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1、业务流程设计与优化业务流程设计与优化工作手册华彩咨询机构华彩咨询机构2003年年8月月培训专用内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化培训专用流程设计演练游戏流程设计演练游戏培训专用思考思考什么是流程？什么是流程？培训专用两个关键词两个关键词流程的顾客是谁？流程的顾客是谁？顾客的订单是什么？顾客的订单是什么？培训专用流程是企业价值创造的机制流程是企业价值创造的机制培训专用流程发展历史回顾流程
2、发展历史回顾培训专用组织和文化的演变组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情小企业里的灵活和激情培训专用组织和文化的演变组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板大企业里的官僚和呆板培训专用触目惊心的研究结果触目惊心的研究结果流程的流程的VT/ET？例：例：IBM客户信贷流程客户信贷流程培训专用案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！培训专用总结：流程的作用总结：流程的作用培训专用市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意培训专用企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制培训专用内容内容一
3、、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化培训专用流程识别开始于整体地观察公司流程识别开始于整体地观察公司培训专用业务职能与业务流程之间的关系业务职能与业务流程之间的关系培训专用流程体系的层次化流程体系的层次化流程体系文档应包括流程体系文档应包括:一个企业流程模型一个企业流程模型(Level 0)对每个流程的定义对每个流程的定义(Level 1)对关键子流程的定义对关键子流程的定义(Level 2)对关
4、键活动的操作规范对关键活动的操作规范 (Level 3)培训专用例：例：H公司的高端流程关系图公司的高端流程关系图(Level 0)培训专用例：例：H公司的关键业务流程结构图公司的关键业务流程结构图(Level 0)培训专用例例:H公司的集成产品开发流程公司的集成产品开发流程(Level 1)培训专用例例:H公司的产品发布阶段子流程公司的产品发布阶段子流程(Level 2)培训专用流程识别工作表通过驱动事件识别流程流程识别工作表通过驱动事件识别流程业务域业务域：手机交易驱动事件驱动事件子流程名称子流程名称潜在客户有购手机的需求或愿望潜在客户了解手机广告市场推广潜在客户与公司联系客户查询客户接受
5、价格、下订单订单完成要求服务服务初始化发运手机服务初始化客户收货手机发运客户开始使用手机通话服务通话支持服务免费期结束开帐单客户以支票、信用卡付款通过邮局、电话或网上支付客户付款流程指定日期前客户没有付款客户取消通话服务服务终止培训专用子流程描述概要子流程描述概要业务域业务域：子流程名称子流程名称描描 述述客户查询呼叫中心员工接到潜在客户的查询，提供所要信息订单完成客户接受公司的条款后，呼叫中心将交易记录在公司的订单接收系统中服务初始化服务部门接到呼叫中心转来的客户订单，根据客户订购的产品和订购特点进行服务初始化。本流程的终点是向客户发送产品和服务电话支持服务每月客户享有的产品和服务的独特用途
6、开帐单每月适当时候，系统自动开帐单给客户客户付款流程客户通过邮局、电话或互联网付款到公司服务终止如指定日前款项未收到、或应客户要求，即终止服务培训专用业务流程时间线业务流程时间线子流程1（首发事件）最后的子流程（终止事件）子流程2子流程3子流程4子流程5子流程6子流程7子流程8培训专用可视流程时间线（以客户角度）可视流程时间线（以客户角度）客户查询服务终止订单完成产品发运开帐单客户付款开始提供服务服务支持培训专用详细业务流程时间线详细业务流程时间线获取客户终止客户关系人力资源管理人力资源管理雇员招聘雇员福利雇员培训雇员绩效雇佣终止雇员评估呼叫中心管理呼叫中心管理选择呼叫中心产品付款呼叫中心设备
7、管理呼叫中心终止呼叫中心评估市场营销市场营销广告设计活动建议书广告分发活动培训广告效果评估客户体验客户体验客户查询订单完成产品发运开帐单客户付款服务终止开始提供服务支持服务财务报告财务报告收集付款和开支数据准备财务报表评估公司财务绩效报送财务报表培训专用按里程碑的方式划分和连接子流程按里程碑的方式划分和连接子流程培训专用流程有多种界定范围方式流程有多种界定范围方式培训专用内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如
8、何管理流程的持续优化培训专用流程结构化设计的三种流程图工具流程结构化设计的三种流程图工具培训专用可以用逻辑流程图描述高端的流程可以用逻辑流程图描述高端的流程培训专用高端流程图案例：国外某高端流程图案例：国外某IT企业的订单履行流程企业的订单履行流程培训专用内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化培训专用可以用物理流程图详细描述子流程可以用物理流程图详细描述子流程(或主流程）或主流程）培训专用
9、识别流程中的客户接触点识别流程中的客户接触点培训专用流程图的活动框流程图的活动框培训专用流程图的活动与角色的匹配关系流程图的活动与角色的匹配关系培训专用同一时间发生的活动垂直排列同一时间发生的活动垂直排列培训专用活动之间的逻辑关系活动之间的逻辑关系培训专用流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式培训专用定义流程的时间轴定义流程的时间轴培训专用内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分
10、析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化培训专用业务流程建设按变革的程度可分为三个层次业务流程建设按变革的程度可分为三个层次培训专用业务流程变革通常要从业务、组织和业务流程变革通常要从业务、组织和IT（可选项）（可选项）三个方面切入三个方面切入培训专用国际上流程变革的标准化程序和步骤国际上流程变革的标准化程序和步骤培训专用BPI（业务流程优化）的简化步骤（业务流程优化）的简化步骤培训专用内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6
11、、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化培训专用选择流程要考虑的原则选择流程要考虑的原则实例：某虚拟电信运营商集群业务流程优化的优先级评估表实例：某虚拟电信运营商集群业务流程优化的优先级评估表小组练习：选定小组练习：选定1个优先级最高的流程个优先级最高的流程判断原则一：绩效低下是否是问题流程判断原则一：绩效低下是否是问题流程判断原则二：重要性是否是比较核心的流程判断原则二：重要性是否是比较核心的流程判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难培训专用组建流程优化团队组建流程优化团队通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。通过跨部
12、门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。思考：谁来当项目经理？思考：谁来当项目经理？项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：功能区域功能区域地理位置地理位置产品线产品线客户群或市场客户群或市场项目参与者有时还包括客户和供应商项目参与者有时还包括客户和供应商培训专用内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化培训专用收集信息的
13、步骤收集信息的步骤任何流程分析都需要有任何流程分析都需要有 集和归纳信息的系统方法论来支持集和归纳信息的系统方法论来支持对流程进行框架性的理解对流程进行框架性的理解识别流程的主管或单元主管识别流程的主管或单元主管访谈流程主管访谈流程主管访谈单元主管访谈单元主管工作流调查和数据收集工作流调查和数据收集培训专用对流程进行框架性的理解对流程进行框架性的理解案例：客户故障问题处理流程案例：客户故障问题处理流程流程关键KPI：1、对客户问题响应的及时率 2、解决问题的及时率 3、问题重复发生率 4、客户满意度培训专用流程主管图流程主管图XYZ业务领域流程A流程B流程C流程D人人1人人1人人1人人1人人1
14、人人1人人1人人2人人2人人2培训专用流程主管流程主管/单元主管识别图单元主管识别图（费用报销流程）（费用报销流程）费用报销$M.Bucks总部办公会计经理实地会计经理M.BucksJ.Joe财务总监高层流程主管高层流程主管分支流程主管分支流程主管总部办公报销主管实地报销主管支票开立支票获取支票申请支票发放支票获取单元主管单元主管培训专用访谈流程主管访谈流程主管谈什么？谈什么？验证你对流程的理解验证你对流程的理解确认流程目标确认流程目标确认业务风险确认业务风险确认关键控制点确认关键控制点确认衡量成功的标准确认衡量成功的标准编制流程概况表编制流程概况表培训专用流程概况表流程概况表流程名称和编号流
15、程名称和编号流程负责人流程负责人描述描述驱动事件驱动事件开始事件：事件结束流程：附加事件：输入输入项目（项目（ITEMS）和来源）和来源输出输出项目（项目（ITEMS）和客户）和客户流程单元流程单元流程单元负责人流程单元负责人流程目标流程目标业务风险业务风险关键控制点关键控制点成功的标准成功的标准培训专用例：费用报销流程概况表例：费用报销流程概况表流程名称和编号流程名称和编号流程负责人流程负责人费用支付流程EPJ.乔财务总监M.BUCKS总部费用报销经理P.Change实地会计经理描述描述报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程驱动事件驱动事件开始事件：收到报销单事件结束流程：完成报销单审核、获
16、得批准、上报报销单、开支票附加事件：将支票发给员工或寄给垫付人输入输入项目（项目（ITEMS）和来源）和来源帐单/发票、或其它支持员工输出输出项目（项目（ITEMS）和客户）和客户报销后开的支票供应商培训专用例：费用报销流程概况表（续）例：费用报销流程概况表（续）流程单元流程单元流程单元负责人流程单元负责人检查申请单检查支票的开立检查报销款的领取检查分发实地报销审核主管总部办公报销审核主管总部办公报销审核主管实地报销审核主管流程目标流程目标业务风险业务风险迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出欺骗性的费用报销延迟支付漏掉折扣客户不满关键控制点关键控制点成功的标准成功的标准职责分离申请人与批
17、准人申请人，开支票人开支票人，取报销款的人所有支票48小时内开出运用提早付款折扣对延迟的抱怨没有重复付款接上页培训专用访谈单元主管访谈单元主管谈什么？谈什么？发现事实（理解当前流程是如何运作的）发现事实（理解当前流程是如何运作的）识别当前流程的问题识别当前流程的问题倾听解决问题的想法倾听解决问题的想法培训专用工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者）工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者）我们需要以下信息，以研究您部门的工作流。我们需要您简要描述工作职责，提供履行工作职责的各项任务的信息。请用填表写以下表格，一页不够可复印。谢谢您的协助。姓名：工作职责概述（列出一般工作职责）部门：职位：现职
18、位任职时间：请提供你执行的特殊任务的信息任务工作来自何处？（部门、邮局还是电话？）你具体做什么？（你如何处理工作？）流程要花多长时间？（估计）你干完后工作交到哪里？（给其它部门、客户还是其它机构？）培训专用例：索赔工作流调查例：索赔工作流调查索赔代表索赔代表我们需要以下信息，以完成对索赔的工作流的调查。请提供我们需要的信息，如有必要请另附表单姓名：姓名：索赔类型各类索赔的授权层级ID号APD保留解决协商职位：负债任现职时间：所有权任务任务行动行动（请提供以下处理索赔的信息）指派接受时间？（每天、每周几次）如何接受？（传真、磁盘文档还是纸面文档）调查在何处证实你的调查工作？（实地文档、主文档）如
19、用实地文档，文件何时转至专家存档何时建立索赔存档？如何文档化（通过记录，在日志里）当你要求存档时，你的文档发送给谁？（主管、秘书、文员）培训专用索赔工作流调查索赔工作流调查索赔代表（续）索赔代表（续）（接上表）附加单位如何在索赔中要求加入附加单位？（通过记录、日志、以特定形式）谁批准申请？谁输入附加单位？代位偿清代位偿清如何在文档中证明？（特殊格式、日志笔记、章）输入代位偿清要收集哪些信息？索赔结算在你的权限内谁将会涉入索赔的协商流程？（请解释你的主管何时及如何涉入）结算金额如何批准？（支票申请单、日志、结算通知）支票是否交给你以发送出去？最后的款项付清后会发生什么？（将文档还给你、将文档归档
20、、将文档交给主管）文档按时间表案例多久重审一次？案例重审时看哪些文档？你多久上报文档的状况报告？培训专用内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化培训专用为什么要了解现状流程（为什么要了解现状流程（As-Is Process)思考：能否跳过这一步？思考：能否跳过这一步？了解现状流程的理由：了解现状流程的理由：为了识别流程改进机会点为了识别流程改进机会点关注事实而非印象关注事实而非印象建立绩效改
21、进的基线建立绩效改进的基线显示利益相关者显示利益相关者识别与其他流程和系统的关联性识别与其他流程和系统的关联性培训专用现状流程建模面谈的准备工作现状流程建模面谈的准备工作在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作创建故事板创建故事板选择一个墙上可以张帖的会议室或房间选择一个墙上可以张帖的会议室或房间材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来记录将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来记录面谈结果面谈结果培训专用创建故事板创建故事板在对现状流程建模前，要
22、先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模培训专用黄纸贴的革命记录和整合头脑风暴的结果黄纸贴的革命记录和整合头脑风暴的结果如何使用黄纸贴？如何使用黄纸贴？现状流程建模面谈记录现状流程活动、流程角色、流程问题点现状流程建模面谈记录现状流程活动、流程角色、流程问题点现状流程评估和分析记录流程优点、流程问题点、现状流程评估和分析记录流程优点、流程问题点、root cause、改进建议、改进建议未来流程设计记录未来流程的改进点、活动、角色未来流程设计记录未来流程的改进点、活动、角色黄纸贴代表集体的智慧，通过对记
23、录的黄纸贴进行分类、组合，可以黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果产生奇特的效果培训专用面谈的基本规则面谈的基本规则通过与雇员代表面谈，来完善故事板通过与雇员代表面谈，来完善故事板借力借力安排充足的时间安排充足的时间安排单独的会面地点安排单独的会面地点创造友好的氛围创造友好的氛围积极地聆听积极地聆听选择适当的人来执行面谈选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）主访者、被访者、记录者）培训专用面谈的步骤面谈的步骤面谈计划面谈计划(Plan to interview,P)面谈预演面谈预演(Rehearse interview,R)面谈开始面谈开始(Op
24、en interview,O)收集数据收集数据(Collect data,C)开放式提问、事实型提问开放式提问、事实型提问面谈结束面谈结束(End interview,E)面谈总结面谈总结(Summarise interview,S)面谈综合面谈综合(Synthesize interview,S)面谈的主要步骤可以概括为面谈的主要步骤可以概括为“PROCESS”：培训专用创建现状流程模型的技巧创建现状流程模型的技巧面谈时五个关键的问题面谈时五个关键的问题What makes it go?Is anyone else involved?Does the name of the step accu
25、rately convey the result?Are all outcomes shown?If there is a handoff,how does it get there?One more question:Can we stop now?培训专用培训专用培训专用培训专用综合面谈结果，建立现状流程模型综合面谈结果，建立现状流程模型培训专用创建现状流程模型的难点创建现状流程模型的难点应该如何应对这些困难呢？应该如何应对这些困难呢？缺少参与缺少参与黑箱区域黑箱区域将现状流程与未来的理想流程混淆将现状流程与未来的理想流程混淆不能达成一致或多种流程版本不能达成一致或多种流程版本培训专用内容
26、内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化培训专用评估是基于部分现状、部分未来评估是基于部分现状、部分未来了解现状了解现状流程流程设计未来设计未来流程流程评估现评估现状状评估时两类流程都考虑评估时两类流程都考虑培训专用流程现状评估和分析的关键步骤流程现状评估和分析的关键步骤培训专用关键步骤之一：确认流程的目标关键步骤之一：确认流程的目标确定流程的主要测评指标确定流程的主要测评指标对流程的愿景和目标
27、达成一致对流程的愿景和目标达成一致培训专用EXECUTING WAITINGTIME TIME INVOLVEMENT EFFICIENCY COSTCycle time Idle People Scrap Cost per executionWork time Transit Departments Rework Time worked Queue Handoffs Defect by type Cost of defects Setup Job Errors Fixed versus classifications variable costs Labor unions Iteration
28、s Locations Customer contacts Languages Complaints Countries/Compliments cultures Whatever else is relevant流程指标参考列表流程指标参考列表培训专用Approve customer credit applicationEventSubprocesses ResultCredit applicationis submittedComplete applicationEvaluate applicationDecide on applicationInformcustomerSet upcus
29、tomerCustomer isnotified,recorded,and enabled to place ordersCase for actionVision Were losing market share to competitors offering fast or instant credit,and our image is declining.Our paper-based workflow involves many starts and stops,and involves several departments and job functions.We dontt ca
30、pture the right information on the application,so we need to go back to the Customer repeatedly.We cant answer Customer queries about in-process applicationsThe effort and delay arentt justified for small Customers who pose minimal risk as a group.Credit Representatives spend most of their time on s
31、mall accounts,not on large ones where their expertise is needed.Unless we fix the process,our market share will continue to erode and closure of the operation is likely.We will offer instant,secured credit to small Customers.Applications from large Customers will be handled in two days or less.All s
32、taff will perform higher-value work,and have more authority-Credit Reps will focus on large clients,and Credit Admin Clerks will handle small applications completely.Independent surveys will show that Customers perceive us as the Customer Service leader in our industry.Once the new process is implem
33、ented,our market share decline will slow,and within one year we will again be growing at 12%per year.Actors Mechanisms Metrics ApplicantSales RepresentativeCredit RepresentativeCredit Administration ClerkCredit BureauWord Processing ClerkMarketing Administration ClerkCustomer Data Maintenance ClerkC
34、redit ApplicationCredit ReportNotification LetterSales System1 to 4 work hours and up to 7 elapsed days per application6 Credit Representatives150 applications per month,growing 10%per year75%approved,25%declined85%of applications come from small Customers90%of our sales volume comes from 10%of Cust
35、omers10%of applications come from previously denied Applicants,and 10%from former CustomersSmall Customer bad debt write-offs are less than 2%of sales,and overall they are approximately 1%of sales 案例：批准客户信贷申请流程案例：批准客户信贷申请流程培训专用关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象培训专用关键步骤之三：制订流程的初步决策关键步骤之三：制订
36、流程的初步决策培训专用关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点培训专用AdeltaT分析法（流程时间分析）分析法（流程时间分析）培训专用基于活动的成本分析（基于活动的成本分析（ABC法）法）培训专用搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流程搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流程存在的差距并进行分析。存在的差距并进行分析。培训专用关键步骤之五：根据流程使能器进行评估关键步骤之五：根据流程使能器进行评估培训专用工作流设计分析案例：某公司研发立项评审流程工作流设计分析案例：某公司研发立项评审流程培训专用关键步骤之六：评估流程单个步骤（可选）关键步骤之六
37、：评估流程单个步骤（可选）培训专用关键步骤之七：集成评估结果关键步骤之七：集成评估结果培训专用内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化培训专用设计未来流程的步骤设计未来流程的步骤集成集成评评估期的估期的关键材料关键材料通过通过审视审视最佳最佳实实践践来获取灵感来获取灵感应用流程重设计技巧应用流程重设计技巧应应用挑用挑战战流程流程评评估和估和选择选择改改进进方案方案建立未来的流程建立未来的流程
38、 培训专用集成评估期的关键材料集成评估期的关键材料回顾流程的现状图回顾流程的现状图回顾流程的愿景和目标回顾流程的愿景和目标回顾流程中的回顾流程中的关键杠杆点关键杠杆点回顾评估期的关键问题和改进建议回顾评估期的关键问题和改进建议培训专用通过审视最佳实践来获取灵感通过审视最佳实践来获取灵感培训专用应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素培训专用应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素培训专用应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素培训专用应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应
39、用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素培训专用应用挑战流程应用挑战流程识别识别流程每个步骤背后的假设流程每个步骤背后的假设挑战挑战流程每个步骤背后的假设流程每个步骤背后的假设习惯性的不良词汇：习惯性的不良词汇：“only”？、“must”?、“never”?可以通过以下问题进行可以通过以下问题进行挑战：挑战：这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行吗？这个步骤非得要按
40、当前的方式进行吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？培训专用评估和选择改进方案评估和选择改进方案是否对流程的目标有较大的影响？是否对流程的目标有较大的影响？是否是是否是“Quick win”?“Quick win”?新流程中每个活动是否都是增值的？新流程中每个活动是否都是增值的？信息流是否是通畅的？信息流是否是通畅的？批准步骤是否被压至最少？批准步骤是否被压至最少？客户界面和内部界面是否方便？客户界面和内部界面是否方便？等待时间是否被压至最少？等待时间是否被压至最少？流程中涉及的人手是尽可能的少？流程中涉及的人手是尽可能的少？流程中单个活动是否是流程中单个
41、活动是否是“充实的充实的”？以下是一些判断原则：以下是一些判断原则：培训专用内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化培训专用Rummler-Blache模式的流程改进与管理理论模式的流程改进与管理理论 流程改进流程改进计划计划 阶段1 项目定义项目定义 阶段2 流程分析流程分析与设计与设计 阶段3 实施实施 阶段 4 流程管理流程管理 战略 组织的系统管理 持续改进 流程改进项目 流程改进与
42、管理计划 事件 项目目标、角色与范围?前景?实施计划改进的流程 培训专用在流程持续优化活动中，流程主管的在流程持续优化活动中，流程主管的 角色很重要角色很重要培训专用流程主管的资格和特征流程主管的资格和特征培训专用例：公司管理人员在流程建设中的角色定位例：公司管理人员在流程建设中的角色定位培训专用公司管理部门在流程优化活动中的角色公司管理部门在流程优化活动中的角色公司管理部门与流程主管、单元主管在流程优化中的角色有什么公司管理部门与流程主管、单元主管在流程优化中的角色有什么不同？不同？方法论教练方法论教练流程体系结构的管理者流程体系结构的管理者流程优化活动的组织和监控者流程优化活动的组织和监控
43、者中立、全局的引导者中立、全局的引导者承担对活动结果的总结和激励承担对活动结果的总结和激励培训专用通过流程审计可以起到稽查和测评的效果通过流程审计可以起到稽查和测评的效果培训专用如何激励流程优化活动的开展如何激励流程优化活动的开展例：某著名公司的业务流程优化活动管理规定。例：某著名公司的业务流程优化活动管理规定。纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求给项目组适量的活动经费给项目组适量的活动经费帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果进行年度评优活
44、动和公司通报表彰进行年度评优活动和公司通报表彰培训专用流程优化项目的立项管理流程优化项目的立项管理项目来源：项目来源：流程规划及优先级排序结果流程规划及优先级排序结果 业务范围的变更业务范围的变更客户反馈的问题客户反馈的问题流程审计中发现的问题流程审计中发现的问题流程主管或业务单元主管提出的问题流程主管或业务单元主管提出的问题公司高层提出的要求公司高层提出的要求培训专用流程优化项目的过程管理流程优化项目的过程管理方法论培训与辅导方法论培训与辅导项目各阶段计划及周计划项目各阶段计划及周计划 项目周例会及阶段评审项目周例会及阶段评审项目简报项目简报资源管理资源管理培训专用流程优化项目的验收流程优化
45、项目的验收项目组自检项目组自检项目组提交项目组提交 验收申请验收申请 组织项目评审和验收组织项目评审和验收项目结束项目结束培训专用培训专用演讲完毕，谢谢观看！培训专用内容总结业务流程设计与优化工作手册。一个企业流程模型(Level 0)。对关键子流程的定义(Level 2)。对关键活动的操作规范 (Level 3)。识别流程的主管或单元主管。输入项目（ITEMS）和来源。输出项目（ITEMS）和客户。输出项目（ITEMS）和客户。M.BUCKS总部费用报销经理。P.Change实地会计经理。帐单/发票、或其它支持员工。报销后开的支票供应商。（给其它部门、客户还是其它机构。请提供我们需要的信息，如有必要请另附表单。（传真、磁盘文档还是纸面文档）。（实地文档、主文档）。当你要求存档时，你的文档发送给谁。在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模。面谈计划(Plan to interview,P)。评估是基于部分现状、部分未来。Case for action。Marketing Administration Clerk。Customer Data Maintenance Clerk。6 Credit Representatives。75%approved,25%declined。在流程持续优化活动中，流程主管的 角色很重要培训专用