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1、目 录前言：系统学习、团队思考第一章:品管旧七大手法简介：P3一、检查表：收集、整理二、排列图：找主要原因*三、散布图：找出变数之间的线性关系四、因果图：找产生原因*五、分层法：六、直方图：分析数据分布趋势七、操作图：识别过程波动趋势第二章:品管新七大手法概述：P21一、关联图：找出问题主要原因（等同于因果图）*二、系统图：针对原因，制定实施对策（反因果图）*三、亲和图：原因分类，统一认识（头脑风暴法）四、矩阵图：五、PDPC法：为实现目标而制定应变方案（与关联图和系统图的联系和差异）*六、箭条图：工程管理中的时间操作七、矩阵资料解析法第三章:QCC活动技巧附:案例前 言v当前企业应具备质量意
2、识、问题意识、危机意识、问题意识、危机意识、改善意识，意识、改善意识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。v在质量活动中所采用的统计方法，即我们常讲的“品管七大工具品管七大工具”和“品管新七大工具品管新七大工具”。第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介v品管七大手法：檢查表檢查表收集、整理資料；排列圖排列圖確定主導因素；散佈圖散佈圖展示變數之間的線性關係；因果圖因果圖尋找引發結果的原因；分層法分層法從不同角度層面發現問題；直方圖直方圖展示過程的分佈情況；操作圖操作圖識別波動的來源；第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡
3、介一、檢查表（資料獲取表）一、檢查表（資料獲取表）v系統地收集資料和累積資料，確認事實並對資料進行粗略的整理和簡單分析的統計圖表。v注意幾點：用在對現狀的調查，以備今後作分析；對需調查的事件或情況，明確專案名稱；確定資料收集人、時間、場所、範圍；資料匯總統計；必要時對人員進行培訓；第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介鑄造不良情況檢查表檢查表例如第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介v二、排列圖二、排列圖vv用從高到低的順序排列成矩形，表示各原因出現頻率上下的一種圖表。其原理是80%的問題僅來源於20%的主要原因。vv注意幾點v明確問題和現象；v尋找不良的情況統計資料；v頻率計
4、算和累計；v對頻率從高到低的順序排列；第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介废品统计表排列圖例如第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介 三、散布图三、散布图vv研研究究成成对对出出现现的的不不同同变变量量之之间间相相关关关关系系的的坐坐标图。标图。vv注意几点：注意几点：收集足够的资料，至少收集足够的资料，至少30对对；横横坐坐标标表表示示资资料料（原原因因），纵纵坐坐标标表表示示因因变变量量（结果）（结果）；正确判断变量之间的关系模式；正确判断变量之间的关系模式；因果图的后续工作因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；，提供直观的相关性验证；第一章 品管七大手法简介YXYXY
5、XYX0000散布圖例如第一章強正相關弱正相關強負相關弱負相關第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介四、因果圖四、因果圖v用於尋找造成問題産生的原因，即分析原因與結果之間關係的一種方法。v注意幾點：充分組織人員全面觀察，從人、機、料、法、環、測方面尋找；針對初步原因，展開深層的挖掘；記下製圖部門和人員、製圖日期、參加人員；第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介因果圖例如作业员问题加工困难其他设备不当不熟悉工作图 2马达座43导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难2导板 隔板1屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不当4隔板抽孔脱料困难1导柱,顶柱阻碍作业路线3马
6、达座脱料困难5固定梢设置不当第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介五、分层法v按照一定的类别，把收集到的数据加以分类整理的一种方法。v注意几点：确定分层的类别和调查的对象；设计收集数据的表格；收集和记录数据；整理数据并绘制相应图表；比较分析和最终的推论；第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介分層法例如某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B两家工厂提供配件）。于是收集资料作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的
7、分层类别，并分析应如何防止渗漏？第一章品管七大手法簡介v表一 泄漏調查表（人員分類）v表二 泄漏調查表（配件廠商分類）第一章品管七大手法簡介六、直方圖六、直方圖v用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。v注意几点：确定过程特性和计量标准值；收集数据，必须是计量值数据；资料针对一个范围时期收集至少50-100个；确定积差R,分组数K,组间距h,分组组界；作次数分配表；第一章 品管七大手法簡介 2015105SL=130S=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5過程波動小過程波動大與要求相比偏高與要求相比偏低正常規範直方
8、圖例如第一章品管七大手法簡介七、操作圖七、操作圖v操作圖是用於分析和操作過程質量的一種方法。v操作圖是一種帶有操作界限的反映過程質量的記錄圖形，圖的縱軸代表産品質量特性值(或由質量特性值獲得的某種統計量)；橫軸代表按時間順序(自左至右)抽取的各個樣本號；圖內有中心線(記爲CL)、上操作界限(記爲UCL)和下操作界限(記爲LCL)三條線(見下圖)。第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介操作圖例如上 控 制 界 限(UCL)下控制界限(LCL)中 心 線(CL)第一章品管七大手法簡介注意幾點：v確定産品型號、工序名稱、品質特性。v確定子組大小（4-5）、收集100個以上資料和頻率。v計算各
9、組的平均值X(取至測定值最小單位下一位元數)v計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。v計算總平均v計算極差的平均Rv計算操作界限 vX操作圖:中心線(CL)=Xv操作上限(UCL)=v操作下限(LCL)=vR操作圖:中心線(CL)=v操作上限(UCL)=v操作下限(LCL)=第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述一、品管新七大手法的來源：一、品管新七大手法的來源：v1972年 科技聯盟整理整理出七個新手法；v1977年在 開始在企業中推行推行實施；v1978年由 水野滋水野滋、近藤良夫近藤良夫教授召開研討會命名命名爲“品管新七大手法”；v1979年 科技聯盟正式公佈正式公佈品管新
10、七大手法。第二章 品管新七大手法概述 二、品管新七大手法浅说品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：v关联图理清复杂因素间的关系；v系统图系统地寻求实现目标的手段；v亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息；v矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系；vPDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果；v箭条图合理制定进度方案；v矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析；第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v品管新七大手法的特點：整理語言資料語言資料；引發思考，有效解決零亂問題解決零亂問題；充實計劃計劃；防止遺漏遺漏、疏忽疏忽；使有關人員瞭解人員瞭解；促使有關人員的協助協助；確實表達過程表達過程。第二章
11、第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v品管新七大手法在品管手法中的地位：並不取代不取代品管七大手法；與品管七大手法相輔相成相輔相成；與品管七大手法的差異差異。第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v兩種品管七大手法的區別:v兩種品管手法之間相輔相成；品管七大手法品管七大手法品管新七大手法品管新七大手法理性面感性面大量的數據資料大量的語言資料問題發生後問題發生後的改善問題發生前問題發生前計劃、構想第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述一、关联图一、关联图1 1、定义、定义:v就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素
12、和工程的方法。v六十年代由 应庆大学的千住镇雄教授开辟出来的，正式的全名叫做管理指标间的关联分析。第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述2 2、適用範圍、適用範圍:v用于纷繁复杂的因果纷繁复杂的因果纠缠分析v用于现场问题现场问题的掌握v用于市场调查市场调查及抱怨分析抱怨分析v用于方针管理方针管理的展开第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述3 3、关联图的特点：、关联图的特点：vv适合整理适合整理原因非常复杂原因非常复杂的问题；的问题；vv容易取得成员的容易取得成员的一致意见一致意见；vv从从方方案案阶阶段段一一开开始始就就可可以以广广阔阔的的视视野野透透视视问问题；题；
13、vv形式自由形式自由，有助于因素之间的连接和转换；，有助于因素之间的连接和转换；vv可打破可打破先入为主先入为主的观念；的观念；第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述4 4、关联图类型、关联图类型:v多目的型（两个以上目的）v单目的型（单一目的）问题问题132456问题问题问题问题123456问题问题第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v中央集中型（向外擴散）v單向彙集型（單向順延）132456问题问题7891110123456问题问题第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v应用型（与系统图、矩阵图等联用）第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述
14、5、关联图做法：v决定题目以标记写出主题；v小组组成集合有关部门人员组成小组；v资料收集运用头脑风暴，寻找原因；v用简明通俗的语言作卡片；v连接因果关系制作关联图；v修正图形讨论缺乏，修改箭头；v找出重要工程、原因并以标记区别；v形成文章整理成文章使别人易懂；v 提出改善对策；第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述6、判别方法:v箭头只进不出只进不出是问题问题；v箭头只出不进只出不进是主因主因；v箭头有进有出有进有出是中间因素；v出多于进的中间因素中间因素是关键中间因素；主要因素中间因素问题第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述7 7、實例、實例某车间照明耗电量大,QC
15、C小组针对此情况运用关联图进行原因分析。照明耗电大照明耗电大管理不严管理不严乱乱 盖盖 房房乱乱 接接 灯灯用一亮八用一亮八灯灯 头头 多多光光 线线 暗暗厂厂 房房 低低开关集中控制开关集中控制检检 查查 差差节电意识差节电意识差长长 明明 灯灯缺乏节电教育缺乏节电教育责任不明责任不明第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述 8 8、本卷须知、本卷须知v要针对复杂的因果关系；v原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑；v针对找到的原因排序时适当调换位置；v中间关键因素也要作为主因对待；第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述思考題 XX公司发现报表发出到结案的时间太长，
16、往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长报表作业时间长”为题目。第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述报表作业报表作业时间太长时间太长作业疏忽培训不够培训不够部门联部门联系不够系不够回复时间长回复时间长未定回复时间未追查回复追踪方式不好追踪方式不好部门距离太远表格不佳表格不佳未分类没有专人送报表资料遗失未签收追查表不明确第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述二、系统图二、系统图1 1、定义：、定义：v系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图,以明确问题的重点，寻找最正确手段或措施的一种方法。第二章第
17、二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述2 2、适用范围：、适用范围：v新产品研制过程中设计质量的展开；v制订质量保证方案,对质量活动进行展开；v可与因果图结合使用；v目标、方针、实施事项的展开；v明确部门职能、管理职能；v对解决企业有关质量、本钱、交货期等问题的创意进行展开。第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述3 3、系统图的特点、系统图的特点v很容易地对事项进行展开；v易于统一成员的意见；v容易整理，手段又一目了然；第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述4 4、系统图类型：、系统图类型：v结构因素展开型 v方法展開型 目的手段目的手段目的手段目的手段主题主要类别
18、组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一级手段成为下一级手段的行动目的)第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述5 5、系统图做法：、系统图做法：v确定目标或目的；v提出手段和措施；v评价手段和措施；v绘制措施卡片，作成系统图；v确认目标是否能够充分的实现；v制定实施方案；（最好确定进度、责任人）第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述6、實例 如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作第二
19、章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述7 7、注意事項、注意事項v系统图也适用于生产管理外，还可用在日日 常管理工作中；常管理工作中；v针对最下级手段应具体下级手段应具体，并且要提出实施提出实施对策和方案；对策和方案；v针对改善对策可以进行有效评价，从实效实效、实现性、等级实现性、等级考虑；第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述8、思考題如果公司5S定置管理不良，請你利用系統圖法進行原因分析和對策制定。提示從5個方面考慮缺乏現象。教養、整理、整頓、清掃清潔。第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述5S管理不良教养不良整理不良整顿不良清扫不良清洁不良专业知识不足公司
20、规章及课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得报告废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养（可能不良原因）第一章（可以採用的對策措施）第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述三、亲和图三、亲和图1 1、定义：、定义：v把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。v亲和图法是1953年 川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调
21、查结果资料予以整理时研究开辟的。第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述2 2、适用范围、适用范围v用于掌握各种问题重点，想出改善对策;v用于市场调查和预测;v用于企业方针，目标的判定及推展;v用于研究开辟，效率的提高;v用于TQM的推行;第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述3 3、亲和图特点、亲和图特点v从混淆的状态中，采集语言数据，将其整合以便发现问题；v打破现状，产生新思想；v掌握问题本质，让有关人员明确认识；v团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述4 4、親和圖類型、親和圖類型v個人親和圖v主要由一人
22、來進行，重點放在数据的组织上。v團隊親和圖v以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述5 5、親和圖做法、親和圖做法v决定课题(可从以下几方面)v对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；v对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；v对旧观念重新整理归纳。第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v收集語言資料(收集方式可從以下方面)v直接觀察，親自瞭解v面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件v回憶過去v反省考慮法v頭腦風暴法第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v简明语言卡片化v整理，综合卡片(卡片编组)v编组编写主卡片v制图v口头发
23、表v撰写报告 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述如何开设一家受欢送的快餐店订餐时间短多设出售口送料速度快服务态度和蔼亲切着装得体微笑服务主动帮助客户产品代号明确人员素养要高英语4/6级旅游服务专业大专文凭食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年龄层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材如何开设一家受欢送的快餐店 坐堂订餐6、實例第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述7 7、本卷须知：、本卷须知：v按各因素之间的相似性分类。v应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题。v不应与其它QC手法一起用。第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述8 8、思考題、思
24、考題某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言数据：1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员缺乏、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述 交期不准 品质不合 包装错误 色泽太深 重量不合 缺能源 锅炉故障 停电 停水 机器故障 设备老旧 保养不周 操作不当 工作效率低 人员疲劳 人员不足 工作环境差
25、原料管理差 物料延误 原料贮存变质 生产计划不周 订单日期太近 订单临时增加 通知生产太迟參考第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述四、矩阵图四、矩阵图1 1、定义：、定义：从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述2 2、适用范围、适用范围v明确各机能与各单位间的关系;v明确质量要求和原料特性间的关系;v明确质量要求和制程条件间的关系;v明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系;第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述3 3、矩阵图特点、矩阵图特点vv在在短
26、时间短时间内获得有关设想和资料；内获得有关设想和资料；vv能能使使因因素素的的关关系系明明确确化化，掌掌握握整整体体的的构构成情形；成情形；第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述4 4、矩陣圖種類：、矩陣圖種類：vL型矩陣圖v T 型矩陣圖 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述vY型矩陣圖vX 型矩陣圖 a1a2a3b3 b2b1c1c2c3第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述vC型矩陣圖vP型矩陣圖v系統矩陣圖 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述5 5、矩阵图做法：、矩阵图做法：v确定事项;v选择因素群;v选择矩阵图类型;v根据事实或经
27、验评价和标记;v资料统计寻找着眼点 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述6、實例：表示有影响如某纺布工厂制程因素-工程-抱怨现象矩阵图 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述7 7、注意事項、注意事項v在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定。第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述演練各種原材料特性比較矩陣圖:最正确:良好:好:稍差:差第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述五、五、PDPCPDPC法法1 1、定义：、定义：v为了完成某个任务或到达某个目标，在制定行动方案或进行方案设计时，预测可能出现的障
28、碍和结果，并相应地提出多种应变方案的一种方法。v 国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定方案图法”。第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述2 2、适用范围、适用范围v方针管理中实施工程的方案拟订方案拟订；v制程中不良现象的防止不良现象的防止及对策拟订；v重大事故预测及防止预测及防止；v新产品、新技术的开辟主题的方案决定开辟主题的方案决定。第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述3、PDPC法分類：v順向進行式(類型)v逆向進
29、行式(類型)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述4 4、PDPC法做法：法做法：v确定所要解决的课题；v提出到达理想状态的手段、措施；v对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应 采取的措施和方案；v将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能 性及难易程度予以分类；v决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理想状 态方向连接起来；v落实实施负责人及实施期限；v不断修订PDPC图。第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述5、实例:防止产品搬运倒置 设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项 中/英文对照
30、不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述6 6、本卷须知：、本卷须知：v随着新新事事实实的的发发现现或或新新情情况况的进展，必需随时改进随时改进图形。v和系统图区别v和网络图混淆v错用关联图 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述7、演练:某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作设想设备突然发生故障停机组织抢修人员到位领取备件更换备件调试运转交付保证均衡生产配件不全无代用件外购配件外购无货更换调整工装/刀具修旧件应急机电人员不到位安排其他设备生产确认质量要求能否达到A
31、0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述六、网络图六、网络图1 1、定义：、定义：v透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最正确的日程方案并管理，使其能顺利完成的一种手法。v1957年，首先是 杜邦公司推出而开展而成。第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述2 2、适用范围、适用范围v用于新品开辟方案和管理;v用于产品改进方案的制订和管理;v试生产阶段方案制订和管理;v量产阶段方案制订和管理;v工厂迁移方案及管理;v工程安装，修缮方案和管理;v各种事务的统筹.第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述3 3、
32、网络图的特点、网络图的特点v各项工作能不能如期完成，对整体方案能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。v假设各项工作提早或延后完工的话，对整个方案的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。v对方案的安排有条不紊。第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述四、网络图做法：四、网络图做法：v明确主题v确定必要的作业和(或)日程v按先后排列各作业v考虑同步作业，排列相应位置v连接各作业点，标准日程v计算作业点和日程v画出要经线 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述五、實例五、實例:现在有一个部件，它有两个局部组成，由四个工序完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始
33、，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：加工管子30分钟加工盘体20分钟钻 孔25分钟焊 接30分钟如果用A表示加工管子，B表示加工盤子，C表示鑽孔，D表示焊接，則每個工序之間的關係可以列表和繪圖如下：第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述實例 A表示加工管子B表示加工盤子C表示鑽孔D表示焊接ABCD1234關鍵路線：123430第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述6 6、本卷须知：、本卷须知：v有结束才有开始v要考虑到并行操作，不多花时间v一个作业只能用一个箭头v顺序一般从左向右v不得有回路 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述7、思考：现在有一个工程工程
34、需要统筹施工方案，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出要经线。第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述D外壁工程E外壁粉饰123456897101112A基础工程2B骨干组合4C建具装设32F管配作业G内壁作业H电路配线J内部粉饰I内壁油漆K检验交房2212211第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述七七、矩阵数据资料分析法、矩阵数据资料分析法1 1、定義定義:v矩阵图上各元素间的关系如果能用资料定量资料定量化化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵资料分析法。第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v数
35、据矩阵分析法的主要方法为主成分分析主成分分析法法，利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。v主成分分析法是一种将多个变量多个变量化为少数少数综合变量综合变量的一种多元统计方法。2、主要方法:第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述3 3、适用范围、适用范围 v新产品开辟的企划;v复杂的质量评价;v自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的质量,质量功能的开展;v从多量的资料中解析不良要因;牵涉到复杂性要因的工程解析;第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述4 4、矩阵资料解析法的做法、矩阵资料解析法的做法v收集资料v求相关系数rv以计算机辅助计算，由相关行列求出固有值及固有向量
36、值v作出矩阵图v下判断 矩阵数据解析法第三章QCC活动指南如何开品管分析会如何开品管分析会 圈会目的要清楚明确,议题三个最适宜.与会人员以四至十人最理想.会前有资料,以免空口讲白话.防止马拉松圈会,1小时为宜,2小时为极限,准时开始,准时结束.每人发言时间操作在5分钟之内,言简意赅,掌握重点,不偏离主题.圈长应带动讨论,激发创意,立场中立,化解冲突;并对会议议程进行适当调控.开放心胸倾听,尊重别人不同的意见,分享自己的想法与感受.圈会务必达成决议,决议之事项圈长指派专人负责提出行动方案.圈会主席可以轮流担当.圈会记录要忠实和完整,3天内提报QCC推行 会统计归档.追踪圈会各项决议的行动及结果.
37、第三章QCC活动指南 圈会轮值主席之形式为圈员提供了锻练组织协调能力的时机,主席一定要珍惜时机,努力开好圈会.与会人员应充分尊重之.要开好圈会,圈长和轮值主席在会前至少要提前4小时,花点时间作些会议组织准备工作,以求“先人一步,有备而来”.准备事项包括准备事项包括:本次圈会主题之具体做法是否清楚,如果不清楚,一定要查阅相关数据或进行咨询;会议中可能会碰到什么问题,怎么应对,如何引导;上次圈会布置给圈员的准备事项是否已落实,如果不落实或未准备好,不如将会期延期,以到达预定的效果(圈员没有特殊原因未作好准备致使会议延期,在圈会上作出批判,防止再有类似的错误发生).圈会应轻松活泼,但不易太松散.会议
38、主席和圈长应适时调控,及时回到主题.圈会主席是会议的主要组织和掌控者,圈长或辅导员只在必要时协助主席开展工作,以保证圈会的方向正确和有效.圈会开始时,由轮值主席先对上次圈会的决定作检查,再提出本次圈会的主题和任务;圈会结束时,由圈长对本次圈会作总结、点评,明确下次的时间、地点、圈会主题以及下次圈会前各圈员要做好的准备工作等.第三章QCC活动指南头脑风暴法头脑风暴法 是1938年奥斯朋博士提出的一种会议方法,这种会议是对某一主题尽量让大家在不加批判的气氛下提出设想,同时利用灵感的相互诱导,由别人的设想联想到其它的设想.头脑风暴法,有些人亦称之为有用的想象力是一切创造性解决问题方法的来源.头脑风暴
39、法不是分析性的,仅仅是对于新对策的寻求,亦即采取新措施的方式来解决问题,其 目的是尽可能地提出新观念以备选择最好的.头脑风暴法的四大原则:1.摒绝批判设想:对任何观念持有反对意见时,必须保存至稍后之时期,会议中不管别人设想是好是坏,绝不加以批判;2.欢送自由奔放,异想天开的意见,必须毫无拘束,广泛地想,观念愈奇愈好;3.设想愈多愈好,不要挂虑设想内容的好坏;4.根据别人的设想联想另一个设想,即利用一个灵感谢发另外一个灵感,或者是把别人的设想加以修正变成更好的设想.头脑风暴法应防止之词句:品管圈之圈长或圈员用头脑风暴法解决问题时,不能使用以下之绝句,如使用这些词句,会把圈员所提出之创意完全抹杀.
40、1.理论上可以说得通,但实际上并不如此;6.没有价值吧！2.恐怕上级主管不会接受;7.可能没有这么多的时间;3.以前试过了;8.可能大家不会赞成;4.违反公司之基本政策或方针;9.我以前想过了,只是没有多大的把握;5.会被人嘲笑的;10.以后再想想看,或以后再研究吧！第三章QCC活动指南头脑风暴法的实施头脑风暴法的实施:头脑风暴会议的准备:1.时间:30分钟左右,不要超过1小时;2.会议室:安静、不受别事打搅,最好切掉;3.记录人员最好有二人;4.准备小铃,圈员有违反基本规则时,用按铃来管理会议.头脑风暴法的实施要领:1.运用头脑风暴法时,假设无适当的题目,是不易成功的;2.不能同时有两个以上
41、的题目混在一起;3.问题太大时,要分成几个小题;4.创造力强,分析力也要强,更需具有幽默感;5.头脑风暴法分析问题,时间以15分钟至60分钟为宜;6.圈长之外,须指定一位助理,将圈员之设想,简要地写在黑板上.书写时,字体要清楚,用以启发其它圈员的设想;7.使用头脑风暴,会产生出无数的创意,有时在1小时内会有400条以上的创意,但这些创意不一定均具有有用性;8.需要把许多想出来的创意,经过评价.以选取解决问题所必须的创意;9.评价头脑风暴所想出来的创意,圈员最好受过创造性思想训练,能客观地判断,并对问题有广泛的认识;10.评价各种创意时,可用以下分类处理:10.1.立即可以实施者;10.2.须较
42、长时间,加以研究或调查者;10.3.缺少有用性者.头脑风暴法的效果:据实验得知,用集体思考共同研讨的方法要比个人暗中思考摸索,可以多达44%有价值的创意.在自由开放的气氛下,激起创意的连锁反响,很容易使常人跳出经验的围墙,而获得总想不到的成果.头脑风暴法和一般的开会,看起来好象是同一回事,都是评论某一问题由几个人在一起开会,但头脑风暴法有其独特之处.例如创意之数量愈多愈好,创意不管是好是坏,绝不批判,欢送思想自由开放,因而产生了独特气氛,导致独特效果.第三章QCC活动指南 列出问题点并作成问题点一览表.列出问题点的原则:.经常发生或困扰的问题;.顾客(含后工站)经常抱怨的问题;.上级经常要求的
43、事项;.经常发生的工程:如品质不良率高、变异大;效率工时、稼动率、产量、达标率 低等;本钱废料高、修理工时多等;平安事故发生件数多.绘制问题点一览表.决定问题点的重要度:.上级指示:符合上级的方针、方案及指示;.本圈的问题:单位内的重要问题,并且大局部是本圈所发生的问题;.圈员参与度:大局部圈员都能参与讨论,提出对策,协力解决;.达成可能:本期活动期间内有达成改善的可能.依重要度决定活动题目:.选取能符合自己圈水平的题目;.选取圈员平时经常接触到的题目;.选取全员都能参与的题目;.选取三个月左右有方法解决的题目;.选取尽可能有方法反响上级方针的题目;.能力、实力及信心提高后才渐次地选取较难而有
44、挑战性的题目.活动题目选定理由:活动题目选定后,将选定理由以条文式,具体加以说明.活动课题的选择活动课题的选择第三章QCC活动指南活动课题评价特性之决定活动课题评价特性之决定 现场五大任务之评价特性:有关质的评价特性:尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等;有关量的评价特性:收量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等;有关本钱的评价特性:收量、损消耗、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时、不良率等;有关平安的评价特性:灾害发生件数、危险场所、不平安动作件数;有关士气的评价特性:改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数.评价特性值的决定原则:选取能以数值化具体表现的
45、真正的特性值;选取针对活动题目能真正表现活动结果好坏的特性值;选取能每天或至少每周有方法定期且继续不断搜集数据的特性值;针对活动题目,要具体地以数值来表现结果好坏的真正特性值不易选取时,尽量选取能 使表现结果数值化的代用特性值.第三章QCC活动指南活动课题目标值之决定活动课题目标值之决定 决定目标值的意义:使圈员对品管圈活动之想法导入同一方向;要改善什么程度的动机,能具体地向圈员表示出来;对活动结果之好坏能够容易判断,可做为下期活动之反省.决定目标值时应本卷须知:目标必须定的简洁而明确易懂;目标必须适合全体圈员之能力者;目标必须具体而以数值表示;以约90%达标率以上的值为目标;依照过去的实际,
46、圈员能力制订;值得长期研讨的问题则不妨分段分期制订目标.第三章QCC活动指南活动方案书之拟定活动方案书之拟定 拟定活动方案书:检讨活动题目及目标,依照品管圈改善活动的步骤拟定活动方案;活动方案以周间方案为宜;有关方案内容,须经所属主管之指导及批准.工作分担:品管圈活动为使能顺利进行,更有效地达成活动目标,圈长必须考虑圈员之性格、能力、职务来决定工作分派:非圈长做不可的事项;有方法发挥自己专长的事项;非某位圈员来做不可的事项;简单的内容,任何人都有方法做的事项;为考虑教育效果,特别要由某位圈员来做的事项;复杂由一人无法完成的事项;有需要互相交换意见,一边调整一边进行才能完成的事项;共同进行比一人
47、进行会增加效果数倍的事项.第三章QCC活动指南改善对策之提出改善对策之提出 一.改善的观念 1.何为改善:改变目前的做法,使效果更好.2.改善事例在工作现场里有很多;2.1.降低工作现场内的不良品;2.2.质量改善;2.3.提高效率.3.改善的五条件:好质量的改善制品的质量 轻松疲劳的减轻人群关系 平安不平安的减轻平安感 快时间的缩短作业效率交期 廉价经费的节省本钱 二.提出对策的想法 提出改善对策,圈员全体一起来参与及动脑筋:创意+设想是把记忆在脑海中的零散事物组合起来,成为新而有效的组合,人数愈多,比例上就会愈多,量也愈多,则记忆的组合产生好创意、好设想的可能性会愈高.因此,留存在头脑中的
48、记忆相互利用才能发生效用,要能相互利用,就须在圈会中把想到的设想,尽量提出交换意见.假设仅记忆量多,并不能成为智能,要如何组合成新而有效的改善对策才是最重要的.第三章QCC活动指南改善对策之提出改善对策之提出三.提出对策的步骤1.明确设想的目的:1.1.目的何在;1.2.有无其它手段.2.抽出改善的设想,列记改善对策:2.1.提出好设想的态度:A.想到时,当立即记录.B.不要仅限于一个设想中.C.无视一般所谓的常识批判.D.从各种角度及观点去考虑.E.决定期限.3.提出改善对策思考之原则:3.1.应用5W2H方法;3.2.应用脑力激荡术的方法,充分创意,突破现况;3.3.检讨4M;3.4.考虑
49、改善12要点;3.5.应用3多原则;3.6.应用愚巧法.四.提出对策应本卷须知:1.要全体圈员共同参与创造思考,发动所有知识与经验;2.对策要具体可行,防止“加强”、“尽量”、“随时”等抽象对策;3.要提出既经济又有效益的对策,符合经济原则且能到达指定效果;4.要对管理上不发生矛盾抵触的对策,经过大家研讨,且管理者确认后才可实施;5.要自己能力可以解决的对策.第三章QCC活动指南四.提出对策应本卷须知:6.活用改善的各种原则,与柏拉图和特性要因图之内容相照应对照,必要时可用实验法试行;7.善用改善法,活用圈员独创力;8.要治本而非治标的对策.五.整理改善对策:依据重要度决定对策的优先级A等级:
50、本圈能简单实施的对策;B等级:本部门有方法实施的对策;C等级:要其它部门协力才能实施的对策;D等级:要花很大费用及长时间的对策;E等级:本部门无法实施,只能建议的对策.提出对策的技巧提出对策的技巧一.改善的思考法:1.有否其它用途;2.有否其它能应用的相似物;3.有否其代用物;4.形状改变如何;5.扩大如何;6.缩小如何;7.相反如何;8.重组如何;9.合并如何;10.废除如何.第三章QCC活动指南二.特性列举法:物性各有各的特性,换言之即此物品所具有之特别性质,把此性质全部列举出来,再检讨各别应如何改善就能变好,所谓创造即把握自己眼前的物品之特性,然后用其它物品来代替,任何物品都有特性.大致