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1、企业制造系统和精益生产企业制造系统和精益生产精益生产的起源精益生产的起源什么是精什么是精益生产益生产?1985年 麻省理工学院组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对 等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在 称为丰田生产方式。“精益一词取“精字中的完美、周密、高品质和“益字中的利和增加，更有“精益求精的含义。初识初识“精益精益精益生产又有人称之为精益生产又有人称之为瘦型生产方式瘦型生产方式，从直观上看精益，从直观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、空间的浪费，生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、空间的浪费，生产的组织利用了准时
2、化、单件流、全员品质管理和全生产的组织利用了准时化、单件流、全员品质管理和全员设备维护等方法减少员设备维护等方法减少了缓冲区域。了缓冲区域。为什么有了精益生产？为什么有了精益生产？工匠单件生产大规模批量生产同步化批量生产精益生产敏捷生产低产量高技术工人建立在同步化批量生产基础上强调降低生产反响周期和库存强调资产和资源的利用率大批量同品种刚性设备生产按照工艺集中分类生产按照产品集中分类质量稳定生产效率高注重员工技能整个价值链和供给链的协调反响精益概念在非生产领域及整个供给链中普及那么，究竟什么是精益生产？那么，究竟什么是精益生产？精益生产的定义：通过持续改进措施，识别和消除所有产品和效劳中的浪费
3、/非增值型作业的系统方法。如何提高制造系统的运营效率如何提高制造系统的运营效率消除浪费消除浪费浪费的定义浪费的定义不为工序增加价值的任何事情不为工序增加价值的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情消除浪费的四步骤消除浪费的四步骤第一步：了解什么是浪费第二步：识别工序中哪里存在浪费第三步：使用适宜的工具来消除已识别的特定浪费第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤了解七类浪费了解七类浪费1.1.纠正错误纠正错误 2.2.过量生产过量生产 3.3.物料搬运物料搬运 4.4.动作动作 5.5.等待等待
4、 6.6.库存库存 7.7.过量加工过量加工七种浪费七种浪费纠正错误纠正错误定义：对产品进行检查，返工等定义：对产品进行检查，返工等补救措施补救措施表现：额外的时间和人工进行检查，返工等工作 由此而引起的无法准时交货 企业的运作是补救式的，而非预防式的救火队方式的运作起因：生产能力不稳定 过度依靠人力来发现错误 员工缺乏培训 七种浪费七种浪费过量生产过量生产定义：生产多于需求或生产快于需求定义：生产多于需求或生产快于需求 表现：库存堆积过多的设备 额外的仓库 额外的人员需求 额外场地起因：生产能力不稳定 缺乏交流内 部、外部换型时间长 开工率低 生产方案不协调 对市场的变化反映迟钝七种浪费七种
5、浪费物料搬运物料搬运定义：对物料的任何移动定义：对物料的任何移动 表现：需要额外的运输工具 需要额外的储存场所 需要额外的生产场地 大量的盘点工作 产品在搬运中损坏起因：生产方案没有均衡化 生产换型时间长 工作场地缺乏组织 场地规划不合理 大量的库存和堆场七种浪费七种浪费动作动作定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作表现：人找工具 大量的弯腰，抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动流水线 人或机器“特别忙起因：办公室，生产场地和设备规划不合理 工作场地没有组织 人员及设备的效率低没有考虑人机工程学 工作方法不统一 生产批量太大 七种浪费七种浪
6、费等待等待定义：人员以及设备等资源的空闲定义：人员以及设备等资源的空闲表现：人等机器 机器等人 人等人 有人过于忙乱 非方案的停机起因：生产，运作不平衡生产换型时间长人员和设备的效率低生产设备不合理缺少局部设备七种浪费七种浪费库存库存定义：任何超过客户或者后道作业需求的供给定义：任何超过客户或者后道作业需求的供给表现：需要额外的进货区域 停滞不前的物料流动 发现问题后需要进行大量返工 需要额外资源进行物料搬运人员，场地，货架，车辆等等对客户要求的变化不能及时反响起因：生产能力不稳定不必要的停机 生产换型时间长 生产方案不协调 市场调查不准确七种浪费七种浪费过量加工过量加工定义：对客户不产生价值
7、的工作，可以同其他工艺合定义：对客户不产生价值的工作，可以同其他工艺合并的工作，同客户需求不符的工作，同其他工艺不符并的工作，同客户需求不符的工作，同其他工艺不符的工作的工作表现：瓶颈工艺 没有清晰的产品/技术标准 无穷无尽的精益求精 冗长的批准程序起因：工艺更改和工程更改没有协调 随意引进不必要的先进技术 由不正确的人来作决定 没有平衡各个工艺的要求 没有正确了解客户的要求关键关键运用价值流的方法消除浪费运用价值流的方法消除浪费詹姆斯.沃麦克James Womack的答复：以客户的眼光来看待你的工作价值懂得价值链的概念并运用于分析你的生产经营让整个价值链-所有的生产和经营流动起来仅仅在你的客
8、户所需要的时候,设计和生产他们所需要的产品和所需要的数量追求尽善尽美什么是价值流什么是价值流DesignRaw MaterialsAssembly PlantsDistributionCustomerParts ManufacturingRequirements1.从概念到正式发布产品的设计流程；2.从原材料到顾客手中产品的生产流程；价值流就是使一个产品通过这些主要的流程所需的行动包括增加价值的行动和不增加价值的行动价值流图价值流图 价值流价值流 工序工序3 装配装配 工序工序2 焊接焊接 工序工序1 冲压冲压FinishedProductRawMaterial价值流图：按照从顾客到供给商的顺
9、序跟踪产品的生产路径，仔细地画出物流和信息流的每个过程。然后对这张图进行分析、提出问题，画出其未来的状态图，以指明价值应该如何流动。价值流图中的符号价值流图中的符号FIFOFIFO超市超市超市超市 信号信号信号信号KanbanKanban 提取提取提取提取KanbanKanban生产生产生产生产KanbanKanban均衡化均衡化均衡化均衡化拉动拉动拉动拉动KanbanKanban回收回收回收回收KanbanKanban路线路线路线路线KanbanKanbanPostPostFirst-InFirst-InFirst-OutFirst-OutFlowFlowMAX 50 PCS过程过程过程过程
10、改善改善改善改善如何绘制价值流图如何绘制价值流图CustomerDemand/month:Part A=Part B=Part C=#of shifts=InventoryPart A=Part B=Part C=#of shifts=ShippingAssemblyWeldingStampingTakt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/O Time=4 hrs.Lot Size=
11、#of ShiftsWIP=ChangeoverDowntimeFTQ第一步：确定顾客需求，绘出生产流程第一步：确定顾客需求，绘出生产流程2 x/dayI2 x/weekSupplier1,200 pcsI1,500 pcsI800 pcsI500 pcs第二步：绘出当前物流过程第二步：绘出当前物流过程InventoryPart A=Part B=Part C=#of shifts=ShippingStampingTakt=C.T.=D.T.=FTQ=C/O Time=4 hrs.Lot Size=#of ShiftsWIP=ChangeoverWeldingTakt=C.T.=D.T.=20
12、%FTQ=C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=DowntimeAssemblyTakt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=FTQCustomerDemand/month:Part A=Part B=Part C=#of shifts=CustomerDemand/month:Part A=705 pcs.Part B=600 pcs.Part C=1650 pcs.#of shifts=InventoryPart A=750 pcsPart B=600 pcsPart C=1650 pcs#of shi
13、fts=ShippingAssemblyWeldingStampingTakt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=550 pcs.Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=60 pcs.Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/O Time=4 hrs.Lot Size=#of ShiftsWIP=25 pcs.ChangeoverDowntimeFTQIIII2 x/day2 x/weekSupplier1,200 pcs1,500 pcs800 pcs500 p
14、csPC&LWeekly Build ScheduleDaily Ship Schedule6 week rolling forecast6 week rolling forecastWeekly OrderWeekly Order第三步：绘出当前信息流第三步：绘出当前信息流CustomerDemand/month:Part A=705 pcs.Part B=600 pcs.Part C=1650 pcs.#of shifts=InventoryPart A=750 pcsPart B=600 pcsPart C=1650 pcs#of shifts=ShippingStampingTakt=
15、C.T.=D.T.=FTQ=C/O Time=4 hrs.Lot Size=#of ShiftsWIP=25 pcs.ChangeoverWeldingTakt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=60 pcs.DowntimeAssemblyTakt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=550 pcs.FTQIIII2 x/day2 x/weekSupplier1,200 pcs1,500 pcs800 pcs500 pcsPC&LWeekly Build Schedu
16、leDaily Ship Schedule6 week rolling forecast6 week rolling forecastWeekly OrderWeekly Order.27 days.17 days.4 days.5 days1.0 days.18 days.02 days.008 daysTPc/t=2.5 days第四步：计算全部生产周期第四步：计算全部生产周期第四步：计算全部生产周期第四步：计算全部生产周期TPCTTPCT如何使用价值流图如何使用价值流图画出当前状态图画出当前状态图分析当前状态分析当前状态设计将来状态设计将来状态Tues.&Fri.PC&LWeekly O
17、rderMRPMSSWeekly Order#times/daySteelSupplierSteelPin#pcs#daysor shiftsIIIIStampingDowntimeChangeover Time=4 hr2 ShiftsTAKT=2 Presses Cycle Time=ChangeOverWeldingLayoutScrap/ReworkDowntime=20%Uptime#OperatorsCycle Time=Weekly Build ScheduleDaily ShipSchedule6 Week Rolling Forecast6 Week Rolling Fore
18、castFinished GoodsOvertime=#Shifts=AssemblyDT,ScrapReworkWIP=Cycle Time=TAKT=Changeover Time=Layout =10%Scrap?days?days?days?days?days?days?daysInventory TimeProcessing TimeTPc/t=?TAKT=WIP=WIP=WIP=X pcs/monthStd.Pack Qty.#shiftsCustomerFinished GoodsAssemblyLayoutWeldingRolling 6-wk ForecastWeekly O
19、rder6 x/DayPC&L6-wk forecastDailyLevel Box DA1 DA2 DA3C/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap=Stamping0 Overtime2 ShiftsMax Size#Material HandlersC/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap/Rework=C/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap/Rework=Small Lot#OperatorsCustomerX pcs/monthStd Pack Qty#ShiftsWIP=WIP=W
20、IP=Steel SupplierInv.TimeProc.TimeTPc/t=?days?days?days?days?days?days?days制定改善方案并具体实施制定改善方案并具体实施1ST 2ND 3RD4TH1ST 2ND 3RD4THEstablish TAKT&Flow in Tank AssyStamping Changeover ReductionReduce Stamping BufferMove Assy to Plant 10Establish TAKT&Flow in Sender AssyPull To Sender AssyTraining19992000Ac
21、tivity精益生产的六个要素精益生产的六个要素流动生产流动生产 工作场地组织工作场地组织 质量质量 生产可运行性生产可运行性 物料移动物料移动 员工环境和参与员工环境和参与 六个要素之间的相互关系六个要素之间的相互关系利利 润润 和和 效效 益益 目标目标 流动生产流动生产 的保证的保证 精益生产精益生产 的基础的基础 员工环境员工环境和参与和参与流动流动生产生产 工作场工作场地组织地组织 质量质量 生产生产可运行性可运行性 物料物料移动移动 精益生产要素精益生产要素员工环境与参与员工环境与参与定义：使公司内所有人员象一个团队一样工作，以不断改进实现目标企业价值观团队管理法/自然工作组目标系
22、统与跟踪表彰系统合理化建议健康与平安培训交流与沟通精益生产要素精益生产要素现场组织现场组织定义：在人、机器、原材料的界面处采用可视化控制，同时对所有物品定位，取消所有不是不可缺少的物品，以支持员工工作。清理：弄清什么需要/不需要 整理：整理并保存需要的物品 清洁：明确每人的职责，使问题暴露维护：制定书面程序，明确每人的职责，定期和突击检查。精益生产要素精益生产要素生产可运行性生产可运行性生产可运行性生产可运行性定义定义最大限度减小停机时间包括设备故障时间和其他损失时间5.工位器具和操作准备 3.快速换型4.快速反响2.方案性维护1.生产实时报表精益生产要素精益生产要素质量系统质量系统生 产 运
23、 行 时间时间质量成本质量成本质量计划质量计划质量控制质量控制质量改进质量改进基层的支持领导层的承诺和介入交流和沟通质量方案质量方案 领导层的承诺 质量系统要求 QS 9000/ISO 9000质量手册/程序文件生产件批准程序PPAP潜在失效模式及后果分析D/PFMEA产品质量先期筹划及控制方案APQP质量控制质量控制 供给商质量管理 内审 测量系统分析 稳定生产设备状态 工艺控制/防错/SPC 作业指导书两点法/失效模式边界样品控制质量改进质量改进 改进程序 解决问题方法/实验设计DOE客户保护/提高售后效劳 质量记录/数理统计与质量改进精益生产要素精益生产要素物料移动物料移动地址系统地址系
24、统 流动方案流动方案数据数据收集收集物料搬运物料搬运搬运路线搬运路线 内部拉动系统内部拉动系统小批量小批量周转箱计划周转箱计划 上料方法上料方法 物料计划物料计划 出货出货 进货进货 外部拉动系统外部拉动系统超市库存超市库存 大件库存大件库存定义：一种有效的原材料移动到生产线各环节，使用户要求的供货数量得到保证精益生产要素精益生产要素流动生产流动生产定义：物料在通过生产线中不产生停顿，迅速地通过流动由原材料变成成品。客户节拍价值流分析生产流程分析生产周期分析生产流程布局人工平衡精益生产要素精益生产要素流动生产续流动生产续大批量生产模式和小批量流动生产模式的比较精益生产在制造系统精益生产在制造系
25、统在制造企业,精益生产就是 鼓励员工在最短的时间以内满足我们客户的需求,并消除所有的浪费,以取得最大的利润的经营战略。精益生产被世界一流企业广泛地应用在各地的各种制造系统中。案例案例A客户：一家国有大型企业行业：汽车-汽车部件制造-重型汽车变速箱制造实施时间：2001年5月2001年11月实施效果：内容改进前改进后提高幅度产量1500台/年3500台/年133%库存约14百万小于6百万57%交货期3.5个月1.5个月57%使用厂房面积6000平方米5000平方米17%设备利用率85%95%12%案例案例B客户：一家大规模的私营箱包加工企业行业：轻工业 箱包加工 女包、旅行包制造实施时间：200
26、1年9月2002年3月实施效果：内容改进前改进后提高幅度产量20000只/日40000只/日133%在制品库存7周小于4周43%交货期8个工作日3个工作日63%使用厂房面积40000平方米20000平方米50%物料移动距离平均1200米平均850米29%案例案例B 企业价值流企业价值流企业原有价值流案例案例B 企业价值流企业价值流企业改进后价值流案例案例B 生产流程生产流程企业生产流程定义案例案例B 生产信息流生产信息流生产信息流模型案例案例B 生产布局改进生产布局改进原有厂区物流案例案例B 生产布局改进生产布局改进原有厂区物流案例案例B 生产布局改进生产布局改进改进后厂区物流案例案例B 生产布局改进生产布局改进改进后厂区物流案例案例B 物料物流路线规划物料物流路线规划物料物流路线规划案例案例B 现场可视化管理现场可视化管理区域管理中心看板MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blandit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis ut cursus.感感 谢谢 您您 的的 下下 载载 观观 看看专家告诉