力责源管理技术开发利润内部后勤生产作业市场首外 部 销 和 销后 勤 伊务利润 zX基本活动根据价值链分析法，每个企业都是设计 生产、营销 交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。分为基本活动和辅助活动。5.顾客目标市场：企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：市场总量分析）；市场细分1.市场容量分析2 市场交易便利程度分析3.量4.述d目标市场确定1 5.考价各细分、饰场6.选择目标市场产品定位7.为各细分市,场确定可能的定位概念8.产品定位
49、选二、战略性计划选择1.基本战略姿态：企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。波 特 认 为“竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值：或者在提供效益时采取相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。”2.企业核心能力与成长战略：哈梅尔和普拉哈拉得认为，“核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。“一项能力能否成为企业的核心能力必须通过三项检验：用户价值 独 特 性 延 展 性3.防御性战略：以退为进，以迂取直。企业可选择的各种检略类型（1）分类故略定义家未丸本领丸overall cost leadership全业径洞以低单位4本价格
50、为用户找供标沮化产品，其目标是要成为某产址中的 y.木生产厂商冷色仇善differentiation金北力求就以客广迂重机的一鎏方面4产业内心情一快.它逸择求户业内许多客户梃为土要的一叶或多计椅及，并为其逸择一计收臂的地馍以“O约 求0看最总Cost or differentiation focus企业速界产史内一种女一蛆女分串跖，并量体或在使*垓，为他肉 界而不是为其它占分率始发善。禹长发。包方金金B.体化或.百 句 一 体 牝Forward inteyation企业於得分结育城,零售商种所有权质加演时他的妁拉后 的 一 体 化Backward integration金业簸丹供应商的所有权益