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1、以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询工程建议书咨询工程建议书华彩咨询机构华彩咨询机构此报告仅供客户内部使用。未 面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制机密名录名录工程背景工程背景华彩咨询对宏一电子的初步理解华彩咨询对宏一电子的初步理解宏一电子面临的人力资源管理的问题宏一电子面临的人力资源管理的问题此次咨询工程的主要思路此次咨询工程的主要思路工程内容、实施方法与预期目标工程内容、实施方法与预期目标步骤一：工程规划步骤二：企业人力资源管理现状诊断步骤三：企业岗位职责的优化方案步骤四：绩效管理系统的设计步骤五：薪酬鼓励体系的设计步骤六：招
2、聘体系设计步骤七：培训体系设计步骤八：工程结案与后续工作规划华彩咨询简介华彩咨询简介2工程背景工程背景q宏一电子多年来在以沈总为核心的 的带着下，企业创立十年来，持续快速开展，已经从一个手工作坊的小厂开展成为具有现代化规模的亚洲最大的欧式电源连接器生产基地；q宏一电子的快速开展，对企业的人力资源管理提出了更高的要求。目前，企业在人力资源管理中出现的问题，突出表现在企业的绩效考核体系和薪酬体系方面存在着不完善和不合理的现象，这已经成为制约企业进一步开展的瓶颈；q人力资源管理方面的问题是由企业这个系统内外一系列相关因素共同造成的。宏一电子在人力资源管理方面表现出来的绩效考核和薪酬方面的问题，只是企
3、业人力资源管理体系结构性问题的具体表现。因此需要首先进行组织体系的设计、建立岗位资质模型，并通过绩效管理体系和薪酬体系的运作，对现有人力资源进行有效的管理；q本咨询建议书的目的是根据宏一电子的需求，旨在介绍华彩管理咨询公司，并简述宏一电子本次管理咨询的工程规划（包括工程目标成果、工程操作步骤、工程时间规划、工程专家团队、工程费用等）；q实际操作方案将有待与宏一电子领导层人员进一步共同协商确定3宏一电子此次管理咨询工程可预期的收益宏一电子此次管理咨询工程可预期的收益显性成果显性成果宏一电子人力资源管理现状诊断报告宏一电子绩效管理设计方案宏一电子薪酬鼓励体系设计方案宏一电子招聘体系设计方案宏一电子
4、培训体系设计方案宏一电子咨询工程文案汇总宏一电子深化 建议隐性收益隐性收益通过对人力资源体系的重新架构，建立企业新型人力资源管理观念建立一支企业内部的人力资源管理参谋团队，提高企业人力资源管理的水平通过对人力资源管理的梳理、整合，推动企业开展方案的落实和提高运营效率提升企业的员工间的凝聚力和忠诚度优化企业人力资源工作流程和用人机制通过华彩与宏一电子的精诚合通过华彩与宏一电子的精诚合作，共同取得显著成果作，共同取得显著成果4名录名录工程背景工程背景华彩咨询对宏一电子的初步理解华彩咨询对宏一电子的初步理解宏一电子面临的人力资源管理的问题宏一电子面临的人力资源管理的问题此次咨询工程的主要思路此次咨询
5、工程的主要思路工程内容、实施方法与预期目标工程内容、实施方法与预期目标步骤一：工程规划步骤二：企业人力资源管理现状诊断步骤三：企业岗位职责的优化方案步骤四：绩效管理系统的设计步骤五：薪酬鼓励体系的设计步骤六：招聘体系设计步骤七：培训体系设计步骤八：工程结案与后续工作规划华彩咨询简介华彩咨询简介5宏一电子的开展历程宏一电子的开展历程初创期初创期1994年合资建立宏一电子主要生产产品为拉杆天线基本无管理可言 快速发展期快速发展期生产产品开始转向欧式插座，并放弃拉杆天线的生产销量突破1个亿开始引进质量认证体系98年底开始建造新生产基地，扩大生产规模97年开始自营出口，产品全部外销战略调整期战略调整期
6、大量引进人才，优化企业运营机制，提高效率02年导入ERP，进行组织架构的调整04年计划引进小家电的生产，创造新的增长点123第一阶段第一阶段19941996第二阶段第二阶段19962000第三阶段第三阶段2000现在现在宏一电子历年营业收入增长6宏一电子主要产品种类宏一电子主要产品种类宏一电子的产品在国际市场上享有很高的声誉。宏一电子的产品占据了德国海外进口的同类电子产品的60以上欧式插座延长线转换器线盘宏一电子从最初的单一的拉杆天线产品开始，逐渐转型到以生产欧式电子电器产品为主。现在已经形成了欧式插座、延长线、转换器、线盘四大系列1800多种产品。7宏一电子成功能力分析宏一电子成功能力分析宏
7、一电子在生产能力、无形资产、海外市场拓展、质量操作能力等方面在同业企业中居于领先的地位宏一电子不断开展，在产量、质量、新品开辟上，一直呈现上升趋势，步入企业开展的良性循环。生产能力生产能力无形资产无形资产海外市场海外市场拓展拓展质量操作质量操作产能在全国名列前矛，曾位居中国电器行业最大经营规模乡镇企业57名在建ERP信息系统，进一步优化生产能力宏一电子的综合能力宏一电子的综合能力宏一产品在国际市场享有很高的声誉。产品种类众多，规格齐全。被评为宁波市名牌产品。并获得国家专利25项宏一电子积极开拓海外市场，产品100外销，畅销德国、法国、瑞典等欧洲国家是浙江省电子信息产业出口10强企业先后通过IS
8、O9002体系和英国BSI体系认证，并拥有GS,VDE,TUV，CE等1882张欧洲国家平安认证证书8名录名录工程背景工程背景华彩咨询对宏一电子的初步理解华彩咨询对宏一电子的初步理解宏一电子面临的人力资源管理的问题宏一电子面临的人力资源管理的问题此次咨询工程的主要思路此次咨询工程的主要思路工程内容、实施方法与预期目标工程内容、实施方法与预期目标步骤一：工程规划步骤二：企业人力资源管理现状诊断步骤三：企业岗位职责的优化方案步骤四：绩效管理系统的设计步骤五：薪酬鼓励体系的设计步骤六：招聘体系设计步骤七：培训体系设计步骤八：工程结案与后续工作规划华彩咨询简介华彩咨询简介9宏一电子的人员结构概况宏一电
9、子的人员结构概况10对宏一电子人员结构的分析对宏一电子人员结构的分析1，宏一的员工结构比较单一，高学历的人才缺乏情况比较突出。虽然宏一电子所处的为劳动密集型行业，但企业的科研和内部管理仍需要大量的高学历的人才。人才的定向性储藏工作对于企业今后的开展起着非常重要的作用。2，员工对企业的效劳年限相对较低。这和劳动密集型企业员工高流动性的特性有关。但提高员工的忠诚度对于企业的长续稳定性经营起着重要的作用。因此要考虑提高员工，尤其是中、高层管理人员和科研人员的忠诚度，通过绩效考核体系和薪酬体系的杠杆鼓励作用留住人才。3，企业员工的年龄结构倾向于年轻化。但主要是由一般员工所构成的。在企业中、高级管理人员
10、和技术人员的年龄结构中，年龄则偏向于较大。保持人员结构适当的年轻化，对于企业管理和科研思想的更新，保持企业的活力都起到了重要的作用。11宏一电子绩效管理上的问题宏一电子绩效管理上的问题绩效管理与公司开展需求脱节绩效管理上的重结果轻过程绩效观念上视绩效管理为绩效考核公司、部门、团队与个人绩效管理无法联动战略层面战略层面与人力资源其它模块缺乏有机联系绩效管理流程不清楚、不公开、不透明对所以员工采取同一的绩效管理模式没有建立绩效监控、沟通和反响机制绩效指标体系导向片面等管理层面管理层面绩效指标设计技术缺乏绩效指标可衡量性较差对知识型员工的管理技术缺乏技术层面技术层面宏一电子的主要宏一电子的主要问题问
11、题12宏一电子公司在其人力资源管理领域存在以下几方面问题宏一电子公司在其人力资源管理领域存在以下几方面问题公司没有建立与开展相匹公司没有建立与开展相匹配的人力资源规划系统配的人力资源规划系统人力资源工作流程尚不完人力资源工作流程尚不完善善未建立完善的岗位职责说未建立完善的岗位职责说明和资质模型明和资质模型绩效考核体系的评价标准不绩效考核体系的评价标准不尽合理尽合理绩效考核标准可衡量性较差绩效考核标准可衡量性较差绩效考核过程中存在较大的绩效考核过程中存在较大的主观性和随意性主观性和随意性绩效反响的及时性、有效性绩效反响的及时性、有效性缺乏缺乏薪酬体系的系统化、结薪酬体系的系统化、结构化、标准化有
12、待提升构化、标准化有待提升薪酬体系的合理性和公薪酬体系的合理性和公平性有待改善平性有待改善薪资制度不透明，对员薪资制度不透明，对员工的鼓励效果受到影响工的鼓励效果受到影响影响管理导致对薪酬鼓励的影响加剧人力资源管理问题绩效考核体系绩效考核体系不完善不完善薪酬鼓励薪酬鼓励效用不明显效用不明显人力资源管理人力资源管理职能不清职能不清13宏一电子的快速开展，急需建立一个能够以绩效为导向，最终能够吸引人、宏一电子的快速开展，急需建立一个能够以绩效为导向，最终能够吸引人、留住人、开展人的人力资源管理体系留住人、开展人的人力资源管理体系建立优秀的人力资源管理体系，结合公司的管理理念和开展需求进行优化和整合
13、，在企建立优秀的人力资源管理体系，结合公司的管理理念和开展需求进行优化和整合，在企业内部建立新型的人力资源管理观念业内部建立新型的人力资源管理观念搭建清楚的责、权、利的管理体系平台搭建清楚的责、权、利的管理体系平台创造一个良好的用人环境，并为人才的职业生涯提供开展平台创造一个良好的用人环境，并为人才的职业生涯提供开展平台目前企业人力资源管理急需解决的三个问题目前企业人力资源管理急需解决的三个问题解决公司开展与人力资源短缺的矛盾解决公司开展与人力资源短缺的矛盾解决绩效考核体系的不完善和不合理解决绩效考核体系的不完善和不合理解决薪酬体系对员工鼓励效果的问题解决薪酬体系对员工鼓励效果的问题14名录名
14、录工程背景工程背景华彩咨询对电子元器件行业和宏一电子的初步理解华彩咨询对电子元器件行业和宏一电子的初步理解宏一电子面临的人力资源管理的问题宏一电子面临的人力资源管理的问题此次咨询工程的主要思路此次咨询工程的主要思路工程内容、实施方法与预期目标工程内容、实施方法与预期目标步骤一：工程规划步骤二：企业人力资源管理现状诊断步骤三：企业岗位职责的优化方案步骤四：绩效管理系统的设计步骤五：薪酬鼓励体系的设计步骤六：招聘体系设计步骤七：培训体系设计步骤八：工程结案与后续工作规划华彩咨询简介华彩咨询简介15根据宏一电子提出的人力资源管理方案的需求，华彩咨询拟定于此次工程从根据宏一电子提出的人力资源管理方案的
15、需求，华彩咨询拟定于此次工程从以下几方面进行展开以下几方面进行展开人力资源管理咨询岗位职责现有组织结构岗位职责的梳理关键岗位的岗位职责薪酬鼓励体系模块薪资结构，固定工资、绩效工资、员工福利、工作环境绩效管理系统模块绩效管理的体系设计，解决好绩效与员工鼓励之间的关系现状诊断招聘、培训系统模块与企业规划相匹配的招聘体系系统化的培训体系员工与企业共同成长的开展规划主要功能模块核心内容16华彩建议宏一电子的人力资源管理分三步走：华彩建议宏一电子的人力资源管理分三步走：步骤一步骤一组织结构梳理和关键组织结构梳理和关键岗位职责的说明岗位职责的说明步骤二步骤二绩效考核体系的重整绩效考核体系的重整步骤三步骤三
16、薪酬体系的重整薪酬体系的重整17组织结构梳理和关键岗位职责的说明组织结构梳理和关键岗位职责的说明1.1.目的（宏一电子使命、愿景）目的（宏一电子使命、愿景）2.2.结构（对宏一电子组织架构的结构（对宏一电子组织架构的合理搭建）合理搭建）3.3.流程（对企业关键流程的分析）流程（对企业关键流程的分析）4 4。岗位分析（对企业关键岗位。岗位分析（对企业关键岗位的职责和权利的具体分析）的职责和权利的具体分析）5 5。对关键岗位的职责说明标准化。对关键岗位的职责说明标准化和文档化和文档化形成形成形成形成服务服务服务服务组织结构梳理和关组织结构梳理和关键岗位职责的说明键岗位职责的说明18绩效管理设计思路
17、：绩效管理设计思路：目标：目标：在公司内建立以战在公司内建立以战略为导向的高绩效略为导向的高绩效经营和管理秩序经营和管理秩序设计原则设计原则以战略为导向绩效透明化管理系统化绩效与鼓励机制薪酬结合描述描述建立以战略为导向的绩效管理理念，将集团战略目标落实到各层级各人的头上通过建立绩效管理程序，联结股东回报与公司经营绩效为高层领导提供了解下属业务表现的工具建立公平、坦诚、全方位的绩效审核与沟通系统地、客观地评估经营绩效以系统的绩效管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分清楚地将绩效表现与鼓励机制薪酬相结合保证个人绩效表现对个人有明确的后果为
18、稀缺关键人才提供甚至高于市场的薪酬水平19绩效管理应该和其它人力资源管理职能紧密结合绩效管理应该和其它人力资源管理职能紧密结合绩效管理绩效管理人力资源规划人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理组织管理培训管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理目标管理成长管理成长管理工作目标部门、员工成长信息激励管理激励管理薪酬管理薪酬管理培训体系培训体系成长管理成长管理绩效考核表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息20通过绩效与根本工资挂钩，使目标和回报之间的关系透明化通过绩效与根本工资挂钩，使目标和回报之间的关系透明化薪点表薪点表比前一年的提高幅度
19、能力能力10%注重奖励KPI高分的优异者绩效不佳的将得不到或得到很少奖励注注12344级以上0%0%0%1级%1级%1级1级2级2级1级3级34级2级3级2级绩绩效效示示 例例21绩效体系必须和薪酬体系相结合绩效体系必须和薪酬体系相结合 进行评估与评级进行评估与评级 将绩效与薪酬将绩效与薪酬相挂钩相挂钩 进行反响进行反响进行关键业绩指标评估用加权绩效总分作为总体绩效表现分向被评估人反响评估和薪酬结果对改进的方面进行建议签署最终评估结果 设订薪酬与鼓励设订薪酬与鼓励水平水平制定原则明确需要使用的鼓励种类明确绩效评价尺度与薪酬相挂钩的方案建立根本薪金提高、奖金与绩效成就关系表在绩效审核会议上讨论个
20、人评估和鼓励问题支付薪金与奖金根据岗位,调节关键业绩指标权重确保绩效和薪酬的直接挂钩调整到相应水平提供改进反响,以便后期改进工作示示 例例22鼓励与绩效的挂钩鼓励与绩效的挂钩 现金薪酬50100150200基本工资基本工资+200%预计绩效奖金基本工资+100%预计绩效奖金绩效评估分数绩效评估分数如实际绩效合约分数高于 150，绩效奖金为预计绩效奖金的二倍如实际绩效合约分数低于80，无绩效奖金如实际绩效合约分数在80与140 之间，绩效奖金=预计绩效奖金X(1+2.5%X(实际绩效合约分数-100)示示 例例23绩效鼓励表格还可以用于员工升迁的决策绩效鼓励表格还可以用于员工升迁的决策能力能力1
21、2123关关键键业业绩绩指指标标344主要带头人主要带头人提升一级优异者优异者迅速提升保证足够的鼓励手段主要带头人主要带头人提升一级主要带头人主要带头人准备升迁方案提供其它辅导主要带头人主要带头人准备升迁方案提供其它辅导业务扎实业务扎实不动准备下一步业务扎实业务扎实不动考虑开展业务扎实业务扎实不动考虑开展业务扎实业务扎实不动提供有针对性的开展支持绩效差绩效差警告提供有针对性的开展支持失败者失败者退出失败者失败者退出失败者失败者警告退出绩效差绩效差提供有针对性的开展支持绩效差绩效差警告提供有针对性的开展支持绩效差绩效差警告提供有针对性的开展支持升迁表升迁表示示 例例24名录名录工程背景工程背景华
22、彩咨询对宏一电子的初步理解华彩咨询对宏一电子的初步理解宏一电子面临的人力资源管理的问题宏一电子面临的人力资源管理的问题此次咨询工程的主要思路此次咨询工程的主要思路工程内容、实施方法与预期目标工程内容、实施方法与预期目标步骤一：工程规划步骤二：企业人力资源管理现状诊断步骤三：企业岗位职责的优化方案步骤四：绩效管理系统的设计步骤五：薪酬鼓励体系的设计步骤六：招聘体系设计步骤七：培训体系设计步骤八：工程结案与后续工作规划华彩咨询简介华彩咨询简介25工程具体的工作流程及内容，分四个阶段、八个步骤展开（工程具体的工作流程及内容，分四个阶段、八个步骤展开（1/21/2）宏一电子人力资源管理工程流程宏一电子
23、人力资源管理工程流程1324阶段一：工程启动阶段一：工程启动阶段二：企业现状分析阶段二：企业现状分析阶段三：方案设计（阶段三：方案设计（1/2）321宏一电子工程启动宏一电子工程启动对工程整体规划，确定工程操作目标、工作内容及实施步骤等成立工程小组，明确工程小组的成员及主要职能明确华彩与宏一双方在本工程中的角色、分工和沟通方法等人力资源管理现状诊断人力资源管理现状诊断明晰公司的使命、愿景、明晰公司在人力资源战略与政策设想对公司人力资源管理现状有清楚、深入的了解根据企业的现状，提出问题解决方案的设想分析和明确公司现行部门职能及核心岗位科学规划部门职能、职责科学规划职类、职种，并定岗定编编制核心岗
24、位职务说明书及资质模型岗位职责的优化方案岗位职责的优化方案绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计设计集团绩效管理体系整体架构组织决委会及职能小组进行关键业绩指标（KPI）设计培训设计集团公司各层级及核心岗位的关键业绩指标体系，明确各自的管理要项设计绩效管理与薪酬、招聘、培训等体系的对接方案制定绩效管理制度和相关流程26工程具体的工作流程及内容，分四个阶段、八个步骤展开（工程具体的工作流程及内容，分四个阶段、八个步骤展开（2/22/2）宏一电子人力资源管理工程流程宏一电子人力资源管理工程流程1328阶段三：方案设计（阶段三：方案设计（2/2）765招聘体系设计招聘体系设计设计宏一电子的招聘管理体系
25、设计宏一电子的培训管理体系培训体系设计培训体系设计工程结案与后续工作规划工程结案与后续工作规划清楚讲解方案内容组织决委会对设计方案进行研讨、提出调整建议、达成共识规划后续工作华彩咨询协助宏一电子展开年度培训方案薪酬鼓励体系的设计薪酬鼓励体系的设计以公司人力资源政策、绩效管理等为输入，系统设计结构化的薪酬管理体系，包括薪酬结构和比例设计，职种薪等区间，薪点表设计，薪酬制度设计等解决好长期、短期鼓励模式，不同类别员工鼓励重点等问题阶段四：工程结案阶段四：工程结案27步骤一：工程启动步骤一：工程启动华彩咨询工程小组与客户就工程目标、主要内容、操作步骤达成共识，建立科学有效的工程管理模式华彩咨询工程小
26、组与客户就工程目标、主要内容、操作步骤达成共识，建立科学有效的工程管理模式内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法华彩将与宏一电子高管层协商：工程整体的目标、内容、时间进度 达成目标的形式、内容和后勤 工程期望和成功因素等协助公司建立决策 会和职能小组 决委会包括公司高层和专职代表，如人事科、主业务部等相关人员 决委会和职能小组成员将参与整个工程的运作决委会与职能小组是第一批接受技术转移的人员，将与华彩参谋紧密合作，参与方案设计、接收报告、提供意见对工程整体规划，确定工程操作目标、工作内容及实施步骤等成立工程小组，明确工程小组的成员及主要职能明确华彩与宏一电子双方在本工程中的角色、分工
27、和沟通方法等工程启动会议工程概念培训会议研讨工作成果工作成果宏一电子咨询工程操作手册28步骤二：人力资源管理现状诊断步骤二：人力资源管理现状诊断通过系统、详细的诊断，使华彩对于宏一电子的人力资源现状有系统化、清楚的认识，为工程整体的通过系统、详细的诊断，使华彩对于宏一电子的人力资源现状有系统化、清楚的认识，为工程整体的方案设计打下良好的根底方案设计打下良好的根底内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法华彩主张，企业问题的解决应该从系统的角度，全面解决各类问题此次人力资源咨询工程，从对整个人力资源系统进行全面诊断着手，重点分析绩效考核和薪酬等问题明晰公司在人力资源战略与政策设想对公司人力
28、资源管理现状有清楚、深入的了解根据企业的现状，提出问题解决方案的设想一对一深入访谈焦点讨论会集体访谈流程分析会问卷调查三色笔法文案分析标杆研究工作成果工作成果宏一电子人力资源管理体系调研与诊断报告29华彩咨询的企业深入诊断操作流程华彩咨询的企业深入诊断操作流程选择诊断方式与深度、广度、参与范围诊断过程管理诊断方案与汇报通过初步访谈，界定问题可能存在的范围，可能的影响以此为导向，准备问卷与会议，流程分析与文案调研，以备进行问题的深入挖掘，寻找更多的证据与实例诊断要解决的的根本问题：1.宏一电子在哪些方面存在问题？其根源是什么？哪些是临时解决不了的？哪些是可以着手解决的？如何解决？2.宏一电子的资
29、源配置能否需要进一步优化？如何进行？3.对宏一电子来说，未来几年内有哪些开展机遇？如何才能抓住并驾驭好这些机遇？明确诊断方向从诊断的深度、广度、范围等角度进行研究为更好、更准确的发现问题，我们将使用不同的诊断手法，并将这些手法进行组合应用诊断前的宣传与沟通被访人员的配合问题提供资讯的健全程度用日结法进行问题汇总，并及时与宏一电子工程负责人进行沟通与意见交换从横向比较的角度进行指标比照分析从纵向的角度，揭示价值链当中的流失从管理体系运转的多个角度研究与揭示宏一电子运转的各个方面关键活动目的步骤30步骤三：企业岗位职责的优化方案步骤三：企业岗位职责的优化方案明确企业岗位职责，进行科学的规划，建立岗
30、位说明书，对企业运作的效率起到关键作用明确企业岗位职责，进行科学的规划，建立岗位说明书，对企业运作的效率起到关键作用内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法岗位职责分析是人力资源管理体系变革的根底对现行部门职能及核心岗位进行分析与决委会和职能小组一起，以公司开展为指导，科学规划部门职能职责，编制核心岗位职务说明书及资质模型分析和明确公司现行部门职能及核心岗位科学规划部门职能、职责科学规划职类、职种，并定岗定编编制核心岗位职务说明书及资质模型专题研讨会流程分析会一对一的重点访谈牛皮纸法三色笔法资料研究案例标杆工作成果工作成果宏一电子岗位职责优化设计方案31合理的岗位设计是保证工作目标和任
31、务实现的关键合理的岗位设计是保证工作目标和任务实现的关键员工个人能力是否与岗位要求相适应短期工程考场公司的鼓励政策员工长期考核岗位责任说明书岗位绩效考核指标岗位相对重要性LEVEL4LEVEL3LEVEL2LEVEL1岗位职责描述个人能力分级培训员工考核员工绩效岗位职责描述主要是通过岗位职责描述主要是通过业务流程的描述来实现业务流程的描述来实现岗位岗位1岗位2岗位3岗位4时序32岗位职责的优化岗位职责的优化设计流程设计流程 现行企业岗位职责的描述和分析 部门职能、责权利分配、岗位设置、岗位职务说明书、资质模型岗位职责优化设计的目的：1，明确公司现行部门职能及核心岗位，完善组织结构2，科学规划部
32、门职能、职责；科学规划职类、职种，并定岗定编,提高部门功能性3，明晰部门职责，提高组织运营效率现有企业岗位职责的具体描述与决委会和职能小组一起，分析现有岗位职责的划分中存在的问题增删或强化局部功能科学规划部门职能职责编制核心岗位说明书设计核心岗位资质模型指导完善岗位说明书和资质模型关键活动目的步骤33步骤四：绩效管理体系设计步骤四：绩效管理体系设计以开展为导向，设计科学、合理并且能够不断自我完善的绩效管理系统以开展为导向，设计科学、合理并且能够不断自我完善的绩效管理系统内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法以公司开展目标为导向，设计公司级、部门和核心岗位的定量关键业绩指标体系，选择评
33、估手段，并与决委会一起确定关键业绩指标目标值协助决委会确定各层级、岗位的管理要项，作为对定量的关键业绩指标的定性补充协助职能小组成员设计其它部门、岗位的关键业绩指标和管理要项设计绩效管理的输出接口，明确绩效管理的战略导向作用、树立正确的绩效管理观设计集团绩效管理体系整体架构组织决委会及职能小组进行关键业绩指标（KPI）设计的培训设计集团公司各层级及核心岗位的关键业绩指标体系，明确各自的管理要项设计绩效管理与薪酬、招聘、培训等体系的对接方案制定绩效管理制度和相关流程专题研讨会培训及深入辅导绩效管理模式研讨研究关键成功因素研究关键业绩指标案例标杆工作成果工作成果宏一电子绩效管理体系设计方案34华彩
34、咨询认为绩效管理是贯穿管理流程的核心华彩咨询认为绩效管理是贯穿管理流程的核心设立年度绩效目标；签定设立年度绩效目标；签定绩效合同绩效合同个人绩效目个人绩效目标与激励机标与激励机制挂钩制挂钩监控绩效的监控绩效的达成达成确定与战略规划一确定与战略规划一致的关键绩效指标致的关键绩效指标进行严格客观的绩进行严格客观的绩效评估效评估基于对业务单元深入了解基础上的战略看法总经理与董事会、部门经理与总经理之间签订的对绩效负责的合同跨越组织等级的、透明的、公开的绩效评估信息系统及其他相关责任部门对绩效的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的激励机制35华彩绩效管理流程的四个主要步骤华彩绩效管理流程的四个主要步
35、骤工作工作岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标薪酬结构薪酬水平长期鼓励培训建立绩效指标建立绩效指标设定绩效目标设定绩效目标进行绩效审核进行绩效审核确定绩效评确定绩效评估并与薪酬估并与薪酬等挂钩等挂钩明确使命、愿景、战略和关键业绩领域制定岗位职责说明建立设计原则起草公布并逐级落实衡量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作方案取得共识进行透明的评估与评级将鼓励与绩效相挂钩确定鼓励/薪酬水平召开反响会议绩效报告工作方案最终评估报告准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决方法制定修改工作方案输出输出挑战性目标可行性分析绩效合约工作方案36步骤五：薪酬鼓励体系设计步骤五：薪
36、酬鼓励体系设计运用结构化设计的方法，表达薪酬体系的结构化、科学性、合理性运用结构化设计的方法，表达薪酬体系的结构化、科学性、合理性内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法基于组织体系设计，以宏一电子的人力资源战略及政策为指导，依据价值创造程度，设计公司的结构化的薪酬鼓励模型经与决委会协商，如有必要，设计核心骨干员工的长期鼓励模式与绩效管理相挂钩，制定出能促进公司成长、提高竞争力、表达员工奉献，具有内部公平性和外部竞争性的薪酬管理制度 以公司人力资源政策、绩效管理等为输入，系统设计结构化的薪酬管理体系薪酬结构和比例设计职种薪等区间薪点表设计薪酬制度设计等解决好长期、短期鼓励模式，不同类别
37、员工的鼓励重点等问题专题培训会专题研讨和指导文案研究市场信息的获取案例标杆工作成果工作成果宏一电子薪酬鼓励体系方案37华彩咨询将与宏一电子在薪酬分配的根本目的方面进行研讨华彩咨询将与宏一电子在薪酬分配的根本目的方面进行研讨营造响应变革和实施变革的变化培育和增强企业的核心能力支持企业战略的实施强化企业的 企业的可持续开展薪酬分配的根本目的薪酬分配的根本目的企业可持续开展需解决三个方面问题1、短期鼓励与长期鼓励的矛盾2、老员工与新员工的矛盾3、个人与团体的矛盾通过各种分配形式的设计来强化 考核与分配相结合，如企业强化员工间协作，则在考核要素中加大团队协作考核权重根据员工对战略实施的实际奉献来分配价
38、值根本价值点：1、外部竞争性2、内部公平性通过适当的价值分配来培育和强化核心能力核心能力有：市场响应能力、技术创新能力、管理能力、资源配置能力等企业要求生存开展必须不断进行变革，变革会带来阻力，应在价值分配上应鼓励和引导员工的变革行为内容内容措施措施短期鼓励与长期鼓励兼顾，对核心员工予以长期股权鼓励对优秀新员工采取有效的鼓励手段将个人绩效与部门、公司绩效挂钩塑造一种积极的 强调一种绩效导向的核心文化，将资金比例适当放大考核要素的权重与 相协同以战略为导向设计考核要素和目标值在薪酬分配中表达外部竞争性和内部公平性分析产业成功要素来设计未来核心能力群，并以之培育和增强核心能力以本次管理整合为起点，
39、设计变革导向型考核要素，鼓励和引导员工的变革行为38薪酬鼓励系统设计流程薪酬鼓励系统设计流程职务类别的划分职务类别的划分任职资格标准任职资格标准设计薪点表，确设计薪点表，确定职种薪等区间定职种薪等区间根据企业现实情况与业务特点，将企业员工分为假设干类：如管理、管理效劳、市场、技术、作业类等每个职种都根据自身特点划分成不同层级，并为每个层级编写任职资格标准（见职位说明书）薪酬调整与决策薪酬调整与决策企业员工的的工资水平以薪点为代表，薪点越高，工资水平越高确定每一个职种的调职区间确定工资总额确定工资总额职位评价职位评价采用工作因素评估法进行职位评价，确定每个职位的得分企业整体、局部和员工薪资水平调
40、整薪资调整工具和决策点由公司的开展现状、目前经济状况、公司财务操作等因素确定39步骤六：招聘管理体系设计步骤六：招聘管理体系设计根据企业人力资源规划，为实现企业的未来人才战略提供支持根据企业人力资源规划，为实现企业的未来人才战略提供支持内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法华彩将以宏一电子的战略方向为依据，设计完备的招聘管理体系，与公司相应的人力资源管理模块相联接设计宏一电子的招聘管理体系专题研讨会流程研究专业调研案例标杆工作成果工作成果宏一电子招聘管理体系方案40招聘方案的选择招聘方案的选择工作分析薪酬计划人员预测外部预测内部预测两者比较招聘方案内部HR政策外部组织战略部门需要人数
41、外部招聘 人数 可能内部招聘人数 可能流失人数(升 级,转换和离职)部门现有人数我们是否能保证招到26位素养高的员工？我们在明年的四个季度中每个季度应招多少人？例如41步骤七：培训管理体系设计步骤七：培训管理体系设计根据公司人力资源规划，设计能够支撑企业开展的培训管理体系根据公司人力资源规划，设计能够支撑企业开展的培训管理体系内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法华彩将以宏一电子的开展战略为依据，设计完备的培训管理体系，与员工职业开展规划、绩效管理等模块相联接设计宏一电子的培训管理体系专题研讨会专题研究案例标杆工作成果工作成果宏一电子培训管理体系方案42华彩的培训管理体系建立流程华彩
42、的培训管理体系建立流程开展与战略职能分解职务划分与开展通道资格标准建立培训规划招聘并购内部调整管理适应战略的培训目标、策略绩效分析组织绩效绩效目标培训优先与重点课程体系设计课程内容培训本钱培训师培训时间培训渠道开展培训方案培训平台制定培训规制定培训规划划效劳于人力效劳于人力资源战略规资源战略规划划效劳于绩效效劳于绩效开展开展课程体系建课程体系建立立培训咨询分培训咨询分析析培训方案与培训方案与平台建立平台建立内内容容43步骤八：工程结案与后续工作规划步骤八：工程结案与后续工作规划做好工程相关内容的知识管理，并且提出深化做好工程相关内容的知识管理，并且提出深化 的建议的建议内容说明内容说明工作目标
43、工作目标工作方法工作方法在整个工程效劳期截止前，华彩将提交工程手册，并与公司的相关人员一起批阅全部已经编写的材料，研讨如何将所取得本次成果进行稳固，并规划下一步应采取的深化工作深化工作将是华彩提供的先进管理理念、管理方法在集团中生根发芽的保障将过程中所有事项进行交接，以确保公司在未来能够深化这一体系完成使用者手册，以助行政需要及参考交接所有与此工程相关的文件将工作进行整体交接会议研讨工程结案典礼工作成果工作成果工程相关文件汇总深化工作建议44名录名录工程背景工程背景华彩咨询对宏一电子的初步理解华彩咨询对宏一电子的初步理解宏一电子面临的人力资源管理的问题宏一电子面临的人力资源管理的问题此次咨询工
44、程的主要思路此次咨询工程的主要思路工程内容、实施方法与预期目标工程内容、实施方法与预期目标步骤一：工程规划步骤二：企业人力资源管理现状诊断步骤三：企业岗位职责的优化方案步骤四：绩效管理系统的设计步骤五：薪酬鼓励体系的设计步骤六：招聘体系设计步骤七：培训体系设计步骤八：工程结案与后续工作规划华彩咨询简介华彩咨询简介45华彩咨询的特点华彩咨询的特点46q 华彩咨询华彩咨询生于外乡，开展于外乡华彩咨询拥有8年的中国企业咨询效劳经验，是中国企业家战略思考的修炼伙伴，2002、2003年连续被中国企业联合会评为中国十佳管中国十佳管理咨询公司理咨询公司（含外资咨询公司五家）华彩咨询深信支持变革的理念，必须
45、紧密结合未来开展的需求，配合业务上的策略，而非只解决眼前现实问题。我们的目标一直朝着如何推行并配合整合变革策略的方向而进发，因此，我们的效劳并非单一是一个诊断或只是提供管理思想的效劳我们相信参谋公司的角色是为客户提供精确的调研及工具、程序(括：工程进行途径及方案、协助举行重要会议及活动、传授有关知识与客户维持工作伙伴关系等)配合客户业务上的策略与开展，我们提供具体解决思路，最正确实务研究及协助执行重点事项，向客户传授知识与技术。同样，我们期望客户能够以领导的姿态积极投入，共同设计和推行方案工程，做出决定性的选择，足令工程得以成功地完成华彩与客户紧密合作，分工协作，争取最正确的效益，客户不单获得
46、可观的经济回报，而且可以籍此掌握和采用更有效的营业方针、技巧和科学的思维方法。华彩所承担的参谋工程均以解决客户的实际问题为特征和目的华彩咨询中国企业问题咨询专家家华彩咨询中国企业问题咨询专家家47华彩咨询机构简介华彩咨询机构简介q华彩咨询机构是中国领先的以组织智商建设为根底进行操作的管理咨询机构，拥有一批优秀的外部专家资源和战略同盟。华彩咨询机构由白万纲先生倾力创立。多年来华彩咨询机构在白万纲先生及诸位同仁殚精竭虑的精心培育下，已为多家大型企业、上市公司提供专业效劳。独立研发出四层级战略、组织智商、全景入模管理、分子公司远程曲线管理和SDA管理模式 等管理咨询方案，形成了完整的华彩思想库。目前
47、正利用在系统思维、企业学习与知识管理方法、整合企业变革能力方面的丰富实操经验，向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。q 用组织智商改造企业决策及执行能力用组织智商改造企业决策及执行能力华彩咨询机构主张把企业的竞争力建立在这样的根底上企业会思考和聪明的决策，能够从运作中总结经验、知识。华彩把这样一种根底称之为组织智商，华彩所有的效劳都围绕组织智商的建设q用突变代替渐变用突变代替渐变企业运作是一个多层次的复杂系统，在理念、战略、过程、操作、技术的不同阶段都可能存在复杂系统，而企业的复杂直接来源于历任决策者执行路线之间的跳跃和冲突，导致观念、政策上的变化和在较深层次上的自相矛盾。
48、因此必须利用穿透性思考来认识企业的系统。在突破复杂系统的过程中可能存在的最大阻力是心智冲突，而破解企业系统复杂的唯一方法就是突变48q 用四层级的战略改造原有战略体系用四层级的战略改造原有战略体系四层级战略由四个相互一致的战略构成。第一层是根本战略；第二层是开展战略；第三层是竞争战略；第四层是指导战略q用知识管理、成长管理改造人力资源管理用知识管理、成长管理改造人力资源管理企业真正的开展是把个人目标与组织目标相统一，给员工提供成长所需的技能，如授权、知识等来进行成长管理。注重对个人的知识剥离和组织的知识共享，专注于企业思想库、知识团队、组织学习三层级建设，完成知识管理q用现代化的用现代化的IT
49、IT技术与管理创新相结合技术与管理创新相结合华彩坚持将管理创新成果与现代信息技术开展的最新成就相结合，为客户适应电子商务时代的信息管理提供专业化、高水准的咨询效劳，以期显著提升客户的市场竞争力、管理水平和管理绩效华彩咨询机构简介（续）华彩咨询机构简介（续）49华彩的咨询实施过程管理华彩的咨询实施过程管理企业研究变革企业研究变革华彩变革管理华彩变革管理稳固变革稳固变革自我诊断，发现显性及隐性问题初步界定问题的程度及危害探讨其系统原因及可能的解决方案确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，由此研讨变革的难度，牵扯面大小，介入深度对变革的目的和方式在经营层中达成共识初步接触，进行问题及需求
50、描述双方界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预算实施中可能的因素的约定和对双方责任及义务的约定成功发动内部参与与热情将后备干部人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍由咨询公司对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、方法及面临的困难，排除的方法保障最高层对工程进度及成果的参与，利用媒体宣传变革过程发现目的跑偏或异常，随时召开工程特别会议，讨论纠偏及补救措施去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力图传达决策层的决心实施过程中充分的互动不断稳固阶段成果对即将出现的问题做好预测及培训，保持全局的掌控和依赖完整的交接档案及技术交底积极实施后续行动如您所愿，您企业的变革在如此管理之