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1、 浙江瑞明节能门窗有限公司绩效管理手册服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零六年十二月本报告仅供客户内部使用，未经华彩公司书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录目录2第一章 总则11.1绩效考核的目标11.2绩效考核的基本原则11.3绩效考核运行的组织体系21.4考核者与考核对象31.5考核周期31.6关于本手册的修订4第二章 绩效考核办法52.1分层次绩效考核框架结构52.2绩效考核指标体系构建52.3瑞明公司年度业绩考核&总经理年度业绩考核72.4副总经理半年度业绩考核72.5部门月度考核与部门经理季度考核82.6部门员工考核92.7子公司年度业绩考核&子公司总经理年度业绩
2、考核102.8考核表各项内容的确定102.9绩效考核评分办法11第三章 绩效考核的实施123.1对考核者进行培训123.2绩效考核操作步骤123.3绩效面谈133.4绩效申诉13第四章 绩效考核结果的应用154.1个人绩效奖金的计算与发放154.2年终效益奖金的计算与发放164.3岗位工资的调整164.4员工岗位调整174.5员工培训18瑞明公司绩效管理手册第一章 总则1.1绩效考核的目标第一条 绩效考核的基本目标1. 通过绩效考核体系的有效实施，增强瑞明公司的经营和管理能力，保证瑞明公司战略目标的实现；2. 通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一起发展；
3、3. 通过运转良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企业文化。1.2绩效考核的基本原则第二条 绩效考核的基本原则1. 公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。2. 客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量避免主观臆断和个人感情色彩。3. 开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。4. 差别性原则：对不同部门、不同类型考核对
4、象进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。5. 常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。6. 发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。7. 个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。1.3绩效考核运行的组织体系第
5、三条 绩效考核领导小组1. 是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：总经理任组长、行政与财务副总任副组长、其他副总、总经办主任与人力资源部经理为组员；2. 绩效考核领导小组的主要功能是：对公司绩效管理体系的运行进行宏观指导，并对相关问题进行最终决策。第四条 绩效考核工作小组1. 是公司绩效考核工作的日常执行机构，成员构成：人力资源部经理任组长、总经办主任为副组长、其他部门经理为组员；2. 绩效考核工作小组的主要功能是：按照公司的制度和流程定期进行部门和员工绩效考核的实际工作。第五条 总经办：负责考核各部门的每月工作计划完成情况。第六条 人力资源部负责：1. 制定和完善绩效管理制度及相关管理
6、细则；2. 对部门进行有关考核的培训；3. 组织进行对各类人员的考核；4. 收集、整理、汇总各部门员工绩效考核结果及复核申请，对总体结果提出初步分析意见，供绩效考核领导小组决策；5. 接受、处理部门员工有关绩效考核的申诉；6. 建立员工绩效考核档案，为薪资调整、奖金发放、职位变动（晋升与淘汰、轮岗）、嘉奖以及个人培训发展提供依据并组织实施。第七条 各部门经理负责1. 与下属共同制定合理的工作计划；2. 关注下属的计划执行进程并给予及时的指导，包括：保持必要的绩效沟通（除正式绩效面谈外，每月至少进行一次绩效沟通）；及时发现下属工作中的缺点与不足，帮助下属制定改进措施并指导实施；3. 客观公正地评
7、价下属的工作绩效。1.4考核者与考核对象第八条 考核者1. 考核者为被考核职位的直接上级。各级考核者必须把绩效考核作为管理过程中重要组成部分，有效地利用绩效考核，提升自己的管理水平与管理效果。在绩效考核过程中，考核者有责任指导、帮助、激励和约束下属部门及员工，考核对象的工作表现与业绩是各级考核者绩效的重要体现。2. 在绩效考核过程中，人力资源部经理负责监督和推进整体绩效考核工作的正常进行。第九条 考核对象1. 本考核手册中，考核对象包括：被考核单位（包括部门、子公司）和被考核员工。2. 被考核单位参加部门目标责任制考核，被考核员工参加个人绩效考核。3. 考核对象员和部门有权利了解其绩效考核的依
8、据与结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效考核进行申诉。4. 本考核手册适用于瑞明公司各部门除以下人员以外的全体员工。a) 试用期员工；b) 实习人员；c) 考核期休假、停职时间超过本考核期的1/2者；d) 其他绩效考核领导小组认定无需考核的人员。1.5考核周期第十条 绩效考核时间安排如下：1. 每周：a) 部门经理考核部门员工本周计划完成情况；b) 公司例会上对各部门、子公司每周工作计划完成情况进行考核；2. 每月：a) 总经办考核各部门、子公司月度KPI指标达成情况，并计算部门、子公司月度计划考核得分；b) 各部门经理对部门员工进行综合考核；3. 每季度：总经理、副总经理对各部门经理进
9、行综合考核；4. 每半年：总经理对副总、子公司总经理进行综合考核；5. 每年：董事会对总经理进行年度业绩考核。1.6关于本手册的修订第十一条 在公司绩效考核体系长期持续的运行中，人力资源部负责不断分析和总结公司考核体系存在的问题，并提出对绩效考核手册相关内容进行修改完善的具体意见，经总经理办公会审议通过后生效。每年对绩效考核手册进行修改的次数不应超过两次。第二章 绩效考核办法2.1分层次绩效考核框架结构第十二条 总体上，瑞明公司的绩效考核体系包括对组织绩效（公司总体、部门、子公司）和对员工个人绩效（包括从总经理到普通员工的各层级人员）的考核。2.2绩效考核指标体系构建第十三条 瑞明公司的绩效考
10、核指标体系包括关键业绩指标（KPI）部分和员工能力态度部分，其中，KPI是基础和主体部分，是硬指标；员工能力态度指标只用于个人考核，是软指标。第十四条 硬指标是以统计数据为基础的业绩评价指标，其优点在于：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评的结果都一样；其缺点在于：对公司的信息统计和处理系统有较高要求。第十五条 软指标是由考核者根据自身知识、经验和印象对考核对象业绩做出主观的评估，其优点在于：灵活性强，不需要依赖公司的数据和信息系统；其缺点在于：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断
11、可能造成不公平。第十六条 KPI的选择原则如下：1. 重点性：对公司效益和业务管理重点影响大，并兼顾公司长短期目标（这样，考核才有现实意义）；2. 可控性：必须与部门和岗位的努力密切相关，部门和员工通过努力可以达到（这样，根据考核结果而进行的奖惩才能公平合理）；3. 有较大改善潜力：或者与最佳做法之间的差距较大，或者是波动性较大；4. 指标应该是可量化的，计算方法是简单直接的，指标完成情况的实际数据是容易得到的；5. KPI不仅包括财务类的结果性指标（如销售收入、利润等），还应当包括非财务类的过程性指标（如新产品开发数、客户投诉处理及时率、及时交货率、关键岗位人才流失率等），两类指标的设置要有
12、合适的权重；6. 通常，KPI在712个之间；7. 指标的权重设置应该适当，一般在530之间。通常，关键指标权重可以加大，辅助指标权重可以减小；重点有待加强的指标的权重可以加大；工作难度大、工作量大的指标权重可以加大。第十七条 KPI体系的构建步骤：1. 根据公司的战略提炼公司级KPI指标；2. 根据公司级KPI和部门职能，提炼各部门级KPI；3. 对于员工级KPI：总经理的KPI即为公司整体KPI；副总KPI即为分管部门KPI；部门经理KPI即为部门KPI；部门经理以下员工不单独建立KPI指标，以工作计划考核为基础。第十八条 公司级KPI要根据公司不同发展阶段及战略重点对KPI及其权重进行调
13、整，具体工作由人力资源部配合总经办进行。第十九条 职能部门KPI的设计主要考虑职能部门的主要工作职责及其完成工作的时间（及时性）、质量和成本（费用支出）；职能部门KPI有较多定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制；职能部门对其他部门的服务质量，是公司对职能部门进行考核的重要方向。第二十条 公司级KPI及各部门KPI具体内容详见瑞明公司绩效管理手册附件：考核表格。第二十一条 员工能力态度考核指标包括决策能力、识才育人能力、组织能力、问题解决能力、学习能力、积极性、责任心等，副总、部门经理（包括副职）、员工的能力态度指标各自不同，具体内容详见瑞明公司绩效管理手册附件：考
14、核表格。2.3瑞明公司年度业绩考核与总经理年度业绩考核第二十二条 对瑞明公司的业绩考核以及对总经理的业绩考核每年进行一次，时间安排在次年一月份初，对全年业绩进行考核。第二十三条 对公司的年度业绩考核由公司年度经营计划考核（占45权重）、年度KPI指标考核（占55权重）以及加减分项目的考核（相关分数直接加减在公司年度KPI考核&经营计划考核分数中）构成，详见瑞明公司绩效管理手册附件：考核表格。第二十四条 对公司的业绩考核结果等同于对总经理的年度业绩考核结果，对总经理不再进行有关能力态度的软指标考核。2.4副总经理、子公司总经理半年度业绩考核第二十五条 总经理每半年对副总经理考核一次，内容包括两部
15、分：1. KPI考核&工作计划考核：副总经理分管部门的半年度平均考核分数作为副总考核的分数，是总经理对副总考核的主要部分，占90权重；2. 个人工作能力和态度评估：占10权重；3. 副总考核分数计算公式：假设副总在KPI考核&工作计划考核、能力态度评估方面的分数分别是A和B，则副总最终考核分数A90B10。第二十六条 总经理每半年对子公司总经理考核一次，内容包括两部分：1. KPI考核&工作计划考核：子公司半年度的平均考核分数作为子公司总经理考核的分数，是总经理对子公司总经理考核的主要部分，占90权重；2. 个人工作能力和态度评估：占10权重；3. 子公司总经理考核分数计算公式：假设子公司总经
16、理在KPI考核&工作计划考核、能力态度评估方面的分数分别是A和B，则其最终考核分数A90B10。2.5部门周计划考核、月度业绩考核与部门经理季度考核第二十七条 公司每周例会对各部门周计划完成情况进行考核评分，总经办负责统计考核结果并据此计算部门月度计划考核平均分。周计划考核按照百分制，对每项工作赋予一定的权重分值，根据实际完成的情况进行评分。第二十八条 公司每月最后一次周例会，对各部门的月度KPI的进行考核。部门月度KPI，每月的指标大部分相同，有少数指标根据每月的需要设定，并相应地调整指标权重。KPI考核结果数据的收集由总经办负责。第二十九条 部门月度业绩考核由部门月度工作计划考核（为4周工
17、作计划考核的平均分）、月度KPI指标考核、加减分项目的考核（相关分数直接加减在部门月度KPI考核&工作计划考核分数中）构成，详见瑞明公司绩效管理手册附件：考核表格。第三十条 部门月度工作计划考核与月度KPI指标考核的权重分布如下：第三十一条 每个季度，总经理和分管副总对部门经理进行考核一次，内容包括两部分：1. 部门月度业绩考核：总经办计算本季度部门连续3个月考核的平均分，占80权重；2. 对部门经理进行有关能力态度的软指标考核，占20权重。如果是总经理直管部门，则完全由总经理评价；如果部门有分管副总，则总经理对部门经理的评价占30权重，分管副总对部门经理的评价占70权重；3. 部门经理考核分
18、数计算公式：假设部门经理的KPI考核&工作计划考核季度平均分为A，总经理、副总经理对其能力态度的评估分数分别是B1和B2，则部门经理最终考核分数A80（B130B270）20。第三十二条 部门经理缺位时，对部门经理的考核即是对实际全面主持部门工作的部门副经理的考核。第三十三条 部门经理由副总兼任的情况下，不再对部门经理进行季度个人考核，而是在副总半年度个人考核中体现。2.6部门员工考核第三十四条 本处所指员工包括部门经理以下所有人员，部门经理缺位而由部门副经理实际全面主持部门工作的情况除外。第三十五条 部门每周例会对各员工的周计划完成情况进行考核。第三十六条 每月，部门经理对员工进行一次综合考
19、核，内容包括两部分：1. 工作计划考核：本月，员工连续4周工作计划完成情况考核的平均分，占70权重；2. 对员工进行有关能力态度的软指标考核，占30权重。如果是部门经理直管员工，则完全由部门经理评价；如果员工有直接主管，则部门经理对员工的评价占30权重，直接主管对员工的评价占70权重；3. 员工“未用部门绩效系数调整前”的考核分数计算公式：假设员工的4周工作计划考核平均分为A，部门经理、直接主管对其能力态度的评估分数分别是B1和B2，则部门经理最终考核分数A70（B130B270）30；4. 为了体现个人绩效与部门绩效的紧密结合，并避免部门内部员工评分过高的倾向，需要用部门绩效系数对上述员工考
20、核分数进行修正，公式如下：员工最终考核分数员工“未用部门绩效系数调整前”的考核分数部门绩效系数（部门当月考核分数/部门所有员工“未用部门绩效系数调整前”分数的平均分）。2.7子公司周计划考核&月度业绩考核第三十七条 公司每周例会对子公司周计划完成情况进行考核评分，总经办负责统计考核结果并据此计算子公司月度计划考核平均分。周计划考核按照百分制，对每项工作赋予一定的权重分值，根据实际完成的情况进行评分。第三十八条 公司每月最后一次周例会，对子公司的月度KPI的进行考核。子公司月度KPI，每月的指标大部分相同，有少数指标根据每月的需要设定，并相应地调整指标权重。KPI考核结果数据的收集由总经办负责。
21、第三十九条 子公司月度业绩考核由子公司月度工作计划考核（为4周工作计划考核的平均分）、月度KPI指标考核加减分项目的考核（相关分数直接加减在子公司月度KPI考核&工作计划考核分数中）构成，详见瑞明公司绩效管理手册附件：考核表格2.8考核表各项内容的确定第四十条 考核表主要内容包括各项指标（或工作任务）及其目标值、权重和评分标准，确定这些要项的基本原则是：1. 参考以往可比数据，不宜要求太高和太低，应切合实际；2. 考核表首先由考核对象拟制初稿，交与考核者审核，考核者与考核对象进行充分沟通后最终确定。第四十一条 公司年度经营计划中上述各项内容需要董事会审议决定。第四十二条 部门月度计划中上述各项
22、内容需要在总经理办公会上审议决定（总经理办公会由部门副经理以上人员参加）。第四十三条 部门内员工周工作计划中上述各项内容由员工直接上级与员工共同沟通确认，并由部门经理审定。第四十四条 对能力态度软性指标的考核表内容在一定时期内相应固定，不需要考核者和考核对象事先沟通来确定相关内容。对考核表的修改由人力资源部根据考核运行的实际情况进行统一调整，经总经理办公会审议通过后执行。第四十五条 子公司月度工作计划中上述各项内容需要瑞明公司总经理和子公司总经理共同沟通决定，以瑞明公司总经理最终意见为准。第四十六条 公司年度经营计划、子公司月度工作计划、部门月度工作计划、员工周工作计划的各项内容经考核双方确认
23、之后，双方签字各执一份。第四十七条 考核期中，考核对象按照自身考核表执行工作任务，考核者对照同一份考核表监督和指导考核对象的工作。如果因不可预见的原因而导致工作任务需要调整，双方须及时沟通和修改考核表中的有关内容。2.9绩效考核评分办法第四十八条 无论是对组织绩效的考核还是人员绩效的考核，考核打分都采取百分制。第四十九条 考核分数划分为5个区间，对应5个考核等级：1. 95分（含）以上，优；2. 85（含）95分，良；3. 65（含）85分，合格；4. 55（含）65分，欠缺；5. 55分以下，差。第五十条 对考核内容的评分标准是公开的，具体评分办法详见瑞明公司绩效管理手册附件：考核表格。第三
24、章 绩效考核的实施3.1对考核者进行培训第五十一条 对考核者进行培训的目的是使考核者掌握绩效考核的相关技能，并使考核者接受统一的评估指导思想和标准。第五十二条 绩效考核体系的运行对考核者的要求如下：1. 对考核对象的工作职责和任务要有充分的了解；2. 要熟练掌握考核的基本原理和操作技能；3. 要在考核全过程中与考核对象进行有效沟通。第五十三条 公司首次运行新的考核体系时，在正式实施前一周，由人力资源部组织统一培训，主管以上人员参加，培训内容包括以本手册及其附件为准。3.2绩效考核操作步骤第五十四条 绩效考核总体操作步骤：1. 人力资源部事先准备好各类考核空白表格，根据需要分别分发到总经理、相关
25、副总、子公司总经理、相关部门经理（电子版和打印版皆可）；2. 每周六上午召开各部门内部例会，对各员工本周计划完成情况进行考核、协调员工间相关配合事宜，并初步确定各员工下周工作计划，在部门下周计划确定后进行补充调整；3. 每周六下午召开公司例会（部门副经理以上人员参加），对各部门和子公司本周计划完成情况进行考核、协调部门间相关配合事宜，并确定各部门下周工作计划；4. 当月最后一次周例会，对各部门、子公司进行月度KPI考核和加减分项目考核，同时总经办计算各部门、子公司当月周计划考核的平均分，从而加总算出各部门、子公司月度业绩考核总分；5. 月底，部门经理主导对员工进行综合考核，相关考核表汇总后报送
26、人力资源部，人力资源部据此制订绩效奖金发放方案等绩效考核应用方案；6. 次季初，总经办对各部门的3个月业绩分数进行平均，并将相关考核表分别报送对应部门、分管副总、总经理，同时报人力资源部备案；7. 次季初，总经理主导对各部门经理进行综合考核，相关考核表汇总后报送人力资源部，人力资源部据此制订绩效奖金发放方案等绩效考核应用方案；8. 7月份、次年1月份，总经办对各部门、子公司半年业绩分数进行平均，据此总经理对各副总、子公司总经理进行综合考核，相关考核表汇总后报送人力资源部，人力资源部据此制订绩效奖金发放方案等绩效考核应用方案；9. 次年1月份，公司董事会对公司去年全年业绩进行考核，并决定对公司总
27、经理的奖惩方案以及公司年终效益奖金的发放方案；10. 总经办负责公布各部门每月考核结果；人力资源部负责公布每月部门员工考核结果、每季度部门经理考核结果以及半年度副总、子公司总经理考核结果；考核结果包括最后评分和考核等级；公布途径为公司公告板及内部网络。3.3绩效面谈第五十五条 在各类考核中，考核者对考核对象评分后都应及时将考核结果告知考核对象，如考核对象对评分结果有异议，应与考核者充分沟通以达成一致。第五十六条 在绩效面谈中，考核者应与考核对象探讨工作中的问题和改进措施，并提出建设性和指导性意见。3.4绩效申诉第五十七条 若在绩效面谈中考核对象不能接受考核结果，则考核对象有权提出绩效申诉：1.
28、 部门经理、副总、子公司总经理的绩效申诉：直接向总经理提出申诉意见，总经理与其沟通，如达不成共识，则总经理召集绩效考评领导小组会议共同审议，并以会议决定为最终结果。从接受申诉到最终裁决不应超过一周；2. 部门员工的绩效申诉：员工向人力资源部提出绩效申诉申请，人力资源部先与员工所在部门经理进行沟通，然后与员工进行沟通，如不能达成一致，则人力资源部提出书面处理意见呈报绩效考评领导小组（对于主管级员工或其他关键岗位员工），有时也可根据实际情况直接决定员工的最终考核结果（对于普通工人和一般行政管理人员）。从接受申诉到向考核对象反馈最后结果不应超过一周。第五十八条 根据员工申诉，人力资源部负责对部门内员
29、工考核的不公平现象进行调查，确认属实后向绩效考核领导小组提出处理意见。第四章 绩效考核结果的应用4.1个人绩效奖金的计算与发放第五十九条 考核分数、考核等级、考核系数相对照：第六十条 个人绩效奖金的计算方法：个人月绩效奖金岗位月绩效奖金基数个人考核系数；（详见瑞明公司薪酬管理手册）第六十一条 个人绩效奖金的发放方法：1. 总经理：每月发放绩效奖金基数的50，年底考核后补足或扣回；2. 副总经理/子公司总经理：每月发放绩效奖金基数的70，半年考核后补足或扣回；3. 部门经理：每月发放绩效奖金基数的80，季度考核后补足或扣回；4. 部门员工：当月按考核系数计算后，下月发薪日发放。 4.2年终效益奖
30、金的计算与发放第六十二条 年终效益奖金同样与部门和个人业绩相关，但奖金的基数与个人绩效奖金的基数不同。第六十三条 公司未完成当年产值目标时，不发放年终效益奖金；当完成和超额完成当年产值目标时，根据产值的完成额按阶梯比例分别提取年终效益奖金：1. 产值目标完成部分的基本提取比例是？%2. 产值目标超额完成50（含）以下时，超额部分按？提取3. 产值目标超额完成50100（含）时，这部分超额按？提取4. 产值目标超额完成100以上时，这部分超额按？提取。第六十四条 部门奖金总额的确定：董事会审议确定分给各部门的奖金总额第六十五条 个人奖金总额的确定：1. 部门内奖金分配公式：个人年终奖金月岗位工资
31、个人年度考核系数（年度考核平均分对应的考核系数）；班组长、技术工和辅助工分别按固定金额计算；2. 按照上述公式计算的部门个人年终奖金总和如果超过公司分配给部门的奖金总额度，则按照超过的比例每人同比例下调奖金；3. 按照上述公式计算的部门个人年终奖金总和如果少于公司分配给部门的奖金额度，则按照不足的比例每人同比例上调奖金，或者将差额部分奖金提取一定比例存入部门奖金池，供部门在需要时提取。4.3岗位工资的调整第六十六条 公司根据员工在连续考核期内的考核等级，决定是否调整该员工的岗位工资以及如何调整。具体调整方案由人力资源部制订，交与总经理审批。岗位工资调整的总体原则如下：1. 副总/子公司副总经理
32、：在连续两个考核期（一年）内，考核评级都为“良”（含）以上，则次年岗位工资在同一工资等级内上调一档，如果已是本工资等级内的最高档，则原则上不再上调，公司可根据实际情况给予其一次性特别奖金。如出现1次“欠缺”（含）以下考核等级，则次年岗位工资在同一工资等级内下调一档。其他情况不作调整；2. 部门经理：在连续四个考核期（一年）内，考核评级有3次都为“良”（含）以上，其余1次为“合格”，则岗位工资次年在同一工资等级内上调一档，如果已是本工资等级内的最高档，则原则上不再上调，公司可根据实际情况给予其一次性特别奖金。如出现2次“欠缺”（含）以下考核等级，则次年岗位工资在同一工资等级内下调一档。其他情况不
33、作调整；3. 部门员工：在连续十二个考核期（一年）内，考核评级有8次都为“良”（含）以上，其余4次为“合格”，则岗位工资次年在同一工资等级内上调一档，如果已是本工资等级内的最高档，则原则上不再上调，公司可根据实际情况给予其一次性特别奖金。如出现4次“欠缺”（含）以下考核等级，则次年岗位工资在同一工资等级内下调一档。其他情况不作调整。4.4岗位调整第六十七条 公司根据员工在连续考核期内的考核等级，决定是否调整该员工的职位或工作岗位以及如何调整。调整的方式包括晋升、轮岗、调岗、淘汰等。具体调整方案由人力资源部制订，交与总经理审批。岗位调整的总体原则如下：1. 副总、部门经理不再晋升，全面主持部门工
34、作的部门副经理可晋升为部门经理；2. 部门内主管可晋升为部门副经理，员工可晋升为主管；3. 在一年内的考核期中，考核等级都在“良”（含）以上者有晋升的资格，考核等级有1次为“合格”、其余都为“良”（含）以上者有轮岗培养的资格；4. 对于副总，在一年内的考核期中，考核等级两次都为“欠缺”（含）以下时将被调低职位或换岗任用；在次年考核期中再出现1次“欠缺”（含）以下考核等级，将被公司淘汰；5. 对于部门经理，在一年内的考核期中，考核等级三次都为“欠缺”（含）以下时将被调低职位或换岗任用；在次年考核期中再出现1次“欠缺”（含）以下考核等级，将被公司淘汰；6. 对于部门员工，在一年内的考核期中，考核等
35、级五次都为“欠缺”（含）以下时将被调低职位或换岗任用；在次年考核期中再出现2次“欠缺”（含）以下考核等级，将被公司淘汰。第六十八条 人力资源部负责为调岗员工组织适当的培训来增强员工的工作适应力。4.5员工培训第六十九条 人力资源部每季度对公司员工绩效考核的情况进行总体分析，设计出以改善员工绩效为目的的员工培训方案，经总经理办公会审议通过后组织实施。22 浙江瑞明节能门窗有限公司绩效管理手册附件：考核表格服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零六年十二月本报告仅供客户内部使用，未经华彩公司书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复目 录1.瑞明公司年度业绩考核表1.1公司年度KPI考核表1.
36、2公司年度经营计划考核表1.3公司年度加减分考核表2.部门与子公司绩效考核表2.1人力资源部2.1.1人力资源部月度KPI考核表2.1.2人力资源部每周工作计划考核表（表内内容仅为示例）2.1.3部门月度加减分考核表2.2财务部2.2.1财务部月度KPI考核表2.3总经办2.3.1总经办月度KPI考核表2.4生产部2.4.1生产部月度KPI考核表2.5办公室2.5.1办公室月度KPI考核表2.6市场部2.6.1市场部月度KPI考核表2.7开发部2.7.1开发部月度KPI考核表2.8质检部2.8.1质检部月度KPI考核表2.9工程部（安装公司）2.9.1工程部月度KPI考核表2.10建材公司2.
37、10.1建材公司月度KPI考核表3.个人绩效考核表3.1部门经理季度绩效考核表3.1.1附表：部门经理能力态度考核评分标准对照表3.2副总经理、子公司总经理半年度绩效考核表3.2.1副总经理半年度绩效考核表3.2.2子公司总经理半年度绩效考核表3.2.3附表：副总经理、子公司总经理能力态度考核评分标准对照表3.3部门员工月度绩效考核表3.3.1附表1：员工每周工作计划考核表3.3.2附表2：部门员工能力态度考核评分标准对照表瑞明公司绩效考核表格1. 瑞明公司年度业绩考核表1.1公司年度KPI考核表考核类别考核内容指标定义目标值权重（标准分）评分标准T：目标（计划）值 A：实际值考核信息来源评分
38、结果KPI考核总产值总产值7500万元1010A/7500财务部中高档门窗产值中高档门窗产值55A/T财务部销售收入销售收入7500万元55A/7500财务部新签合同金额新签合同金额1010A/T财务部资金回笼率资金实际回笼额/资金应回笼额9510在95（含）以上，得标准分；在95以下，每少1，扣2分，扣完为止（不足1按1计）财务部出口创汇出口创汇150万美元55A/150财务部经销商销售额对经销商的销售额2500万元1010A/2500财务部净利润净利润600万元55A/600财务部财务费用财务费用5A/T在98-102之内时得标准分，在98以下，每少1加1分；在102以上，每多1扣1分，扣
39、完为止（不足1按1计）财务部制造费用制造费用5同上财务部管理费用管理费用5同上财务部销售费用销售费用5同上财务部生产成本生产成本5同上财务部专利申请达成率实际专利申请数目/计划专利申请数目10055A/T办公室关键员工流失率关键员工流失数目/关键员工当年总数15在1之内，得标准分；在1之外，每多流失1人，扣1.5分，扣完为止人力资源部培训计划达成率实际培训时数/计划培训时数10055A/T，以标准分为上限人力资源部KPI得分总计1.2公司年度经营计划考核表年度计划项目分类任务内容与计划目标权重任务实际完成情况考核得分未完成原因与下期整改措施营销生产开发工程人力资源财务行政内部管理年度经营计划考
40、核得分总计（以100分为上限）1.3公司年度加减分考核表考核类别考核内容任务说明目标值权重（标准分）评分标准考核信息来源评分结果重大临时任务（010分）具体任务1相关部门具体任务2相关部门当年没有重大临时任务则本项分数0；当年有重大临时任务，根据实际情况在010间评分本项得分总计（以10分为上限）加分项目（010分）创新公司有重大的创新（包括技术、管理、营销等各方面），对公司发展产生了或即将产生显著影响56相关部门增长由于团队的努力，使公司效益得到了显著增长34相关部门其他不超过2本项得分总计（以10分为上限）扣分项目（010分）公司内出现严重影响公司品牌和声誉的言行、严重损害公司内部安定团结
41、的言行以及给公司造成严重经济损失的重大过失根据情节严重程度判断和扣分相关部门和人员本项扣分总计（以10分为上限）否决项目公司发生重大恶性事故，严重影响公司利益、形象及风气。包括在工作中由于玩忽职守或牟取私利而破坏公司形象、泄露公司商业机密、受到政府或公安、司法机关追究等根据情节严重程度判断和扣分本项扣分总计（不设上限）加减分总计2. 部门与子公司绩效考核表2.1人力资源部2.1.1人力资源部月度KPI考核表考核类别考核内容指标定义目标值权重评分标准T：目标（计划）值 A：实际值考核信息来源评分结果KPI考核部门工作计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作总项数 100%10%100-200*（
42、100%-A） 90%A100%100-300*（100%-A） 80% A90%在80%以下此项为0分分管副总人力资源规划的科学性与及时性总经理对其年度人力资源规划的评价100分10%从规划的战略起始点分析、规划的科学性、可行性、提交规划的及时性等方面做出评价总经理招聘计划达成率实际引进人才数量/计划招聘人才数量100%20%100-3*100*（100%-A） 80%A100%达成率在80%以下此项为0分人力资源部培训计划完成率实际培训时数/计划培训时数100%20%100-2*100*（100%-A） 70%A100%达成率在70%以下此项为0分人力资源部考核工作完成的及时性和有效性 总
43、经理对公司绩效考核完成的及时性和有效性评价100分15%从考核的技术性、公正性、准确性、特殊事件处理结果、绩效过程中专业辅导等方面做出评价总经理人力资源服务满意度各部门对其提供的人力资源服务的评价90分10%100-100*（90%-A） 50% A90%100-200*（90%-A） A 90%满意度低于50%，此项为0分各部门公司关键员工流失率关键岗位流失人员/公司关键岗位总员工数（关键岗位是指业务开发人员、产品开发人员、生产技术人员、公司中层干部以及职能部门的骨干员工）10%10%100-100*（A-10%）*10 10% A20%流失率高于15%此项为0分人力资源部部门预算达成率实际费用发生额/预算总额100%5%100100*（A-1）*10 A100%100100*（A-1）*5 A100%财务部KPI得分总计42.1.2人力资源部每周工作计划考核表（表内内容仅为示例）计划项目分类任务内容与计划目标权重任务实际完成情况考核得分未完成原因与下期整改措施招聘招聘工人10个按计划完成招聘行政专员按计划完成培训进行新员工入职培训，1小时按计划完成完成本周部门内员