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1、整体管理（章管指控实结）过程依据（输入）成果（输出）工具与技术协议，项目丁作说明书专家判断1一 制定项目章程商业论证，引导技术（头脑风暴、冲突事业环境因素项目章程处理、问题解决、会议管正式批准项目并授权项目经理在I组织过程资产理等）项目活动中使用组织资源的文件的过程，确定项目的正式地位(l商议，出常程）（专家引导）1二 制定项目管理计划项目章程专家判断其他过程的输出结果引导技术（头脑风暴、冲突收集其他规划过程的结果，并弊事业环境因素项目管理计划处理、问题解决、会议管理等）合成一份综合的、经批准的、现组织过程资产实可行的正式的项目计划文件的过程（辛程输，出项管）（专家引导）1三 指导和管理项目执
2、行项目管理计划可交付成果工作绩效数据专家判断批准的变更请求变更请求项目管理信息系统领导和执行项目管理计划中确定事业环境因素项管理计划更新会议的工作，完成项目范围说明书中组织过程资产项目文件更新明确的工作，并实施已批准变更（成果绩数唯，变求两更新）1（专家会管理信息）的过程（三入与批准）项目管理计划|进度预测，成本预测工作绩效报告专家判断分析技术四监控项目工作确认的变更，工作绩效信息变更请求项目管理信息系统事业环境因素项目管理计划更新会议跟踪、审疗和报告整体项目进展，组织过程资产项目文件更新以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程（进度成本两预测，绩估确（绩报变求两更新）（专家会分析信息）变和三
3、人）1五实施整体变更控制项目管理计划批准的变更请求专家判断工作绩效报告变更日志会议审查所有变更请求，批准变史，变更请求项目管理计划更新变更控制工具管理变更，并对变更处理结果进事业环境因素项目文件更新行沟通的过程组织过程资产（专家会变更控制）（变求绩报和三入）（批变日志两更新）六结束项目或阶段最终产品、服务或成果移交专家判断|项目管理计划组织过程资产更新（项目档案分析技术完结所有项目管理过程组的所验收的可交付成果项目或阶段收尾文件、历史信息）会议有活动，以正式结束项目或阶组织过程资产段的过程（验收和两入）（组织更新和成果）（专家会分析）范围管理（规收定创确控）过程依据（输入）成果（输出）工具与技
4、术一规划范围管理项目管理计划项目章程范围管理计划专家判断记录如何定义确认和控制项目事业环境因素需求管理计划会议范围及产品范围，而创建范围管组织过程资产（福范管）（专家会议）理计划的过程（东程和三人）访谈，焦点小组范围管理计划引导式研讨会群体创新技二 收集需求需求管理计划需求文件术群体决策技术问卷调干系人管理计划需求跟踪矩阵查、观察原型法标杆对照为实现目标而确定、记录并管理项目章程干系人登记册系统交互图文件分析相关方的需要和需求的过程(7管干登需范管，(2需）章出求文和矩阵）（群导访问焦察原，标杆图文）三定义范围范围管理计划项目莽程专家判断产品分析备选制定项目和产品详细描述的过需求文件项目范围说
5、明书程，其主要作用是明确所收集的组织过程资产项目文件更新方案生成引导式研讨会需求哪些将包含在项目范围内，（专家分析备选研讨会）哪些将排除在项目范围外，从而（范符章程组求文明确产品、服务或成果的边界输出范书新文件）四 创建WBS范围管理计划项目范围说明书分解把项Fl可交付成果和项目丁作分需求文件范围基准专家判断解成较小的、更易于管理的组件事业环境因素项目文件更新的过程组织过程资产（专家分解）（他管求文说组业输出基准文件更）五确认范围项目管理计划验收的可交付成果需求文件需求更踪矩阵变更请求检查（审查、评审、审计、“客户”或“发起人“正式验收核实的可交付成果工作绩效信息走查、巡检）项目已完成的可交付
6、成果的过工作绩效数据项目文件更新群体决策技术程（求文和矩阵，核实项管绩）（验收变求绩信文）（群体决策米检查）六 控制范围项目管理计划需求文件工作绩效信息监督项目和产品的范围状态、管变更请求理范剒基准变更的过程项目期需求跟踪矩阵项目管理计划更新工作绩效数据偏差分析间保持对范围基准的维护，确保项目文件更新所有变更请求、纠正措施、预防组织过程资产组织过程资产更新措施都通过实施整体变更控制过（求文和矩阵，组织项管绩）（五大件）程进行处理进度管理（规定排估估制控）过程依据（输入）成果（输出）工具与技术一规划进度管理项目管理计划模型制定模型维护准确项目章程项目进度管理计划度计豐单位组织程序链在规定的时间内
7、拟定出合理且组织过程资产接控制临界值绩效测挝经济的进度计划事业环境因素规则报告格式过程描述（贲程和三人）二定义活动进度管理计划活动清单范围基准活动属性分解、滚动式计划、将工作包分解为活动，作为对项组织过程资产专家判断目工作进行估算、进度规划、执事业环境因素里程碑清单（专家滚动分解）行、监督和控制的基础（进眢基准和组业）（清单、属性、里程碑）三排列活动顺序确定依赖关系前导图法进度管理计划清动清单、活动属性项目进度网络图识别和记录项目活动之间关系的里程碑清单、事业环境因素、项目文件更新箭线图法提前扭与滞后过程，定义工作之间的逻辑顺序项目范围说明书卢且.以便在既定的所有项目制约因索(IL B进管和组
8、业，清单屈性里程碑）（进度网络文件更）（前导、箭线依赖拭）下获得最高的效率四估算活动资源进度管理计划活动清单、活动属性活动资源需求专家判断、备选方案分析、资源日历、风险登记册、活动成本资源分解结构发布的估箕数据、自下而估算执行各项活动所需的材料、估算、事业环境因、组织过程资产项目文件更新上估算、项目管理软件人员、设备或用品的种类和数扯的过程（进管组业成本估清屈资源风险册）（资需分解文件新）（自选软件专家估）进度管理计划活动清单，活动属类比估算五估算活动持续时间性、活动资源需求，资源日历项目活动持续时间估算参数估算范围说明书风险登记册、资源分解项目文件更新估算完成单项活动所需工作时段结构、事业环
9、境因素、组织过程资储备分析数的过程产（时间估算文件新）（类参储）（组业资需风日进，清屈范书有风险）进度管理计划、活动清单、活动属六制定进度计划性、活动资源需求、资源日历、项进度基准、项目进度计关键路径法目范围说明书、风险登记册，资源划、进度数据、项目日关键链法分析活动顺序、持续时间、资源分解结构事业环境因素、组织过历、项目管理计划更资源优化技术、需求和进度制约因素，创建项目程资产，活动持续时间估算、项目新、项目文件更新三点估算进度模型的过程进度网络图、项目人员分派、（组业（基准计划数日（建模优化关键链，前滞压资需分口进，清屈范书彴风险，估项管项文更新）缩编网络）算人员进网络）项目管理计划项目进
10、度计划工作工作绩效信息、进度绩效审查、项目管理软绩效数据项目日历、进度数据、预测、变更请求、项目件、资源优化技术、建模七控制进度组织过程资产管理计划更新、项目文 技术、提前弑与滞后扭、件更新、组织过程资产进度压缩进度计划编制（项进绩数进数据，日历进度和两更新（进度预测5大工具（姓模优化耍审查，前入）件）滞压缩编软件）成本管理（规估制控）过程依据（输入）成果（输出）工具与技术一规划成本项目管理计划、项目章程精确度准确度计量单位为规划、管理花费和控制项目事业环境因素成本管理计划组织程序链接控制临界值成本而制定政策、程序和文档的组织过程资产绩效测量规则报告格式过程（盎程和三入）过程描述，其他细节估算
11、成本成本管理计划 人力资源管理计划三点估算技术分类专家对完成项Fl活动所需资金进行近范围基准 项目进度计划活动成本估算判断、群体决策技术，储备似估算的过程本过程的主要作风险登记册估算依据分析、类比估算、会议、参用是，确定完成项HT外作所需的事业环境因素项目文件更新数估弅、质量成本、自下而成本数额组织过程资产上估算、项目管理软件、卖（估算依据新文件）方投标分析、（三类专家群（成节人节范围基，风险项进和组业）备估成本下上软投标）制定预算成本管理计划、范围基准、汇总所有单个活动或工作包的估活动成本估算、估算依据、成本基准成本汇总、储备分析、算成本，建立一个纾批准的成本项目进度计划、资源日历、项目资金
12、需求专家判断、历史关系、基准的过程风险登记册、协议、组织过程资产项目文件更新资金限制平衡（成本范进风险登，成本估伈议资（基金新文件）史家限成备历）四控制成本工作绩效信息成本控制成本是监督项目状态，以项目管理计划项目资金需求预测、变更请求、项挣值管理、预侧、储备分析更新项目成本，管理成本基准工作绩效数据组织过程资产目管理计划更新、项完工尚需绩效指数(TCP|）、变更的过程目文件更新组织过绩效审查、项目管理软件、（项资需，两入和绩数）程资产更新 成本预预备挣审（政审）尚需软算5大件挣值管理计算总结 进度偏差SV=EV-PV成本偏差CV=EV-AC进度绩效指数SPl=EV/PV成本绩效指数CPl=E
13、V/AC典型EAC=AC+(BAC-EV)/CPl=BAC/CPI非典型EAC=AC+(BAC-EV)进度成本同时作用EAC=AC+(BAC-EV)/(CPl*SPI)TCPl=(BAC-EV)/(BAC-AC)TCPl=(BAC-EV)/(EAC-AC)(BAC不可行，分母变EAC)完工偏差VAC=BAC-EAC 质量管理（规幻控）过程依据（输入）成果（输出）工具与技术规划质己管理项目管理计划干系人登记质量管理计划成本效益分析法、质量成本识别项目及其可交付成果的册风险登记册需求文件过程改进计划法、标杆对照、实验设计、质倡要求和标准，书面描述事业环境因素组织过程资质量测量指标其他工具（头脑风暴
14、、立场分项目如何证明符合质量要求产（丁登风登需求文质量核对单析、名义小组技术）、七种基和标准的过程二入）项目文件更新本质量工具、（成效照贞量，（测量核对质管改）其实会七样）实施质量保证QA质量管理计划过程改进计划变更请求质量审计过程分析统计抽审计质噩要求和质量控制测质量测量指标项目管理计划更新品结果，确保采用合理的质项目文件更新样、检查质量控制测量结果量标准和操作性定义的过项目文件组织过程资产更新七种基本质量工具老七工程(5件去绩效）（质品结果改指文）具因果图、流程图、核查表、帕累托图 直方图、拧制项目管理计划质量测量指三控制质量QC标质蜇核对单工作绩效质量控制测量结果核实的可图、散点图监督并
15、记录质釐活动执行结数据批准的变更谓求可交付成果确认的变更工作绩交付成果项目文件 组织效信息变更请求项目管理计新七工具亲和图、活动网络划更新项目文件更新组织过图、过程决策程序图果，以便评估绩效，并推荐过程资产必要的变更过程（测捡核对批准文，交付绩程资产更新（质控核实双成(PDPC)、关联图、树形图、效和两入）果，确认变更加5件）优先矩阵，矩阵图、质擞成本法一致性成本：（为了防止失败）预防成本培训、设备、流程文档化、选择正确的做事时间，评价成本检查、测试、破坏性侧试导致的损失，非一致性成本：（为了处理失败）内部失败成本返工、废品外部失败成本责任、保修、业务流失质量审计的目标（一识别、二分享、三协助
16、、四积累）：（1）识别全部正在实施的良好及最佳实践；识别全部违规做法、差距及不足；（2）分享所在组织或行业中类似项目的良好实践；（3）积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；（4）强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。ISO 9000系列8项基本原则（顾客领导全员决策，系统过程改进关系）(1)以顾客为中心，（2)领导作用，(3)全员参与，（4)基于事实的决策方法，(5)管理的系统方法，（6)过程方法，(7)持续改进；（8)与供方互利 的关系人力资源管理（规组建管）过程依据（输入）成果（输出）工具与技术一规划人力资源管理项目管理计划活动资源需求组织图和职位描述、
17、人际交识别和记录项目角色、职责、所事业环境因素人力资源管理计划往、组织理论、专家判断、需技能、报告关系，并编制人员组织过程资产会议（专人交会描理论）配备管理计划的过程（活动需求和三入）二组建项目团队人力资源管理计划项目人员分派预分派谈判招募、虚拟确认人力资源的可用情况，并为事业环境因素资源日历团队多标准决策分析开展项目活动而组建团队的过组织过程资产项目管理计划更新（人管和组业）（分派日历项管更）（判分虚招多）程三建设项目团队人际关系技能培训、团队人力资源管理计划团队绩效评价建设活动、基本规则、集中提高工作能力，促进团队成员互项目人员分派事业环境因素更新办公、认可与奖励、人事动，改善团队整体氛围
18、以提高资源日历（人员分派和H历）（团绩评，事业更）测评工具（测评建关系，项日绩效的过程培训则中奖）四管理项目团队人力资源管理计划项目人员变更谓求分派团队绩效评价问题日项目管理计划更新观察和交谈跟踪团队成员工作表现，提供反项目绩效评估志工作绩效报告组织过程项目文件更新馈，解决问题并管理团队变更，冲突管理以优化项目绩效的过程。资产事业环境因素更新人际关系技能组织过程资产更新（冲观评关系）（派人管绩效，问题报组织）（五件去效加新业）（一）项目经理权力职位权力：来源于管理者在组织中的职位和职权；惩罚权力：使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力；奖励权力：给予下属奖励的能力；专家权力：来源于个
19、人的专业技能；参照权力：由千成为别人学习参照榜样所拥有的力证（二）团队发展阶段形成阶段：互相认识、互相独立，不一定开诚布公，开始有共同目标；震荡阶段：开始争执，互相指责，怀疑项目经理的能力；规范阶段：开始协同工作，开始互相信任；发挥阶段：组织有序，相互依靠平稳高效地解决问题；解散阶段：项目结束，释放放人员，团队解散。（三）冲突管理方法1、撤退回避（双方不合作）2、缓和包容（一方让步）3妥协调解（双方让步）4、强迫命令（一方赢一方输）5、合作解决问题（双方合作，求同存异）（四）激励理论：马斯洛需求层次理论（生理安全，社会交往受尊重、自我实现）赫茨伯格双因素理论、期望理论、X理论和Y理论冲突的特点
20、（团队、自然、公开、聚焦一团了开胶）1、冲突是一个团队的问题，不是某个人的问题2冲突是自然的，要找出一个解决办法3、应公开处理冲突4、聚焦问题而不是人身攻击。5、聚焦现在而不是过去项目沟通管理（规管控）过程依据（输入）成果（输出）工具与技术一规划沟通管理项目管理计划项目文件更新沟通需求分析、沟通技术，千系人登记册沟通管理计划沟通方法，报告绩效根据干系人的信息需求和要求及事业环境因素组织的可用资产情况，制订合适的组织过程资产（沟通文件更）（需技法报）项目沟通方式和计划的过程（干登和二入）二管理沟通沟通管理计划项目沟通沟通渠道选择、信息传递工作绩效报告项目管理计划更新方式选择、信息管理系统、根据沟
21、通管理计划，生成、收集、事业环境因素项目文件更新报告绩效分发、储存、检索及最终处置项目组织过程资产组织过程资产更新信息的过程。（沟管绩效和组业）（项目沟通三更新）（沟通信息，报绩）三控制沟通工作绩效信息项目管理计划项目沟通变更请求信息管理系统、在整个项目生命周期中对沟通进问题日志工作绩效数据项目管理计划更新专家判断、行监督和控制的过程，以确保满足组织过程资产项目文件更新会议项目干系人对信息的需求。组织过程资产更新（两变与绩效，问题和沟通）（专家会信息）(5大件）沟通管理计划内容包含(1)干系人的沟通需求；（2）通用术语表、需要沟通的信息、发布信息的原因、信息时限和频率、传递信息的技术或方法；（
22、3）负责沟通相关信息的人员、负责授权保密信息发布的人员、将要接收信息的个人或小组；（4）为沟通活动分配的资源、项目信息流向图、工作流程；（5）对沟通管理计划进行更新与优化的方法、网络会议等的指南和模板；（6）问题升级程序，用千规定下层员工无法解决问题时的上报时限和路径；（7）沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等沟通方法含义交互式沟在两方或多方之间进行多向信息交通换拉式沟通信息昼很大、受众很多、接收者自行访问杻式沟通把信息发送给特定的接收方较为详尽的报告可能包括：（过预当完需汇审）(1)对过去绩效的分析(2)项目预测分析，包括时间与成本(3)风险和问题的当前状态(4)本报告
23、期完成的工作(5)下个报告期衙要宪成的工作(6)本报告期被批准的变更的汇总(7)需要审查和讨论的其他相关信息举例会议、电话、即时通信、视频会议企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿干系人管理（识规管控）过程依据（输入）成果（输出）识别干系人项目章程干系人登记册采购文件（包含基本信息、评估分析和记录他们的利益、参与事业环境因素信息、干系人分类）度、相互依赖、影响力及对项组织过程资产目成功的潜在影响（章程采组业）（干登）规划干系人管理项目管理计划干系人登记手册干系人管理计划制定合适的管珅策略，以有效事业环境因素项目文件更新调动干系人
24、参与整个项目生组织过程资产（干管文件更）命周期的过程。（干登入）管理干系人干系人管理计划问题日志变更请求与干系人进行沟通和协作，以沟通管理计划项目管理计划更新涡足他的需求与期望，解决实变更日记项目文件更新际出现的问题，并促进干系组织过程资产组织过程资产更新人合理参与项目活动的过程（干符沟管组变志）（去效问日5大件）四控制干系人参与项目管理计划工作绩效信息问题日志变更请求全面监督项目干系人之间的工作绩效数据项目管理计划更新关系，调整策略和计划，以调项目文件项目文件更新动干系人参与的过程。组织过程资产更新（问志与项符，项义与绩数）(5大件）干系人管理计划包含：（参与沟通信息，优化平时关系，（就是）
25、变更理由）1、关键干系人的所需参与程度和当前参与程度；2、干系人沟通需求；3、需要分发给干系人的信息；4、随着项目的进展、更新和优化干系人管理计划的方法；5、向干系人发送信息的频率和时限；6、干系人之间相互关系和潜在关系；7、干系人变更的范围和影响；8、分发相关信息的理由，以及可能产生的影响管理干系人参与包括以下活动（询动参与、节理期望、问题识别、解决问题）工具与技术干系人分析、专家判断、会议（专家会干分）专家判断、会议、分析技术（专家会分析）沟通方法、人际关系沟通管理（沟通管关系）信息管理系统、专家判断、会议（专家会伯息）1、调动于系人适时参与项目，以获得或确认他们对项目成功的持续承诺；2、
26、通过协商和沟通管理干系人的期望确保项目目标实现；3、处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人未来可能提出的问题需要尽早识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险；4、澄清和解决已经识别出的问题风险管理（规识实，头规控）过程依据（输入）成果（输出）工具与技术一规划风险管理项目管理计划干系人分析、规划风险管理是指决定如何进行项目章程风险管理计划专家判断、项目风险管理活动的过程干系人登记册会议事业环境因素，组织过程资产（干登章程和三入）（专家会干分）风险管理计划、成本管理计划、风险登记册文档审查信息收集技术（头脑进度管理计划、质量管理计划、风暴、德尔菲技术、访谈、根本原二识别风酉人力资源管理计划
27、、范围基准、（已识别风险清单、潜在因分析）、核对表分析、假设分活动成本估算和活动持续时间估应对措施清单、风险根析、图解技术、SWOT分析S指确定哪些风险会影响项目，并算、干系人登记册、项目文件、本原因、风险类别更新）（优势）、W(劣势）O（机会）、T（威胁），将其特征记载成文采购文件、专家判断事业环境因素、组织过程资产（出风登）（风进成人质，范估干项采组业）专撕假图信审核三实施定性风险分析风险管理计划风险概率与影响评估、概率和范围基准风险登记册更新影响矩阵、风险数据质量评估、指通过考虑风险发生的概率，风假设条件日志风险登记册风险分类、风险紧迫性评估、险发生后对项目目标的影响和其他因素，对已识别
28、风险的优先级事业环境因素组织过程资产（新条件）专家判断（概率矩阵要分类，进行评估（风管和风登，基准和组业）风险紧迫评右家）四实施定量风险分析风险管理计划数据收集和表示技术定量风项目成本管理计划指对定性风险分析过程中作为对项目进度管理计划险分析和模型技术（敏感性分项目需求存在潜在重大影响而排风险登记册风险登记册更新析、预期货币价值分析EMV、决序在先的风险进行分析事业环境因素策树，蒙特卡洛），专家判断组织过程资产专家收示（收拾）定昂桵（进成风管登组业）消极风险或威胁的应对策略五规划风险应对项目管理计划更新（回避、减轻、转移、接受）风险管理计划积极风险或机会的应对策略指为项目目标增加实现机会，减风
29、险登记册项目文件更新（开拓、提高，分享、接受）少失败威胁而制订方案，决定应（风管风登）项管项文2更新应急应对策略采取对策的过程专家判断女家应对积消极六控制风险风险再评估项目管理计划工作绩效信息风险审计指识别、分析和规划新生风险，风险登记册变更请求追踪已识别风险和“观察清单”工作绩效数据项目管理计划更新偏差和趋势分析中的风险，重新分析现有风险，工作绩效报告项目文件更新技术绩效测岱监测应急计划的触发条件，监测组织过程资产更新储备分析会议残余风险，审查风险应对策略的风登效报5大件（五大件）偏差会备分，绩效再评审实施并评估其效力的过程。采购管理（规幻控结）过程依据（输入）成果（输出）工具与技术一规划采
30、购管理项目管理计划采购计划 采购工作说明书“自制外购分析需求文档风险登记册活动资源要求项目进度采购文件供方选择标准市场调研记录项目采购决策、明确采购方活动成本估算干系人登记册自制外购决策变更请求专家判断法、识别潜仕卖方的过程事业环境因素组织过程资产可能的项目文件更新会议（千登风登需求文，资需进划成外文书计变，供选新文件（专家外购调查会）木估，三入）投标人会议二实施采购采购计划选中的卖方分析技术采购文件卖方建议书（投标书）合同建议书评价技术是获取卖力应答、选择卖力并授项目文件采购工作说明书资源日历独立估算予合同的过程组织过程资产变更请求专家判断刊登广告（采购计划文件书，项目文件项目管理计划更新采
31、购谈判建设组）（选卖合资变新）（投标专估分，议价谈广告）三控制采购项目管理计划工作绩效信息合同变更控制系统、检查管理采购关系、监督合同执行悄采购文件合同变更请求与审计、采购绩效审查、批准的变更请求项目管理计划更新报告绩效、支付系统、况，并根据需要实施变更和采取工作绩效报告项目文件更新索赔管理记录管理系统纠正措施工作绩效数据组织过程资产更新（采文协议批变史）（五大件）检审（采审付，变控记赔告四结束采购合同采购审计合同收尾程序合同收尾采购谈判究结本次项目采购的过程组织过程资产更新项目管理计划记录管理系统采购文件（项管文件合同尾）（输出结采更组产）（采审谈记录）固定总价最常用，价格固定不变（除非工作范刚变更需求明确的情况下乙高总价合同总价激励设置价格上限，高千此价格上限的全部成本将由卖方承担总价经济价格调整时间较长如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低）2年以上成本激励如果最终成本低于或高千原始估箕成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分，成本补懊完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖合同成本奖励方通常无权申述成本固定费用除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变甲高工料合同工料合同范围明确，工作丑无法评估工期短、金额小