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1、Q/HN中国华能集团公司企业标准Q/HN10000.08.0522015中国华能集团公司发布电力生产资本性支出项目标准化管理实施导则（试行）Practice Guide On Power Capital Expenditure Project Standardization Management2016-01-01实施2015-12-30发布目 次前言V1范围12规范性引用文件13术语和定义14总则25职责36项目资金管理36.1项目资金来源36.2项目资金管理37项目申报管理47.1总体要求47.2项目策划与准备47.3项目可行性研究47.4项目计划申报57.5项目计划调整57.6项目计划审
2、批68项目实施管理68.1总体要求68.2项目实施组织68.3工程设计与审查68.4工程招标管理78.5工程合同管理78.6项目开工准备78.7施工过程管理88.8项目施工监理109项目总结与评价109.1总体要求109.2项目竣工验收109.3工程决算及转固109.4资产报废处置119.5竣工资料归档119.6实施进度总结119.7项目后评价1110项目审计与考核1210.1项目审计1210.2 考核12附录A项目申报与审批流程图13附录B14B1 重大更改项目设计招标及合同管理流程图14B2 重大更改项目实施过程控制流程图15B3 一般、较大更改项目设计招标及合同管理流程图16B4 一般、
3、较大更改项目实施过程控制流程图17附录C18C1重大更改项目总结与评价流程图18C2 一般、较大更改项目总结与评价流程图19附录D管理程序20D1 更改项目可行性研究报告编制与评审管理程序20D2 更改外包工程项目管理程序25D3 更改项目设计与审查管理程序28D4 更改项目设计变更及变更设计管理程序29D5 更改项目技术方案与专项措施管理程序31D6 更改项目质量监督与控制管理程序33D7不符合项管理程序36附录E管理规定38E1重大更改项目组织机构成员构成及职责38E2项目开工前准备工作39E3定置管理和现场隔离规定40E4更改项目施工安全管理规定42E5更改项目协调会管理规定44E6更改
4、项目监理管理规定45E7更改项目竣工验收管理规定46E8重大更改项目审计管理规定47附录F文件模板48F1 更改项目可行性研究报告48F2 电力生产资本性支出项目申报表49F3 年度更改及零购项目计划汇总表50F4 重大更改项目三年滚动规划申报汇总表51F5 年度结转项目资金计划申报汇总表52F6 设备停用、退役申请表53F7 设备异动申请单54F8 更改项目开工报告55F9 不符合项申请/处理单56F10 更改项目进度、节点验收记录单57F11 更改项目变更申请联系单58F12 更改项目设计变更通知单60F13 更改项目冷态验收评价表59F14 电力生产资本性支出项目完工总结66F15 电力
5、生产资本性支出项目竣工验收单60F16 电力生产资本性支出项目竣工验收报告62F17 电力生产资本性支出项目竣工决算表64F18 固定资产报废申请表65F19 电力生产资本性支出项目完成情况年度报表67前 言为了进一步加强中国华能集团公司电力生产资本性支出项目的管理，规范电力产业公司、区域公司和基层企业的资本性支出项目工作，使电力生产资本性支出项目在项目申报、项目实施、工程验收等全过程得到控制和管理，提高改造后设备和设施的安全、经济及可靠性，特编制本导则。本导则由中国华能集团公司安全监督与生产部提出。本导则由中国华能集团公司安全监督与生产部归口并解释。本导则起草单位：中国华能集团公司安全监督与
6、生产部、汕头电厂、威海电厂。本导则主要起草人：刘德君、于信波、马晋辉。本导则主要审核单位：中国华能集团公司安全监督与生产部、华能国际电力股份有限公司、华能呼伦贝尔能源开发有限公司、北方联合电力有限责任公司、华能澜沧江水电股份有限公司、华能山东发电有限公司、华能陕西发电有限公司、华能福建分公司、华能重庆分公司、玉环电厂、海门电厂、金陵电厂、上海石洞口二电厂、太仓电厂、福州电厂、营口电厂、上海电力检修公司、达拉特电厂、伊敏煤电公司、伊敏电厂、日照电厂。本导则主要审核人：赵贺、罗发青、杜灿勋、蒋宝平、陈江、王利国、杨建华、郑安、马振涛、侯逊、蒋建平、王毓学、苏松龄、胡泽荣、李德永、唐建辉、范洪章、庞
7、烈强、王晓红、申一洲、齐冰、贾红金、陈伟武、蔡祖新、郝福虎、刘斌。本导则批准人：寇伟。本导则2015年首次发布。电力生产资本性支出项目标准化管理实施导则(试行)1 范围本导则规定了电力生产资本性支出项目标准化管理在中国华能集团公司（以下简称集团公司）及所属电力产业公司、区域公司和基层企业实施过程的内容、流程和要求。本导则适用于集团公司、电力产业公司、区域公司及基层企业的电力资本性支出项目的管理。包括生产设备和设施、辅助性生产、环保和劳动保护等设施的更新改造项目（以下简称更改项目）和生产性零星购置项目（以下简称零购项目）、合同能源管理项目。并购、参股、新建、扩建和“上大压小”工程等投资不在此列，
8、小型基建项目管理执行中国华能集团公司小型基本建设项目管理办法。2 规范性引用文件下列文件对于本导则的应用是必不可少的，凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本导则。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本导则。华能安2010557号 中国华能集团公司电力生产资本性支出项目管理办法华能财20111186号 中国华能集团公司固定资产管理办法华能审2011424号 中国华能集团公司发电企业设备更新改造工程审计办法华能安2012438号 中国华能集团公司合同能源管理项目实施办法（试行）办发审201429号 中国华能集团公司投资项目后评价管理办法华能安2015354号 中国华能
9、集团公司电力生产外包工程（项目）招标管理办法（试行）华能企法2015348号 中国华能集团公司采购管理规定华能物资2015397号 中国华能集团公司物资集中采购管理办法华能物资2015397号 中国华能集团公司闲置物资内部调剂管理办法3 术语和定义下列术语和定义适用于本导则。3.1 项目由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。3.2 资本性支出项目是指项目支出不能进入当期生产成本，且造价形成固定资产的设备更新改造项目（含合同能源项目）和零星购置项目。3.3 更改项目仅限于对已投产电力生产设备和设施、辅助性生产、环保
10、和劳动保护设施所进行的投资项目。单项投资200万元以下的项目为一般更改项目，单项投资200万元及以上、500万元以下的项目为较大更改项目，单项投资500万元及以上的项目为重大更改项目。3.4 零购项目是指购置价值5000元及以上、使用寿命超过一年且能独立实现某完整功能的用于生产、维护、检修和常规试验等项目的小型设备、工机具、仪器仪表等项目。3.5 合同能源管理项目合同能源管理是一种新型的市场化节能工作机制。合同能源管理项目是由专业节能服务公司与用户签订能源管理合同，为用户提供节能诊断、融资、改造等服务，并以节能效益分享方式回收投资和获得合理利润。3.6 生产管理部门是指负责生产技术、计划、合同
11、等管理的部门，如生产管理部、策划部、生产部、生技部。3.7 设备管理部门是指负责生产设备、设施、建筑物等检修维护的部门，如设备部、检修部、燃料部、燃脱部、运维部、环保部等部门。3.8 运行部门是指负责生产设备、系统运行管理的部门，如运行部、发电部、燃料部、运维部、环保部等部门。4 总则4.1 电力资本性支出项目应遵循的原则4.1.1 要严格执行国家的各项方针政策、法律法规，遵守行业及集团公司的有关规程、标准、规定等。4.1.2 要以安全生产为基础，以经济效益为中心，以技术进步为先导，以节能降耗、环境保护为重点，优先安排影响企业安全、节能、环保、经济运行的项目。4.1.3 更改项目要进行充分的技
12、术论证和投资经济效益分析，要节省各个环节的资金使用。4.1.4 要采用国内外先进成熟可靠的新技术、新工艺、新产品，要注重整体改造效果。4.1.5 要对项目实行从前期准备、可研、立项审批、招投标、合同管理、工程实施和监理、竣工决算到后评价等各个环节的全过程管理，实现安全、高质量、低造价、廉洁的项目目标。4.2 电力生产资本性支出的范围4.2.1 消除影响电厂安全、可靠、稳定运行的问题（含反事故措施），提高设备的可靠性和出力，挖掘现有设备潜力的项目。4.2.2 降低发电煤耗、厂用电率、汽耗、水耗和油耗，提高电厂经济性的项目。4.2.3 发电设备提效增容改造、延长寿命改造以及灰坝加固改造。4.2.4
13、 治理“三废”和环境污染，满足环保要求，以及灰渣等生产副产品综合利用的项目。4.2.5 水工建筑物、防洪、防汛设施、库区设备及设施、大坝自动观测系统、水情自动测报系统等改造。4.2.6 改善劳动条件、劳动安全和劳动保护的措施（安措项目）。4.2.7 利用新的技术手段提高设备运行、检修和日常维护等综合管理水平的项目。4.2.8 用于生产、维护、检修和常规试验等项目的小型设备、工器具、仪器仪表、生产车辆、生产信息设备等零星采购项目。4.2.9 根据中国华能集团公司合同能源管理项目实施办法（试行）相关规定列入资本性支出的改造项目。4.2.10 其它技术改造和为上述目的而开展的科学研究开发并形成固定资
14、产的项目。5 职责5.1 集团公司5.1.1 制定和完善集团公司电力生产资本性支出项目标准化管理实施导则。5.1.2 对产业公司、区域公司及基层企业的电力生产资本性支出项目标准化管理工作进行监督和指导。5.1.3 对产业公司、区域公司及基层企业的电力生产资本性支出项目标准化管理工作进行效果分析与评价。5.2 产业公司、区域公司5.2.1 组织基层企业开展电力生产资本性支出项目标准化管理工作，制定相应的管理制度。5.2.2 对基层企业的电力生产资本性支出项目标准化管理工作进行指导与监督，进行效果分析与评价。5.3 基层企业5.3.1 贯彻执行集团公司、产业公司、区域公司电力生产资本性支出项目标准
15、化管理实施导则和相关制度。5.3.2 根据本实施导则规定，修订和完善相关华能电厂安全生产管理体系文件。5.3.3 对本企业电力生产资本性支出项目标准化管理工作进行效果分析、评价与改进，不断提高设备管理水平。6 项目资金管理6.1 项目资金来源6.1.1 上级公司批准下达给基层企业的用于电力生产资本性支出项目的资金。6.1.2 基层企业向国家相关政府部门申报并获得批准的用于节能减排的专项资金。6.1.3 基层企业按规定用于技术改造的环保专项返还费用、保险赔偿金和政府政策支持费用。6.1.4 基层企业申报合同能源项目，获得合同能源项目模式下投资方的资金。6.2 项目投资预算及资金管理6.2.1 电
16、力生产资本性支出项目计划是基层企业综合计划的一部分，所用资金要纳入预算管理，并在资本性收支预算中统筹安排。6.2.2 电力生产资本性支出项目实行按年度资金预算管理，基层企业生产管理部门要编制年度资金计划，跨年度实施的项目要根据项目实施进度分年度申报资金计划。6.2.3 基层企业要严格管理电力生产资本性支出项目资金，专款专用，不得挪作它用，资金使用必须与具体项目相对应。环保专项返还资金应严格用于环保相关项目。6.2.4 电力生产资本性支出项目年度投资预算计划一经批准，原则上不得调整，项目支出不得超过批复总投资。7 项目申报7.1 总体要求项目申报管理阶段工作内容主要包括：项目计划的提出、项目收资
17、调研、项目申报表编制、可行性研究报告（简称可研报告）编制及评审、项目改造初步方案编制及投资估算、项目计划立项与审批等。项目申报与审批流程图见附录A。7.2 项目策划与准备7.2.1 每年3月15日前，设备管理部门及其它相关部门要按照电力生产资本性支出范围，结合现场设备技术状况、主要技术经济指标、安全生产情况、设备运行中存在的主要问题及薄弱环节等，在充分调查研究的基础上，提出下一年度准备实施的较大及重大更改项目计划，上报生产管理部门。7.2.2 由生产管理部门组织设备管理部门、运行部门相关专业技术人员对上报的较大和重大更改项目改造的必要性进行讨论、审议，按项目重要程度排序，经分管厂领导审核，主要
18、领导批准，并报上级公司备案后，可组织开展项目前期准备和可行性研究工作。7.3 项目可行性研究7.3.1 生产管理部门根据厂部批准的计划列为申报下一年度的较大和重大更改项目，组织相关技术人员调研、收资，开展可行性研究（简称可研），编制可研报告。更改项目可研报告编制与评审管理程序见附录D1。7.3.2 单项投资100万元以下的更改项目应编制资本性支出项目申报表（简称项目申报表）。项目申报表格式参照附录F2。7.3.3 单项投100万元及以上的更改项目除编制项目申报表外，还应编制项目可研报告。可研报告格式可参照附录F1。原则上单项投资1000万元及以上或首次采用新技术、新工艺、新设备的更改项目，以及
19、由上级公司指定的特殊项目，应委托具有相应资质和业绩的工程设计咨询单位编制项目可研报告。7.3.4 基层企业需外委编制可研报告的项目，应报产业公司、区域公司备案，可安排项目可研费用，项目可研费用超过基层企业项目管理权限的，报上级公司批复，可研费用管理应符合企业财务管理制度。7.3.5 资本性支出项目申报表内容包括：项目名称、依据（可行性和必要性）、工程主要内容及经济效益、项目实施进度安排、工程投资、主要设备及材料。7.3.6 重大更改项目可研报告的主要内容应包括：概述、工程概况及现状分析、工程设想及建设方案、环境保护与劳动安全、人力资源配置、项目实施进度安排、投资估算与资金筹措、财务分析与经济效
20、益分析、风险分析与控制、结论与建议等十部分内容。可研深度应符合相关国家、行业标准的规定。7.3.7 可研报告应符合国家、行业和地方的有关法律、法规和政策，符合集团公司有关规定和要求。编制项目投资估算，进行方案比较论证和经济性分析。7.3.8 基层企业与工程设计咨询单位确定可研报告编制工作的范围、重点、深度要求、完成时间、费用预算和质量要求，签订委托协议和合同。7.3.9 项目申报表、可研报告编制完成后，要组织开展项目评审或可研报告评审。单项投资500万元以下的项目，由基层企业组织评审；单项投资500万元及以上的项目，基层企业初审通过后，报上级公司，由上级公司或上级公司授权基层企业组织可研报告评
21、审。单项投资1000万元及以上的项目，可研报告评审前应告知集团公司。基层企业分管领导、产业公司、区域公司生产管理部门负责人根据项目管理权限参加项目可研评审会。7.3.10 可研报告评审时，根据项目特点和特殊要求，可委托具备相应资质的工程设计、咨询单位组织评审。由基层企业、产业公司、区域公司组织评审时，可聘请公司系统内、外的专家或邀请国家、地方政府相关行政主管部门相关人员参加。对项目必要性、可行性、项目经济性、方案先进性、环境保护和资源节约性进行综合评估，评审后要形成书面评审报告或会议纪要。7.3.11 根据可研报告评审意见，由生产管理部门或外委可研编制单位对可研报告相关内容进行修改、完善，形成
22、可研收口报告，根据项目管理权限报上级公司审批。7.3.12 项目实施或工程设计需以批准的可研收口报告为遵循依据。可研收口报告确定的主要方案和内容不得随意改变，若有重大变化时，必须报经可研报告审批单位重新审批。批准的可研收口报告的投资概算即为决策投资，不得随意突破。7.3.13 可研报告编制完成后2年内尚未审核批准的项目，再次申报时应根据实际情况进行全面的复查、评估和调整，并编制补充可研报告。7.4 项目计划申报7.4.1 每年7月15日前，设备管理部门及其它相关部门将本部门资本性支出项目申报资料、年度计划和重大项目三年滚动规划，上报生产管理部门审核。a) 单项投资100万元以下的更改项目，上报
23、电力生产资本性支出项目申报表。b) 单项投资100万元及以上的更改项目，上报电力生产资本性支出项目申报表、可研收口报告及可研报告评审会议资料。7.4.2 按照中国华能集团公司合同能源管理项目实施办法（试行）规定，符合申报合同能源管理项目条件的项目，可申报合同能源管理项目，投资额按企业初次投资和合同期限内累计需支付给节能服务公司的收益额计算。7.4.3 每年8月15日前，生产管理部门对各部门上报的项目进行汇总，分管厂领导组织相关部门负责人及专业人员对项目进行审核和优选，编制本单位资本性支出项目年度计划和重大更改项目三年滚动规划，报分管厂领导审核，经理（厂长）办公会议审议。7.4.4 批复项目一年
24、内已开工但未竣工或因特殊原因一年内未开工的可作为结转项目申报，经上级公司批准后列入下一年度计划继续实施。如批复项目无法实施或近两年无条件实施的，按照项目管理权限，申报项目取消。7.4.5 每年9月15日前，由基层企业正式行文向上级公司上报资本性支出项目年度计划、重大更改项目三年滚动规划和年度结转项目及资金计划，同时上报资本性支出项目的申报资料（项目申报表、可研收口报告、可研报告评审会议资料、经理（厂长）办公会汇报材料及会议纪要（或相关决策文件）。年度更改及零购项目计划汇总表、重大更改项目三年滚动规划申报汇总表、年度结转项目资金计划申报汇总表分别参照附录F3、F4、F5。7.4.6 每年10月1
25、5日前，产业公司、区域公司正式行文向集团公司申报资本性支出项目、资金计划，集团公司管理权限项目应具有可研收口报告和可研评审意见、产业公司、区域公司总经理办公会汇报材料及会议纪要（或相关决策文件）。7.4.7 年度计划项目申报的同时，设备管理部门项目提出人需在公司SAP项目管理系统中填报项目计划相关内容，执行企业内部审批流程。7.5 项目计划调整7.5.1 每年7月10日前，设备管理部门应书面汇总、上报上半年的更改项目进展情况及下半年项目实施计划。生产管理部门组织计划平衡会，检查项目计划执行情况，调整、平衡全年项目投资及资金情况。7月15日前，由生产管理部门将上半年项目进展情况及下半年项目实施计
26、划汇总后，上报上级公司。7.5.2 遇有特殊情况需要追加项目时，由相关设备管理部门提出专题报告，说明情况，单独履行单位内部审批程序，根据项目管理权限报上级公司批准后列入本年度计划。7.6 项目计划审批7.6.1 年度计划审批电力生产资本性支出项目根据资金额度和项目管理权限实行集团公司产业公司、区域公司基层企业分级管理的审批程序。a) 基层企业自行审批的项目以及报上级公司审批的项目，须经基层企业生产管理部门初审、分管厂领导审核、经理（厂长）办公会议审议通过。b) 基层企业管理权限外的项目，由上级公司审批下达。产业公司、区域公司管理权限的项目以及上报集团公司的项目，须经产业公司、区域公司总经理办公
27、会审议通过。集团公司权限的项目，由集团公司归口管理部门组织审核，报集团公司分管领导同意。其中单项投资1000万元及以上项目报集团公司技术工作委员会审议，单项投资5000万元及以上项目报集团公司总经理办公会审批后按照有关规定批复。c) 基层企业生产管理部门将上级公司批复及厂内自定更改项目及时下达到相关设备管理部门安排实施。7.6.2 项目变更审批a) 严禁项目未批先干，已经批准立项的更改项目不得随意变更。因外部条件变化，项目出现延期开工、主要工程方案变更、投资超概算等，须按照项目管理权限行文报上级公司批准，办理变更手续。b) 因故未能在当年实施的或因外部条件变化和其它特殊因素不能实施的项目，应说
28、明情况，报上级公司批准，按项目中止、取消或结转处理，并对年度投资预算及资金计划进行相应调整。c) 项目中止或取消，应按照项目管理权限及时书面报上级公司，批复后收回该项目投资预算和资金计划，禁止挪作它用。d) 基层企业管理权限内的更改项目要当年完成，除质保金外不能结转。8 项目实施8.1 总体要求项目实施管理阶段的工作内容主要包括：成立项目组织机构、确定项目负责人、开展项目设计与审查、组织项目招标、合同管理、开工准备、实施过程控制、施工监理等。通过对项目实施阶段的全过程控制，保证工程项目实施过程的安全、质量和工期。项目实施管理流程图见附录B1、B2、B3、B4。8.2 项目实施组织8.2.1 基
29、层企业对更改项目管理采取项目负责人制，重大更改项目应成立项目组织机构（项目部、项目组），组织机构成员构成及职责参照附件E1。8.2.2 项目负责人应对项目实施的全过程跟踪管理，对项目实施方案、安全、质量、进度、投资等负责。对于外委承包施工的项目，除外包单位必须安排相应的责任人外，本单位也要指定项目负责人，负责合同责任范围内的全部管理和协调工作。更改外包工程项目管理程序见附录D2。8.3 工程设计与评审8.3.1 除单纯更换设备或设备购置的项目外，其他更改项目原则上应进行设计。更改项目设计与审查管理程序见附录D3。8.3.2 更改项目设计一般由设备管理部门技术人员负责，但因人员配置少、技术力量薄
30、弱等原因，或项目技术难度大、设计资质不能满足要求时，可委托有资质的设计单位进行初步设计或施工设计。8.3.3 单项投资500万元以下项目设计文件，由生产管理部门组织有关专业人员或相关专家及分管厂领导（总工程师）进行评审，经分管厂领导批准后执行。8.3.4 重大更改项目的初步设计文件，由生产管理部门组织有关专业人员进行初审，经分管厂领导审核后报上级公司评审。由上级公司或上级公司授权基层企业组织项目设计评审，确定设计方案和概算总投资。8.3.5 单项投资1000万元及以上的重大更改项目应核定并下达设计概算。设计概算总投资应控制在批准的项目总投资以内。设计单位提交的初设报告概算部分要进行造价分析，并
31、与限额设计指标和估算进行对比说明，产业公司、区域公司应组织核定并下达设计概算，经批准的设计概算是工程建设投资的最高限额。8.4 工程招标与合同管理8.4.1 更改项目的工程设计、施工、监理、设备及材料采购等，均应严格执行国家相关法律法规和中国华能集团公司采购管理指导意见中国华能集团公司采购管理规定中国华能集团公司电力生产外包工程（项目）招标管理办法（试行）中国华能集团公司物资集中采购管理办法等相关制度和规定。8.4.2 合同管理严格执行国家相关法律法规和中国华能集团公司合同管理办法中国华能集团公司企业生产外包工程安全管理办法等相关制度和规定。8.4.3 合同能源管理项目的合同签订还应参照中国华
32、能集团公司合同能源管理项目实施办法（试行）相关规定执行。8.4.4 项目工程建设期间，基层企业应做好与合同有关的各种签证、记录和会议纪要的保管工作。8.4.5 基层企业应随时掌握合同的执行情况及对应概算执行情况，定期分析和预测未来可能发生的各项费用情况，以利于采取更加合理有效的控制工程造价措施，确保工程同口径总投资能控制在概算以内。8.5 项目开工准备8.5.1 项目开工前，项目负责人参照附录D5更改项目技术方案与专项措施管理程序组织编制更改项目技术方案与专项措施。8.5.2 项目负责人应参照附录E2，检查开工前的各项准备工作。8.5.3 更改项目实施过程中发生设备停用、退役或设备异动的，设备
33、管理部门应按照基层企业设备停用、退役管理标准或设备异动管理标准规定提前办理相关手续。设备停用、退役申请表、设备异动申请表格式参照附录F6、F7。8.5.4 按附录E3定置管理和现场隔离规定的有关要求，进行现场地坪防护设施铺设、现场隔离、防护装置安装和安全、警示标志装设等现场工作。8.5.5 项目开工前，由项目负责人办理项目开工报告，明确开工、竣工时间，履行审批手续。更改项目开工报告参照附录F8。重大更改项目开工报告应报上级公司备案。8.6 施工过程管理8.6.1 施工安全管理a) 坚持“安全第一，预防为主，综合治理”安全生产方针，明确安全责任，健全施工安全管理制度，严格执行国家和行业的有关安全
34、标准及规范规定，做好全员、全过程、全方位风险管控。b) 严格按照华能电厂安全生产管理体系中的安全管理标准做好全过程安全管理，做好危险点分析和预控，全面落实各项反事故措施；严格执行安规和各类反措、安措及技措，确保人身及设备安全。c) 加强安全监督管理，加大违章查处力度，发现问题立即纠正并整改。d) 外包工程应严格执行中国华能集团公司电力企业生产发承包工程安全管理办法，明确项目安全目标、落实安全责任。e) 项目承包单位、监理单位必须配置专（兼）职安全员负责安全监督管理工作。f) 对危险性较大的外包作业（如大型脚手架搭设和拆除、高空作业、关键性及特殊吊装、搬运作业、一、二级动火作业、受限空间作业、防
35、腐施工作业等）和特殊区域（ 油库（箱）区、及炉前燃油平台、危险化学品储存区域、氢站、氨区等）外包作业，项目部（项目组）应安排专人进行全过程安全旁站监督管理。g) 更改项目施工安全管理规定见附录E4。8.6.2 施工质量监督a) 基层企业要严格控制施工过程的质量，保证改造后设备各项技术、经济指标能达到预期目的。b) 按照更改项目工序的重要性和难易程度，在施工过程中设置关键工序质量控制点（W、H点）。重大技改工程：单项投资在2000万元及以上的项目以及单项投资在2000万元以下的DCS系统、汽轮机通流、电除尘、空预器、干除灰系统、脱硫脱硝、烟囱防腐改造等，施工方案中应根据附录D6更改项目质量监督与
36、控制管理程序设置主要质量监检点，并按规定进行进行监督检查和验收。c) 施工阶段的质量验收原则上由项目负责人组织，施工质量验收项目应严格按照已批准的施工质量验收及评定项目划分表中的内容执行，在施工人员自检合格的基础上执行三级监督验收制度，即：班组、专业、厂级三级验收。设有工程监理的项目，由监理单位组织，基层企业相关技术人员参加验收工作。d) 质监点（W、H点）及三级验收项目，应随项目工作进度，及时办理验收签字手续，验收的实际情况和验收意见在工序卡的“验收签证”相应栏内记录并签字，现场验收当场签字。项目部（项目组）要指定现场质量监督责任人进行全过程质量监督检查，发现质量问题应按附录F9更改项目不符
37、合项申请/处理单填报，提出申请并制定纠正措施。如实施后仍不能解决问题，按附录D7更改项目不符合项管理程序执行，经审核批准可让步接收。e) 更改项目安装、调试等由项目负责人负责协调、监督。施工过程中发现施工图纸有错误或施工图与现场情况不符，应及时协调原设计部门修正、变更，通知施工单位、生产管理部门和财务部门，竣工决算按修改后的方案进行。f) 重大更改项目施工过程中，基层企业应编制工程周报，详细说明本周施工安全、质量和进度情况，项目实施过程中存在的问题及下周工作计划，报上级公司。8.6.3 施工进度控制a) 较大和重大更改项目应编制项目进度网络图。施工过程中，项目负责人和项目承包单位应严格按网络图
38、执行施工进度计划，在保证施工安全和质量的前提下，控制施工工期，减少机组停用时间。b) 项目部（项目组）应随时掌握现场工程进展情况，优化、调整施工方案和工序，或调整施工人力，保证施工进度。c) 施工中遇到问题，由项目部（项目组）或项目负责人组织召开专题会协调解决，形成会议纪要。重大问题应立即向上级公司汇报。8.6.4 项目设计变更8.6.4.1 设计变更指在初步设计文件审查批准后，由设计单位提出有关设计的变更；变更设计指由建设单位或施工单位提出的有关设计的变更；以上统称设计变更。更改项目工程初步设计、施工图设计及工程建设必须严格按照批准的设计文件进行，严格控制设计变更，但鼓励能促进优化设计的有关
39、变更。8.6.4.2 工程项目实施过程中，如果需要对原设计方案进行变更，项目负责人应执行附录D4更改项目设计变更及变更设计管理程序规定，填写更改工程项目变更申请联系单及相关申请资料，履行相关审批手续。更改项目变更联系单参照附录F11。重大设计变更应根据项目管理权限或费用额度报上级公司批准。8.6.4.3 设计变更申请批准之后，一般应由原设计单位负责完成变更，包括各项文件的编制，提出按单项变更增减投资额的计算过程和说明，及时提供变更后的设计文件。8.6.4.4 设计变更文件完成并经审核后，由设计单位或生产管理部门下发更改工程项目设计变更通知单，交付施工。设计变更通知单见附录F12。8.6.4.5
40、 经过审查批准的设计变更，发生的建筑安装工程费、设备费、材料费、勘察设计费和监理费等费用的变化，按照有关合同约定执行，增加的费用纳入竣工决算。未经批准而实施的设计变更，其增加的费用不得进入竣工决算。8.6.5 冷态验收项目施工结束后，由设备管理部门或项目承包单位提出冷态验收申请，生产管理部门组织验收，重大项目由分管厂领导组织验收，并按附录F13更改项目冷态验收评价表对施工项目进行评价，形成项目冷态初步评价意见。a) 参加验收的人员至少应包括生产管理部门、设备管理部门、运行部门、安全管理部门等部门负责人及专工，项目承包单位项目负责人、监理单位、主要设备制造厂等相关人员。b) 设备管理部门应向运行
41、部门进行技术交底，包括：改造后设备（或系统）异动或更改的情况、提醒运行人员的注意事项等，提交相关技术资料。c) 对现场验收存在的问题，由项目负责人组织进行处理，并将处理情况反馈运行等相关部门。8.6.6 项目调试管理8.6.6.1 改造项目施工冷态验收合格后，由项目负责人提出调试申请，运行部门组织设备、系统的调试、试运工作。重大更改或对运行操作有影响的项目，运行部门在启动调试前应完成以下工作：a) 完成规程、系统图及操作卡的修编；b) 完成运行操作的全面培训；c) 完成更改项目涉及设备、系统调试计划、措施、网络图的编制，履行审批手续。8.6.6.2 运行部门按照批准的调试计划组织设备、系统的调
42、试工作。8.6.6.3 调试中发现的问题，运行部门应及时做好缺陷、故障记录并反馈项目负责人，由项目负责人协调处理后，运行部门确认验收。8.6.7 工程费用控制a) 项目负责人要按照批准的概算严格控制工程费用，努力降低投资，不得突破概算。概算中的预备费须根据项目管理权限经上级公司批准后方可使用。b) 项目实施过程中，实际发生的费用超出批复概算费用时，基层企业应提出调概申请，并报上级公司审批。c) 每月25日前，生产管理部门和财务部门应核查项目责任部门上报的当月工程预算执行情况表。8.6.8 工程协调会重大更改项目施工期间，由项目工作小组按附录E5更改项目协调会管理规定定期召开工程协调例会，每周至
43、少一次，并根据项目施工进展情况进行调整。参会人员包括项目工作小组人员、生产管理、设备管理、运行、物资管理、安全管理、后勤等部门相关人员，项目承包单位项目负责人，监理单位负责人，设计单位项目负责人、主要设备制造厂技术人员和调试单位人员等，工程协调会要形成会议纪要留存。会议内容主要包括：a) 承包单位、设备管理部门等汇报项目施工安全、质量及进度情况及后续工作的安排；b) 监理单位汇报现场监督检查中发现的问题，通报存在的质量问题及现场违章行为；c) 协调解决施工过程存在的问题，明确处理措施和方案，明确责任人和完成时间，并有反馈和监督。d) 协调有关部门做好设计变更、施工机具、物资材料供应、人力资源分
44、配、后勤服务等影响进度的工作。8.7 项目施工监理8.7.1 基层企业根据本单位实际情况可选定有资质的监理单位。对项目施工难度大、安全风险高，且基层企业不具备监督能力的项目必须聘请监理单位。8.7.2 基层企业应参照附录E6更改项目监理管理规定，与监理单位签订监理合同时，应明确监理单位的监理范围、工艺控制要点、资料要求、人员配备及考核条款等详细要求。8.7.3 监理单位应对项目设计、施工方案编制、项目实施、项目进度、项目竣工验收等全过程进行监督管理，根据项目需要编制监理规划和实施细则，并按要求严格执行。严格、公正地对项目实施过程进行检查、验证工作。因安全监管不力、到位不及时、验证不认真出现的安
45、全、质量等事件，基层企业应按照监理合同对监理单位进行考核。9 项目总结与评价9.1 总体要求项目总结与评价阶段的工作内容主要包括：项目竣工验收、工程决算及转固、资产报废处置、竣工资料归档、项目后评价等。通过对项目的总结与评价，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈，提高完善未来项目决策管理水平，同时也为项目实施运营中出现的问题提出改进建议，达到提高投资效益的目的。项目总结与评价管理流程图见附录C1、C2、9.2 项目竣工验收9.2.1 重大节能、环保改造项目改造后，基层企业要及时委托有资质的试验单位，严格按照国家及行业有关标准进行项目性能考核试验。9.2.2 更改项目完工后1个月内，项目负责人
46、组织编写项目完工总结。完工总结格式参照附录F14。9.2.3 一般及较大更改项目完工后3个月内、重大更改项目完工后6个月内，完成工程决算及项目竣工验收工作，更改项目竣工验收管理规定见附录E7。9.2.4 单项投资500万元以下的更改项目由基层企业组织竣工验收；单项投资500万元及以上的重大更改项目由基层企业向上级公司提出验收申请，由上级公司或上级公司授权基层企业组织项目竣工验收。竣工验收包括现场验收和资料验收。9.2.5 更改项目通过竣工验收后30日内，一般项目要编写项目竣工验收单（参照附录F15），较大和重大更改项目要编写竣工验收报告（参照附录F16），并报送上级公司。9.2.6 对项目竣工
47、验收中存在的问题，由项目负责人督促相关单位整改，整改完毕后按程序重新申请验收。9.3 工程决算及转固9.3.1 更改项目通过竣工验收后30日内，项目负责人负责提供详细的竣工验收资料，由生产管理部门和财务部门完成工程决算的审定工作。财务部门应按照中国华能集团公司固定资产管理办法，根据竣工决算报告及时转增固定资产。项目竣工决算表见附录F17。9.3.2 对已达到预定可使用状态，但尚未进行竣工验收的工程项目，可根据项目实际发生费用在完工的当月暂估转作固定资产，待工程正式验收后对暂估进行调整，正式结转固定资产。9.4 资产报废处置9.4.1 基层企业应按照中国华能集团公司闲置物资内部调剂管理办法及集团公司废旧物资管理的相关规定，明确本单位更改项目产生的闲置