HAY-国通证券绩效管理体系.doc

《HAY-国通证券绩效管理体系.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《HAY-国通证券绩效管理体系.doc（48页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、国通证券绩效管理系统2001年3月目 录绩效管理工作的目标和意义- 3 -一、引言4二、绩效管理工作的目标5三、绩效管理工作的意义5绩效管理工作流程7一、绩效管理系统流程的四个阶段7二、绩效计划7三、绩效辅导9四、绩效回顾12五、绩效报酬15绩效管理工作表填写说明16一、封面部分填写说明16二、目标部分填写说明16三、素质部分填写说明17四、中期回顾部分填写说明17五、年终总结部分填写说明17六、培训及发展要求部分填写说明18七、总结部分填写说明18附：其他相关附表的填写说明19制定KRA、KPI及其权重的方法22确定素质等级要求的规定25附：国通证券股份有限公司素质辞典26关于对绩效评分实行

2、强制分布的规定36绩效评分对员工薪酬和岗位任职的影响38一、绩效评分对被考核者薪酬的影响38二、绩效评分对被考核者任职的影响39客户满意度调查指引41一、客户满意度调查流程41二、重要的说明42三、设计客户满意度调查问卷示例43绩效管理工作常见问题及答案48绩效管理工作的目标和意义一、 引言2001年，公司为了提高人力资源管理水平，特聘请了美国著名的专业人力资源管理咨询公司Hay Group（合益公司），为公司设计了新的绩效管理系统。合益公司认为：绩效管理是一个流程，这个流程的目的是使员工对组织将要达到的目标和怎样达到目标形成共识，绩效管理同时也是一种管理员工提高成功可能性的方法。合益公司强调

3、绩效管理是一个流程，一个过程，不是一些表格或者人力资源部要求的某一项工作，不能将绩效管理同日常的管理工作截然分开。合益公司在给国通证券设计绩效管理系统时，首先进行公司的文化诊断，然后从客户的角度、公司高层的角度出发，确定什么才是公司的成功；然后，根据合益公司长期广泛的咨询经验，确定公司的绩效管理系统要包括两个方面的内容：目标和素质。其中有比较“硬”的目标，致力于公司短期目标；也包括比较“软”的因素，关注公司长期的成功。根据合益公司的研究成果，通过素质模型可以有效地管理“软”因素，从而支持公司长期的成功。在公司的绩效管理系统中，非常重要的是“素质模型”加“规范流程”。素质模型是合益公司重要的核心

4、能力，通过它，可以有效地管理员工的行为，达到长期的成功。什么是素质呢？素质是那些可以达成高绩效的技巧、知识、价值观和行为特征等的组合。合益公司通过长期的研究发现，在全球不同的公司中，表现比较卓越的员工和表现平平的员工，在行为表现方面拥有各自不同的特征。通过大量样本的分析，合益公司建立了庞大的素质数据库，这些共有的行为特征指向卓越的表现，是公司应该提倡和鼓励的。具体到国通证券的十大素质，则是合益公司根据公司的文化诊断、同公司重要客户座谈、同公司领导座谈后确定的。它是国通证券在今后一段时间内必须提倡和支持的行为标准，因此在公司的绩效管理系统中，素质模型占有非常重要的地位。公司绩效管理系统成功的关键

5、在于确确实实按照系统要求的流程进行有关的管理工作。绩效管理系统流程分为四个阶段：绩效计划、绩效辅导、绩效回顾、绩效报酬。它们是环环相扣，每一阶段在本工作手册中均有详细叙述，希望公司所有员工都能严格按照规定的流程进行绩效管理工作。二、 绩效管理工作的目标公司开展绩效管理工作的直接目标有三个：1. 正确评价员工的工作绩效，区分优劣。开展绩效管理工作的首要目标是把“好员工”和“差员工”区分开来，对好员工予以奖励，对差员工给以鞭策。这里的要点有两个：第一，要坚决地把“好的”和“差的”区分开来，如果员工的绩效评分都大致相同，拉不开差距，绩效管理就失去了意义。第二，这种区分必须是正确的，必须能够被组织内的

6、绝大部分人所接受。否则，绩效管理不仅起不到激发员工积极性的作用，还有可能起到负面作用。2. 促进员工个人绩效的提高，并使其支持公司整体绩效。开展绩效管理工作的第二个目标是促进员工个人绩效不断提高，从而使公司的整体绩效也不断改善。虽然在绩效回顾时我们一定要辨别出“差的”员工，并且有可能会给差员工一定的惩罚，但这并不是目的，目的是促进差的员工变好，促使其提高个人绩效。在促进差员工变好的同时，绩效管理工作还要促进“好的”员工变得更好，这可以通过制定更加富有挑战性的绩效计划、系统地开展绩效辅导工作，以及重视对员工的培训达成。3. 倡导绩效辅导和培训发展规划，促进员工个人发展。绩效管理不同于绩效考核，考

7、核只是对员工的工作绩效进行评价，并不致力于提高员工的绩效，绩效管理不仅要评价员工的绩效，还要帮助员工不断提高个人绩效。在考核制度中，主管通常只管两件事：下指标和考核。在绩效管理中，主管一方面要改进下指标和考核的方式方法，另一方面还要承担对下属进行绩效辅导的责任，要了解员工的职业兴趣和发展计划，为下属提供力所能及的帮助，从而促进员工个人的发展。从这个意义上，绩效管理是真正把员工作为一种“资源”来开发的，而不是把员工仅仅看作劳动力。它相信员工个人的发展与公司的发展是紧密联系、互相促动的。三、 绩效管理工作的意义公司引进绩效管理系统，本质上是为了建立自己的价值评价标准，完善激励机制，重塑公司工作文化

8、。1. 引进目标体系和素质模型，建立价值评价标准。在一个企业中，什么样的员工是“好”的员工，什么样的员工是“差”的员工，什么样的行为应该鼓励，什么样的行为应该制止，哪些员工应该奖励，哪些员工应该降级、甚至辞退，都需要有一个明确的、为大家所认可的标准。这就是企业的价值评价体系。价值评价体系既是管理工作的准绳，也是企业文化的核心，它先进与否，决定着企业的竞争能力强弱。公司引进新的绩效管理系统，建立了以关键结果领域（KRA）、关键绩效目标（KPI）为核心的目标体系和以十大素质为核心的素质模型，利用它们不仅可以判断每位员工完成业务指标的好坏，还可以衡量员工的素质高低和行为方式正确与否。从本质上看，绩效

9、管理系统就是公司的价值评价标准。相对于其他形式的价值评价体系而言，它能够得出量化的评估结果，员工可以得到充分的表达意见的机会，因而具有明显的优势。2. 与薪酬制度和用人制度挂钩，完善公司的激励机制。绩效管理系统是与公司的薪酬体系和用人制度紧密挂钩的。当通过绩效考核区分出员工的“好”与“差”之后，公司会按绩效考核结果给员工支付不同的奖金，员工第二年的工资水平也会进行相应的调整。除了与收入挂钩以外，绩效考核结果还会影响被考核员工的职务升迁。绩效考核结果较好的员工可能被提职，较差的员工则有可能被降级甚至辞退。这个过程在绩效管理工作流程中叫作“绩效报酬”。它把区分优劣的制度与奖优罚劣的制度结合在一起，

10、对于完善公司的激励机制具有重要的意义。3. 重视沟通与交流，重塑公司的工作文化。绩效管理工作与考核制度相比，更加注重沟通与交流。绩效计划、绩效辅导、绩效回顾都要求考核者与被考核者面对面地交谈，并且要求讲究谈话的技巧，给被考核者以充分表达意见的机会。这种工作方法在公司内广泛的推行，对于建立一种重视沟通与交流的工作文化会起到重要的作用。绩效管理工作流程四、 绩效管理系统流程的四个阶段国通证券的绩效管理系统工作流程可分为如下四个阶段：如上图所示，绩效管理系统的完整流程自绩效计划开始，经绩效辅导、绩效回顾、绩效报酬结束。由于绩效管理系统是一个持续的管理流程，因此一般在年底进行绩效回顾后，又开始第二年的

11、绩效计划。五、 绩效计划开展绩效计划工作，首先需要根据公司的年度经营目标和计划，将各项目标分解至各部门，各部门再将部门目标分解至各人。绩效管理系统要求设定的目标必须经过主管与员工之间的开放性讨论，而且在此之前必须就全局性的策略和目标进行沟通。绩效目标的设定必须符合SMART（S：详细而精确的、M：可衡量的、A：可达到的、R：具有合理挑战性的、T：有时间限制的）原则，同时，应根据各项目标的相对重要性，分别设定其权重。素质目标应根据员工所在岗位的性质和要求设定，但不得低于该级别员工的最低素质等级要求。（见“确定素质等级要求的规定”部分）绩效计划工作一般安排在公司年度工作会议后的20天内进行。一）直

12、接主管应该如何做?1、沟通 就组织机构的总体目标和策略进行沟通 每个分支机构应做好相应的沟通计划2、准备 考虑该员工可能设定的预期目标 安排合适的讨论绩效计划的时间、地点 确保对每个员工留有足够的讨论时间3、讨论a. 设定目标： 设立与岗位关键结果领域相应的46个绩效目标和权重 对每个目标设定相应的绩效衡量指标c. 素质要求的设定： 根据岗位级别及其要求，设定对员工的素质要求 讨论如何体现这些素质，举例说明d. 总结： 让员工清楚年终绩效评估将会如何进行，评估结果将如何与薪酬挂钩 确定进行中期辅导的日期4、目标衡量 根据每个员工提交上来的绩效计划，衡量员工目标之间的相互关系，并将所有员工的目标

13、总和与部门或分支机构的目标相互比照，确认个人目标可以支持总体目标。5、签字 在绩效计划上签字6、提交 将一份签字后的绩效计划副本提交所在部门或分支机构的负责人，该负责人应审阅并在必要时指示修订部分项目。 保存工作表的原件。二）、员工应该如何做？1、沟通 确认你已经理解全局性的策略和目标 确认你清楚你所在分支机构（主要指公司的一级部门）的目标 确认你清楚你所在的部门或单位（根据你的级别，可能是一级部门、也可能是二级部门）的目标2、准备 考虑你的岗位职责如何支持全局目标的实现 领取下列文件副本，并阅读理解： 你的岗位说明书 绩效管理工作表3、讨论 讨论目标 设定你在这一年准备注重发展的领域4、文档

14、 填写完成绩效管理工作表中的绩效计划部分，并提交给主管三）、应当强调的要点 应使员工体会到主管有足够的时间用在他们的绩效计划上，而且他们的想法得到充分的考虑。这将有利于目标的设立。 确保绩效管理工作表中的项目都讨论过，且绩效衡量指标已经双方同意。 确保设立的目标符合SMART标准：S：详细而精确的M：可衡量的A：可达到的R：具有合理挑战性的T：有时间限制的 衡量标准应尽可能量化 应用非量化指标时，应确认该指标是可观察到的，并可以用它来衡量是否达标 确定绩效目标是否规范标准：设想在绩效回顾时，将如何就此目标进行评估，如果还需要主观判断或者无法区分目标的达成情况，则需重新审视和设立新衡量目标。六、

15、 绩效辅导绩效辅导贯穿于整个绩效管理过程，包括非正式的日常绩效辅导和正式的中期回顾。非正式的绩效辅导是指日常的辅导，包括直接主管和员工的工作沟通，了解员工的工作进度及其面临的困难，对员工的工作支持等；正式的绩效辅导即中期回顾，要求按照规定的流程进行，并且在绩效管理工作表上予以纪录。以下详细介绍中期回顾的流程。在中期回顾时，直接主管和任职者就任职者在考核期间完成目标情况和表现出来的素质进行讨论，并一同探讨如何提高员工绩效。当经营环境发生重大变化，原先确立的目标不适合时，也应进行讨论，并将需要调整的目标和调整的原因记录在绩效管理工作表中第三部分中期回顾栏中的相应位置。需要强调的是，对目标进行调整时

16、要非常慎重，除非有充分的理由，否则一般不允许进行调整。中期回顾工作一般安排在每年7月中期工作会议后进行。一）、直接主管应该如何做？1、准备 回顾年初设定的绩效计划 考量该员工近几个月的绩效和行为，确认做得好的领域和需要改进的领域 收集绩效衡量指标的数据 指导员工在讨论前完成上述所有步骤 确认一到两个（如果有必要也可以是多个）优先的问题作为讨论重点2、讨论和纪录a. 回顾的过程： 解释讨论的目的及议程 强调该员工的意见以及互动沟通的重要性 要求员工先自己回顾计划完成的情况 把你对其计划进展的看法告诉他/她，表扬其做得好的方面b. 进行改进： 确定需着重改进的方面，并确认该员工理解且接受 讨论如何

17、改进，着重讨论建设性的反馈意见和提高绩效表现的建议 讨论你将如何支持该员工提高绩效水平 在讨论的过程中，注意平衡，对员工需要改进的地方，重点从指导或教练的角度出发，帮助员工c. 更新绩效计划： 在组织或分支机构目标改变的情况下，或者该员工工作范围或优先次序改变的情况下需要更新员工的目标，更新后的绩效计划要求同样满足SMART原则，并具备完整的绩效衡量指标，由直接主管和任职者签字后并将其附在绩效管理工作表中。3、签字 在绩效管理工作表上签字，确认中期辅导讨论的结果。直接主管必须提交一份副本给部门或分支机构负责人备查。二）、员工应该如何做？1、准备 回顾年初设定绩效计划后几个月来的绩效，准备参加与

18、主管的讨论 收集绩效衡量指标的数据 找出你需和主管进一步沟通的领域和你遇到困难需要进一步获得支持的领域2、讨论和纪录 讨论绩效计划的进展 提出你对应该着重改进的领域的意见 在设定改进计划前，确认你已经认同需要着重改进的领域 在绩效管理工作表的相应部分记录将要着重改进的领域及改进计划 在“中期辅导”部分，记录任何目标的改变及其原因3、签字 在绩效管理工作表上签字，确认中期辅导讨论的结果 保留一份绩效管理工作表副本三）、需要强调的要点 进行绩效辅导工作必须收集足够的基础信息和数据。 切记辅导工作不是为了找茬，或给员工一大堆指导，或很长一段时间工作的指示。给予员工过多的需要改进的方面，或过多负面反馈

19、会导致低效率的辅导。应集中确认一到两个最主要的方面来进行讨论。 确认所提供的反馈是： 详细而明确的，并有过去几个月的具体例子支持 着重描述行为，而非对其个人品格的评判 平衡正、负面反馈 双向性地讨论 将反馈同可改进的行为联系起来七、 绩效回顾在这个阶段要求应用定义清晰的绩效评级标准，评估员工全年的目标完成情况。本阶段要求主管与员工间进行开放的绩效评估讨论。由于主管在贯穿考核期的工作中进行了定期的辅导，在辅导中任何绩效问题都应已经提出并讨论过，因此年底的绩效回顾中不应出现意料之外的问题。在进行绩效回顾后，要求主管在绩效管理工作表上，算出总体绩效评级，在直接主管和任职者签名并注明日期后，交直接主管

20、的主管确认，并由其在绩效管理工作表上签字。以上确认、签字过程完成后，主管应按规定保留绩效管理工作表的复印件后，将原件交人力资源部审核存档。绩效回顾工作一般安排在每年12月20日至次年1月15日之间进行。一）、直接主管应该如何做？1、准备 回顾员工的绩效计划 收集计划中衡量指标的数据和结果 考量这一年来该员工已体现及未能体现的素质和达到的素质级别，准备例证 必要时，收集第三方的看法和意见 指导员工收集目标及素质两方面的数据，进行自评 对员工进行预评后，如果该员工的绩效评级可能为“优秀”或“差”时，事先同你的主管进行适当的沟通，获得更充分的信息后，再完成以下的流程2、讨论a. 目标： 要求员工对每

21、个目标自评 就每个目标，比较记录中的计划目标与实际结果 讨论对结果有影响的，而且该员工无法控制的因素 对于每个目标，标明目标的完成程度b. 素质： 要求员工对每种素质自评 要求员工对体现的每种素质做出例证 给出你的观点，举例说明 讨论，记录任何对该员工体现素质有影响且其无法控制的因素 就每一素质，记录达到的级别c. 其他贡献 讨论，记录在目标和素质两方面评估中未能反映出来的任何重要贡献d. 绩效评级 解释绩效管理工作表中的评级级别，并确认该员工理解评估规则 记录你对该员工的评级，并解释你的理由e. 职业兴趣 了解该员工对目前工作及任何其他工作的兴趣 讨论其他领域岗位的空缺，以及该员工是否已具备

22、相应条件 必要时，帮助设计该员工转到其感兴趣的其他领域工作的计划f. 培训与发展需求 根据一年来的工作情况，确认该员工的长处和待提高的领域 在工作表上记录这些待提高领域 找出最优先的12个待提高领域并做计划 在计划中写明任何有益的培训及发展计划g. 总结 了解员工是否还有别的问题，并加以讨论 如果员工或你还有别的看法，讨论并记录于第六部分的相应备注栏中 解释本评估将会如何与薪酬挂钩3、签字 在员工绩效管理工作表上签字，确认讨论与评估已经完成4、上交 提交绩效管理工作表给你的上一级主管二）、员工应该如何做？1、准备 回顾你的绩效计划 收集计划中的衡量指标数据和结果 考量这一年来体现及未体现的素质

23、，准备例证 应用绩效管理工作表，基于收集到的数据进行自评 列出对你的绩效结果有影响且无法控制的因素2、讨论 比照目标，讨论绩效结果 比照绩效计划中设定的对你的岗位的要求，讨论你达到的级别 讨论其他贡献 提出你和主管达不成一致的地方 必要时，可以在工作表第六部分“任职者关于总体评估的备注”一栏中写明你和主管达不成一致的地方 与主管讨论你的工作兴趣，注意你的强、弱项，以诚实的态度提出现实的计划 讨论培训与发展计划3、签字 在绩效管理工作表上签字，确认你的主管已主持完成对你的绩效回顾工作。三）、应当强调的要点 良好的回顾讨论必须以事实为基础，讨论前充分收集信息非常重要。 绩效评级中的“优秀”一项只能

24、给予非常优秀的员工。因此每个分支机构或公司一级部门一般只能给不超过10的员工“优秀”（即总体绩效评级分在4.3分以上的员工），否则需经绩效管理系统指导委员会认可。 本讨论必须是双向的。最好让员工先自我陈述，然后主管再谈出其看法。 帮助员工理解其个人绩效和部门/分支机构的绩效间的关系 讨论绩效，要求参考具体绩效数据，评价应言之有据，不对个人泛泛而谈 素质评级必须反映经常体现出来的素质，即评估“常规的”而不是“例外的”的情况。如果有证据说明该员工明显连“某一级”的下一个级别的要求都不曾做到，那么就不应将其素质评为这一级。 评估必须以工作表中的评级标准为依据，保证评估客观 如该年度的绩效计划和辅导工

25、作做得完善，年终的评估不应出现意料之外情况 当员工准备好转向其他部门或岗位时，必须及时与人力资源部门沟通 鼓励员工提出培训和发展计划，双方都要积极主动 应避免任何有关具体薪酬的讨论，但要求说明评级结果如何与薪酬挂钩八、 绩效报酬公司将根据事先确定的规则（参考“绩效评分对员工薪酬和岗位任职的影响”部分），对于绩效评分高的员工给予经济奖励或职务提升，对于绩效得分低的员工落实减薪、转岗、分流、辞退等政策。绩效报酬工作一般安排在次年1月15日至次年的年度工作会议期间进行。绩效管理工作表填写说明一、 封面部分填写说明绩效管理工作表的封面包含两类信息：其一是基本信息，其二是确认信息。封面的上半部分是基本信

26、息，包括六项内容，反映的是考核者与被考核者的基本信息。应该于整个绩效管理工作流程正式开始之前全部填写完毕。封面的下半部分是确认信息，包括七项内容，它是当绩效管理的每一步工作完成后，考核者与被考核者就表中所填内容进行确认的信息。应该在每一步工作完成的当时，由考核双方当面填写。这七项信息是判别绩效管理工作表是否真实有效的主要依据，不能留有空白，并且签名和日期要同时具备。确认信息中的直接主管应该与基本信息中的直接主管保持一致。如果不一致，说明被考核者或直接主管出现了岗位调动，而当岗位调动出现时，应该对被考核者的前期工作进行绩效回顾，给出评分，同时由新的主管在新的绩效管理工作表上为被考核者做新的绩效计

27、划。如果新的主管认为原绩效计划是妥当的，可以不签新的绩效管理工作表，这时，双方应在第六部分“总结”中对封面信息不一致的原因进行说明。二、 目标部分填写说明在绩效计划阶段，要求在第一部分的“目标”表中，填写46个绩效目标，并按照主管和员工共同议定的对各个绩效目标评级的标准，填写在“绩效衡量指标”栏中。在绩效管理工作表的同一个“关键结果领域（KRA）”中，如果有两个以上的“关键绩效目标（KPI）”，应该每个绩效目标各占一行。要求主管和员工为每个绩效目标设定权重，填写在“权重”一栏中。绩效目标应该按照其权重大小依次排列，所有KPI的权重之和应该等于100。这一部分的“说明”栏主要填写以下内容：如果关

28、键绩效指标和绩效衡量指标用一句话说不清楚，可以在说明栏中详加解释；对为什么定前面的绩效指标和为什么将绩效衡量指标设定成那样的数值加以说明，比如说明栏中填上“历史上本部门客户满意度通常在83以下”，就能说明为什么要把“客户满意度达到84”定为“C”；其他相关的内容。说明栏并不一定都要填写。在年终绩效回顾时，主管和员工要共同议定员工的每一个绩效目标的评级结果，并把结果填写在“评级”一栏中。如果中期回顾时已经对部分绩效目标进行了调整，则要按照调整后的绩效目标进行评估。然后将所有绩效目标的得分加权求和，得出总体目标评分。总体目标评分应保留两位小数，保留小数时采取四舍五入法。三、 素质部分填写说明在绩效

29、计划阶段，要求主管为员工定下对其十项素质的等级要求，并写在第二部分“素质”中。主管要根据员工任职岗位的性质和级别，对照素质词典，确定任职者的十项素质必须达到的级别。各岗位最低素质要求详见本手册中的“确定素质等级要求的规定”部分。同时，需要特别强调指出的是，主管完全可以根据岗位性质和本部门情况对任职者素质提出更高级别的要求。这一部分的“说明”栏可以记载以下内容：为什么此岗位的某项素质要求级别高于公司的最低要求；其他相关内容。说明栏并不一定都要填写。在绩效回顾时，主管要与员工共同议定员工每项素质实际达到的级别，并填写在第二部分“素质”表中。员工在各项素质上实际达到的级别只能取整数。根据员工实际达到

30、要求等级的素质的个数，确定总体素质评级分。总体素质评级分只能取整数。四、 中期回顾部分填写说明中期回顾时，要求主管对员工进行绩效辅导，并就哪些方面需要改进，以及相应的行动计划展开讨论，确定后，由任职者填写在第三部分“中期回顾”表中。当发生重大的环境变化或其他重大变化，需要调整绩效计划时，要求填写后两栏“新的或调整的目标”以及“增加或调整原因”。五、 年终总结部分填写说明员工在考核期内额外的贡献，填写在第四部分“额外的贡献”栏中。额外的贡献仅仅是指那些在年初绩效计划时以及中期回顾时没有涉及到的其他重要贡献，要求简明扼要地填写。根据第一部分目标评分结果和第二部分素质评分结果，确定员工的总体绩效评级

31、分，填写在第四部分“年终总结”中。目标评分与绩效评分各自所占的比重，由人力资源部另行制定，于每年绩效回顾前公布。总体绩效评级得分应采用四舍五入法保留一位小数。六、 培训及发展要求部分填写说明关于第五部分“培训及发展要求”，要求主管与员工仔细讨论员工的职业兴趣和培训、发展需求，并把有关的讨论结果填写在表中的相应位置。必须强调指出，这一部分是整个绩效管理工作表的有机组成部分，是在逐级考核的体系下融洽上下级关系、调动员工积极性、提高培训和调配工作的针对性、改善员工绩效的重要措施。要求各级主管与其下属任职者认真填写。七、 总结部分填写说明直接主管和员工如果不能就绩效评级结果达成一致意见，直接主管应该尽

32、最大努力说服任职者。如果经过充分讨论后，双方仍然对绩效评级结果达不成共识，直接主管应该邀请再上一级主管或人力资源部相关人员与任职者面谈，听取任职者的意见，并力求达成一致意见。主管与任职者可以把在绩效评估过程中产生的分歧及各自的理由分别记录在第六部分“总结”中的两个“备注”栏内。“总结”中还可以填写主管与任职者在本年度绩效管理过程中发现的问题、相关的建议和感想等。绩效管理工作表原件在绩效计划、绩效辅导和绩效回顾阶段均应存放在直接主管处，员工保留绩效计划复印件。在整个绩效管理工作表完全填好，并经主管、员工、直接主管的主管审核签字后，工作表原件提交给人力资源部，直接主管保存复印件。附：其他相关附表的

33、填写说明一、项目考核工作表的填写说明当任职者的工作主要是以项目形式进行时，项目工作占据了工作的大部分时间和精力，可以将项目工作作为一个KPI，其具体评分由附表中的项目考核工作表和项目评分核算表完成。项目考核工作表和项目评分核算表是绩效管理工作表的附件。在每个项目开始时，由任职者和项目负责人（或其直接主管）共同议定，按照项目进度、项目质量、项目报告和项目管理四个方面确定权重以及有关要求。在项目结束时，由项目负责人或直接上级对项目完成情况进行评分，算出该项目总的加权评分，并由评估人签名，同时填上评估时间。在年底进行绩效回顾时，将所有项目考核工作表汇总在项目评分核算表中。由被评估人填写“项目评分”以

34、左的信息，并由原项目负责人（若本人为项目负责人，则由直接上级）在项目负责人签名栏中签名。然后由直接上级（进行绩效回顾时的直接上级）根据员工在项目中的角色和投入的工作量确定每一个项目的权重，最终的汇总得分为各项目评分的加权汇总。最后签名并填上日期。将项目评分核算表中的项目汇总得分填写在绩效管理工作表绩效目标栏的“项目工作”指标处，并将项目考核工作表和项目评分核算表作为附件，粘贴在绩效管理工作表中。二、借调人员考核表的填写绩效管理系统是连续运转的管理系统，借调人员在借调期也应该进行绩效管理。借调人员的绩效管理工作需要围绕借调人员考核表进行。借调人员的绩效回顾原则上仍要回原部门进行，在借调部门的工作

35、以借调人员考核表的形式进行考核，并将其结果转到原部门。在借调人员到借调部门工作时，由其直接上级确定关键结果领域（KRA）或关键绩效指标（KPI），确定其权重，以及有关的要求，并填写在借调人员考核表中。待借调期结束时，由直接上级对借调人员的工作完成情况进行评估，进行评分，并算出最后的加权总评分，完成相应的签名后，将借调人员考核表作为附件，放在绩效管理工作表中。最终进行绩效回顾时，根据员工在原部门和借调部门的工作时间，将原部门的绩效评分和借调人员考核表得分进行加权平均，作为员工的总体绩效评级得分。项 目 考 核 工 作 表姓名部门项目角色项目名称项目时间项目负责人(或直接主管)权重有关要求实际完成

36、情况评分1.项目进度2.项目质量3.项目报告4.项目管理总 评 分项目负责人签名(或直接上级)日期项目考核工作表的填写说明：1）项目角色是指本人在项目中的位置，是项目负责人，还是项目成员；2）若本人是项目负责人，则由直接上级进行项目考核；若本人是项目成员，则由项目负责人进行考核；3）项目计划由项目负责人或（直接上级）在项目启动时确定，实际完成情况在项目结束后，由项目负责人（或直接主管）填写。评分采用五分制，5分为“优”、4分为“良”、3分为“合格（可以接受）”、2分为“不合格”、1分为“不能接受”，各评分等级均应具备明确的评估标准。总评分为上述4项评分的加权得分。4）第四项内容项目管理，对于项

37、目组成员则评价内容为在项目中团队精神、协作精神等；对于项目负责人，则评价管理项目能力、组织协调资源、维系组织氛围等表现。项目评分核算表项目名称项目角色项目时间项目评分负责人签名权重（%）项目1项目2项目3项目4项目5项目6项目7项目8汇 总直接上级签名日期注：1） 此项目评分核算表在年终绩效回顾时填写，由被评估人填写项目评分以左的信息，并由原项目负责人（若本人为项目负责人，则由直接上级）在签名栏中签名；2） 直接上级确定各项目的权重，最终的汇总得分为各项目评分的加权汇总；3） 该直接上级指的是绩效管理工作表中的直接上级，不是具某个项目中的上级；4） 此页和各项目的评分表为绩效管理工作表的附件。

38、借调人员考核表姓名原部门原岗位借调部门借调岗位借调时间借调部门内的直接主管KRA或KPI权重有关要求实际完成情况评分1.2.3.4.总 评 分借调部门内的直接主管签名及日期借调部门内再上级主管签名及日期借调人员考核表的填写说明：1） 评分采用五分制，5分为“杰出”、4分为“良”、3分为“合格（可以接受）”、2分为“不合格”、1分为“差”，各评分等级均应具备明确的评估标准。2） 总评分为上述4项评分的加权得分；3） 填写本表时要严格执行绩效管理工作表的填写流程。制定KRA、KPI及其权重的方法绩效计划是整个绩效管理系统实施的基础，绩效计划制订得科学与否，直接关系到绩效管理的成效。在绩效管理系统试

39、行的基础上，有必要针对不同岗位的性质，对关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）做出指导性规定。一级部门性质二级部门性质/岗位性质KRA权重KPI权重下限上限下限上限一线部门一线部门业务拓展35%60%相对指标35%60%绝对指标0%25%业务管理15%30%风险控制15%30%差错率0%20%客户服务20%35%客户满意度20%35%客户投诉次数0%20%创新或其他0%30%业务创新0%30%其他0%30%二线部门内部服务35%50%客户满意度25%50%客户投诉次数0%20%内部管理15%30%风险控制15%30%差错率0%20%业务拓展0%30%相对指标0%30%绝对指标0%15%

40、创新或其他0%30%服务创新0%30%其他0%30%二线部门服务岗位专项指标25%50%专项指标0%50%专项指标0%50%客户服务25%40%客户满意度25%50%投诉次数0%20%内部管理10%30%成本控制10%30%风险控制0%30%创新或解决问题10%30%服务创新0%30%替客户解决问题10%30%管理岗位专项指标20%50%专项指标0%50%专项指标0%50%监督效率25%40%政策风险控制10%30%操作风险控制10%30%内部管理20%30%制度建设与落实0%20%成本控制10%20%创新或解决问题10%30%管理创新0%30%替一线解决问题10%30%根据部门的不同特点，将

41、一级部门分为一线部门和二线部门，在二线部门中将岗位分为服务性岗位和管理性岗位，对一线部门地二级部室也区分为一线部门和二线部门。原则上，一线部门是指直接创造利润或直接面向外部客户的部门，二线部门是指以公司内部客户为主，一般不直接创造利润的部门。这样，根据岗位的不同性质和特点，对岗位的KRA和KPI指标、相应的权重范围规定见上表。在公司一级部门中，一线部门包括投资银行部、资产管理部、证券投资部、资本市场策划部、研究发展中心、北京地区总部、上海地区总部、各证券营业部；二线部门包括总裁办、战略部、风险管理部、人力资源部、财务部、稽核部、机构管理部、交易运行部、电子商务部、行政服务部、信息技术中心。上表

42、中列示的KPI仅起示意作用，在实践中，可以在这些概念下定义更加明确的KPI。应该确保KPI的制订符合SMART原则。表中规定的KRA一般不能改动；各项KPI所占权重的上下限在没有特殊情况时也不能突破。如果需要突破上面的上下限，需要由部门提出理由，并经绩效管理系统指导委员会的同意。需要注意的是，所有KPI的权重之和必须等于100。经过确认的KRA、KPI、权重以及绩效衡量指标填写在绩效管理工作表的第一部分目标中。确定素质等级要求的规定为规范绩效计划中素质目标的确定，根据岗位的性质和工作要求，特制订以下不同类型岗位的素质目标最低要求。一般情况下，在进行绩效计划时，各岗位所制定的素质要求不得低于表中

43、所规定的素质级别。在制订素质等级要求时，要求对照国通证券素质辞典和下表中的不同岗位素质级别最低要求，确定合理的素质目标。一级部门性质二级部门性质岗位级别服务至上创新进取稳健高效诚信互助客户至上主动自觉努力创新积极进取钻研业务稳健高质严格要求他人负责诚实正直团队精神热爱公司一线部门一线部门高级管理人员4444444444经理与主管4333333333专业人员3222322232基层员工2112211222二线部门高级管理人员4444444444经理与主管4333333333专业人员3222322232基层员工2112222222二线部门服务部门高级管理人员4434443344经理与主管4323332344专业人员3212221233基层员工2112121222管理部门高级管理人员4444444444经理与主管3333334443专业人员3332333333基层员工2222222233上表中的高级管理人员是指部门总经理以上领导（含主持工作的副总经理），经理与主管是指任何有行政职务的员工，专业人员是指有专业技术职称，或从事知识密集型、技术密集型工作的员工（由任职者与其上级共同确定