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1、如何提升企业战略执行力 上海博意门咨询有限公司课程意义为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） 据财富杂志统计，“战略有效地制定出来后，得以有效执行的不到10，大多数案例，我们估计有70%，真正的问题不是战略不好, 而是执行不到位。”由此可见战略执行远比制定战略更难。中国也有很多企业在采用平衡计分卡，但据全球平衡计分卡权威咨询机构平衡计分卡协会（BSCol）统计，近乎一半的企业实施不得其法。那么如何才是正确的平衡计分卡实施方法？实施中遭遇哪些挑战？ 怎样成为真正的“战略中心型组织”？本课程将为你一一解答，发挥出平衡计分卡给企业带来的最大效益。课程目标通过学习本课程，您将实现以下转变1了解战略
2、执行中的障碍2掌握战略中心型组织的五条原则3掌握平衡计分卡的纵横向分解4中国企业实施平衡计分卡的挑战与成功因素课程提纲通过本课程，您能学到什么？第一讲 战略执行与平衡计分卡概述 第二讲 平衡计分卡案例与战略分解研究 第三讲 平衡计分卡与战略执行操作练习 第四讲 平衡积分卡系统实施的前期准备 第五讲 平衡计分卡操作实务（一） 第六讲 平衡计分卡操作实务（二） 第七讲 平衡计分卡操作实务（三） 第八讲 平衡计分卡操作实务（四） 第九讲 平衡计分卡操作实务（五） 第十讲 成功实施平衡计分卡的关键因素目录第一讲 战略执行与平衡计分卡概述1前言2平衡计分卡中的平衡概念简析3. 平衡计分卡介入战略执行的途
3、径第二讲 平衡计分卡案例与战略分解研究1平衡计分卡应用案例2战略图分解研究3平衡计分卡中可衡量化指标简析（一）第三讲 平衡计分卡与战略执行操作练习1平衡计分卡可衡量化指标简析（二）2计分卡在组织各层面分解的流程3. 关于战略执行的一个互动练习第四讲 平衡积分卡系统实施的前期准备1实施平衡积分卡系统的前提条件2导入平衡积分卡的最佳时机3. 高管人员在导入阶段的带动作用4. 实施平衡计分卡失败案例及诊断第五讲 平衡计分卡操作实务（一）1练习战略图使用的目标2为战略衡量选择衡量指标3. 选择衡量指标的标准第六讲 平衡计分卡操作实务（二）1建立能力素质模型练习2根据战略图选择衡量指标练习第七讲 平衡计
4、分卡操作实务（三）1计分卡的其他内容2行动计划明晰与整合案例分析3平衡计分卡的纵向与横向分解第八讲 平衡计分卡操作实务（四）1开发个人平衡积分卡的流程2薪酬与平衡计分卡挂钩的剖析3把战略成为持续的流程4. 平衡计分卡软件简介第九讲 平衡计分卡操作实务（五）1对平衡计分卡实施阶段的建议2战略管理办公室的职责3. 实施平衡计分卡流程的三大阶段第十讲 成功实施平衡计分卡的关键因素1高层团队在战略执行中的参与2计分卡系统提升管理团队领导力3计分卡与其他绩效系统的区别4. 成功实施平衡计分卡的要素第一讲 战略执行与平衡计分卡概述平衡计分卡自1992年诞生以来，迅速风靡全球，得到了理论界和实务界的广泛关注
5、。但我国企业在应用平衡计分卡的时候，则陷入一系列误区，从而无法最大化发挥出平衡计分卡的作用。在这样的背景下，本课程将向大家全面而详细地介绍平衡计分卡，使其充分发挥帮助企业全面提升战略执行力的作用。当前企业面临的最大挑战1.战略执行的重要性如何将企业的战略目标转化为员工的实际行动，是近30年来战略管理研究的重点。然而，很多学者在对企业战略管理进行研究后却得出“战略以失败告终最常见的原因是执行的欠缺”、“有效的策划但得到有效的执行的战略不到10”等结论。这是因为企业中长期以来存在这样一个问题战略制定和战略实施之间的脱节。比较而言，战略制定不是最难的，更重要的是执行。换言之，当前企业面临的最大挑战就
6、是如何将自身的战略转变为实际行动。Palladium 成立基于一个简单的函数方程式= f (Q (战略) x Q (执行)执行对企业的成功有乘数级影响，一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获得超出期望的成果，相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，也将会达不到企业期望的结果战略执行的四大障碍2.当前企业的具体情况从我国企业的实际情况来看，企业界对于这种挑战尚未形成必要的重视。 民营企业在改革开放初期市场环境还不很成熟的情况下，民营企业家只要能够抓住机会、利用好资源就比较容易白手起家，获得成功；但随着市场秩序的日渐规范和竞争的日益激烈，以往的市场机会已经越来越少，要想在竞争中脱颖而出，就必须从
7、战略的高度来思考企业的发展问题。 国有企业国有企业也是一样，以往基于国家和政府的扶持与帮助，战略问题对于它们来说并不是最重要的。但现在面对改制的选择以及国资委的业绩考核，发展战略的重要性就开始显现出来了。因此，各类企业都开始关注战略，纷纷在内部设立战略规划部。但对战略实施过程进行监督和跟踪的所谓“战略执行部”在企业内部是没有位置的，这样就导致了90的战略制定后未得到实施、战略目标没有完成的尴尬局面。企业的战略管理系统为了回答“如何将战略规划转化为具体的行动”这个问题，表明平衡计分卡在提升企业战略执行力中的作用，就要首先理顺企业战略管理系统中各个要素的关系及其内涵。1使命使命指的是一个企业存在的
8、目的，通常情况下企业的使命不一定是很具体的，可能是一种或者一类雄伟的或者浪漫的描述。例如，一家光线光缆的公司确定其使命为“使世界变得更小”，这个使命就很有意义，但是也比较抽象。2愿景愿景是指今后要成为一个什么样的企业。相比之下，愿景比使命要具体翔实得多。愿景的内容一般包括企业在某个行业或者某几个行业中的定位、达到愿景状态的具体时间安排、在国内以及国际上的地位等。3战略 对于战略的理解对于什么是战略的理解，可以从以下三个方面得到一些启示： 战略是组织实现其愿景与任务的方法，一系列目标，涉及到人员、资源与流程的一种方法； 麦克尔波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争能力，根据竞争市场进行清晰的抉择
9、，与价值定位有关； 战略明确有所为，有所不为。 战略的具体内容企业具体的愿景形成之后，如何实现愿景描述的状态就是战略的内容了。 根据竞争市场进行清晰的抉择抉择的内容包括三个方面：对所提供的产品或者服务的选择、对目标客户的选择和定位、确定企业发展区域。 价值定位所谓价值定位是指对客户的价值，即企业为客户提供的价值的定位，一般情况下也可以分为三种类型：第一种是产品领先或者称之为创新，思科就是典型的 独有的竞争能力这种竞争能力是通过对竞争市场的选择以及价值定位之后形成的，也就是说企业本身要与其他竞争对手有所区别，而不是都跟他们一样。因为如果企业总是采用跟随战略的话，那就永远都成不了行业的领先者。图1
10、-1 企业战略管理体系及平衡计分卡所处地位示意图4平衡计分卡平衡计分卡是一个全面的战略管理框架，它帮助组织从四个因果驱动维度，将组织战略转变为运作目标和具体行动，从而驱动组织绩效。平衡计分卡为战略管控提供什么？（1）战略描述工具（战略图：直观/简洁）（2）战略测评体系（BSC指标）（3）战略沟通平台（统一行动/语言）（4）战略驱动机制（分解成四个维度的目标和驱动关系）（5）战略修正机制（平衡计分卡管理流程）接下来，需要通过使用平衡计分卡来分辨出既定战略中的重点在哪些方面。企业的资源是有限的，为了获取更高的效益就必须把这些有限的资源合理地配置到最关键的战略重点上去，这也就是“战略要有所为，有所不
11、为”所强调的核心。另外，这些战略重点必须更加具体，最终化成一系列的衡量指标，并具有明确的目标值。结合图的内容，可以发现平衡计分卡是企业战略管理体系中逻辑与行动间的连接体，它将使命通过战略行动方案到个人目标层层转换为最终的战略结果。平衡计分卡理论的演进1992年，哈佛大学教授罗伯特卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴方案公司咨询顾问大卫诺顿（David P. Norton）对12家业绩衡量领先的企业进行了为期一年的研究，以模拟设备公司的“企业计分卡”为原型，提出了平衡计分卡。在随后的十余年间，各类企业丰富的管理实践推动了平衡计分卡理论的不断演进，这个过程从两位大师在哈佛商业评论上发表
12、的三篇关于平衡计分卡的文章以及自1996年开始推出的三本著作就可以看出来。图1-2 平衡计分卡的演进过程示意图（一）始于一个企业绩效考核的工具两位大师进行相关理论的研究并帮助企业引入平衡计分卡的初衷是解决绩效衡量的问题，换言之，开始时平衡计分卡是作为一套能使高层管理者快速而全面地考察企业绩效的评价系统而被提出来的。1.传统的企业绩效评价传统的企业绩效评价产生于产业时代，主要为投资者、债权人、政府等企业外部利益相关者服务，它立足于事后评价，关注企业自身的状况，重视表面可见的短期业绩，并且主要以财务指标为主。这种评价方法在一定历史时期发挥过作用，但是，面对现代企业管理新兴的管理模式和管理观念，它在
13、很多方面开始显得力不从心了。 环节单一传统的企业绩效评价仅仅作为企业会计期末的分析和总结，停留在单一的事后管理环节上，远远未能发挥其应有的功效，不利于对企业运营的适时监控和及时调整。 广度不够企业是一个多维的、开放的系统，其运营不仅涉及内部各种因素，而且受到各种外部环境的影响。面对新的经济环境，传统企业绩效评价的视野显得过于狭窄，没有关注企业内外的相互协调。 深度不足传统的企业绩效评价主要以会计信息为基础、以财务指标为依据，而会计信息和财务指标是对企业运营的一种综合、抽象的反映。这样，传统的企业绩效评价只能在一定程度上反映综合的业绩结果，但不能揭示深层的业绩动因。没有动因的结果很难表明结果实现
14、的过程，也就难以为改进业绩指明方向。 预测度差传统的企业绩效评价关注短期的眼前利益，而忽视长远的发展潜力。在科技日新月异、市场瞬息万变的今天，企业现有的水平并不能预示今后的前景。2.平衡计分卡的诞生1992年，两位大师首先在哈佛商业评论12月号上发表了平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系一文；1993年910月号的同本刊物上，两人又发表了平衡计分卡的实际应用一文；而后，1996年12月号哈佛商业评论又刊登了他们的平衡计分卡在战略管理系统中的应用一文。这三篇文章奠定了平衡计分卡的理论基础。 四个维度的因果关系平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习和成长四个角度来评价企业的绩效。其中，后边的三个非财
15、务指标是在考虑股东以外的其他利益相关者目标的基础上形成的，它全面地考虑了所有利益相关者，并且对财务指标与非财务指标之间的因果关系进行了详尽的描述。这种因果关系的建立，解决了经营管理中绩效评价指标之间关系混乱的问题。平衡计分卡的评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要。平衡记分卡与利益相关者理论所谓的利益相关者是指那些在企业发展过程中，对企业生产经营活动能够产生重大影响的团体或个人。这个团体或个人既可能是你公司内部的（如员工），也可能是你公司外部的（如供应商、竞争对手等等）。大多数情况下，利益相关者可分类如下：所有者和股东；银行和其它债权人；供应商；购买者和顾客；广告商；管理人员；雇员工会；竞争对
16、手；地方及国家政府；管制者；媒体；公众利益群体；政党等。利益相关者理论认为，对于一个企业来说能否获得长期的生存和繁荣的最好途径是：考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。因此企业的在设定自己的绩效目标时，应该考虑到那些对自己来说十分重要的不同利益相关群体的需要。其原因是利益相关者能够影响你的组织，他们对你公司的发展有着十分强大的影响力。根据利益相关者理论，我们不难发现平衡计分卡已经开始从利益相关者角度来设置绩效指标，Kaplan和Norton后来也强调关注利益相关者对于企业生存与发展的重要意义。但是平衡记分卡在最初设计四个维度确实只是考虑了股东、顾客和员工等三个利益相关者（虽然Kaplan
17、和Norton后来也辩称BSC并非一定要局限于四个维度），而忽略了供应商、债权人、国家与政府等其它利益相关者，然而这些利益相关者都有可能对你公司以及实现价值的能力产生重大影响。事实上不同的企业置身于不同的环境之中，它们重点的利益相关者是有可能区别于其它企业的，仅仅从其中几个固定的利益相关者来设定指标显然具有片面性。随着利益相关者理论逐渐被众多的企业管理者所认同，越来越多的企业也开始察觉到平衡记分卡的四个维度存在的问题。例如，我们企业假设一个企业的利益相关者包括股东、经营者、雇员、债权人、顾客、供应商、竞争者、社会公共，那么我们可以将平衡记分卡划分为财务类、市场类、供应类、内部运营类与学习发展类
18、等五个维度，五个个维度分别对应不同的利益相关者：根据平衡记分卡的维度，可设置各个维度相对应指标设置思路可能为： 财务类： 股东净收益和每股收益额、剩余收益、市场价值、经济增加值（）、投资报酬率（）和销售利润率（）、市场价值比率市盈率、净资产倍率。 债权人应付帐款总额控制、应付帐款周转率、债权人满意度等等、利息或项目利润率、还贷及时性、资本成本、投资密度、负债率与还债能力。 市场类 竞争者I. 竞争强度：行业集中度、行业利润率。 II. 竞争优势与获利能力：市场份额、现金流量、增值额、研究与开发（ ）、团队学习状况。 顾客I. 顾客满意度：质量方面、设计方面、数量方面、价格方面、服务方面、品位等
19、。 II. 获得可盈利顾客能力指标：市场份额、留住客户（率）能力、保持现有的客户的能力和顾客的忠诚性、从客户处获取利润（率）能力。 社会公众I. 满意度：税率与纳税额、纳税及时性。 II. 减免税能力：合理避税能力、向税务机关申请减免税的能力（关系）；III. 形象：社会形象综合指数、企业认知度调查、企业美名度调查 供应商 供应商满意度：定货数量和频率、货款支付及时性。 材料供应的获利能力：与供应商的侃价能力、对提供原材料规格、性能谈判能力（。 内部运营类 创新流程：新产品占营收的百分比 、独家产品占营收的百分比 、新产品上市速度和竞争（计划）之比，开发下一代产品的时间等等 营运流程： 产出时
20、间、储存时间、等候时间、移动时间、检验时间、加工时间、无效时间 、每百万个产品的不良率 、良品率 、废料率 、废品率 、退货率 服务流程：故障回应周期 、维修一次成功率 、退货处理、付款手续等等 学习发展类 员工（雇员/经营者）满意度：生理满意指标、安全满意指标、社交满意指标、尊重满意指标、自我实现满意指标。 员工（雇员/经营者）贡献：劳动生产率、雇佣期限、雇员培训率。 员工（雇员/经营者）能力：任职资格达标率、关键后备人才储备率等等。（1）财务指标是其他各层面指标的最终结果这个方面的重点是：核心财务指标：阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。这个方面回答了
21、下面这个问题：经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？需要衡量的核心领域：销售额，利润，净资产回报率，投资回报率，现金流等下面是一些常用的财务性指标，可能对你设置财务指标时有些帮助，你可以参考选择：1. 净资产收益率=净利润净资产 ；2. 总资产报酬率=净利润总资产 ；3. 销售（营业）利润率= 销售利润销售净收入 ；4. 成本费用利润率=利润总额成本费用总额（成本费用= 销售成本+销售费用+管理费用+财务费用）；5. 总资产周转率=销售收入总资产 ；6. 流动资产周转率= 销售收入流动资产平均余额12/累计月数 ；7. 存货周转率=销售成本存货平均值 ；8. 应收帐款周转= 赊销净销售
22、额应收帐款平均值 ；9. 资产负债率=总负债总资产 ；10. 流动比率=流动资产总值流动负债总值 ；11. 速动比率=速动资产流动负债 ；12. 现金流动负债率=现金存款流动负债 ；13. 长期资产适合率= 固定资产固定负债自有资本 ；14. 销售（营业）增长率= 本年度销售额上年度销售额 ；15. 人均销售增长率=（本年度销售额本年度员工数）（上年度销售额上年度员工数） ；16. 人均利润增长率=（本年度利润本年度员工数）（上年度利润上年度员工数） ；17. 总资产增长率=本年度总资产上年度总资产 ；18. 投资回报率=资本周转率销售利润率 ；19. 资本保值增值率=期末净资产期初净资产 ；
23、20. 社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 ；21. 总资产贡献率= （利润+税金+利息）平均资产总额12累计月数 ；22. 全员劳动生产率= 工业增加值/员工数12累计月数 ；23. 产品销售率=销售产值生产总产值 ；24. 附加价值率=附加价值总产值 （2）客户体验指标直接影响到财务指标的实现这个方面的重点是：公司期望获得的客户和细分市场？部门如何满足内部和外部客户的需求？这个方面回答了下面这个问题：公司在解释及实施客户和市场战略，创造最佳财务回报率方面做得如何？部门在满足内部和外部客户需求方面表现得如何？满足客户需求的三大环节：细分客户、寻找需求、按需提供产品 细分客户：一个好
24、的战略的制定，应当揭示不同的细分市场或客户群体。 理解与挖掘客户需求：不同的客户有着不同的需求。寻找客户需求是产品开发、运营和销售实现的必要前提。 选择与提供满足需求的产品/服务：产品/服务的开发必须依据客户的偏好，考虑到价格、质量、形象、服务等方面的因素。客户体验指标的实现程度决定了企业产品/服务的竞争力价 值产品/服务特性形 象关 系服务质量职业精神；服务能力；及时反应；专业性；灵活产品质量产品选择 (选择/规格)；表现；产品/服务创新；特色；容易维修；符合标准；可靠；经久耐用；美观；品牌形象；价格购买价格；使用成本；维护成本交货及时交货；交货周期客户角度-价值定位：不同的战略要求不同的价
25、值定位，从而吸引并保留目标客户运作最佳产品领先客户亲密丰田麦当劳梅赛德斯Merck, 强生 IntelHome DepotMobil“运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”“产品领先公司将它们的产品推往新的，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域”“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的产品的服务”不同价值定位的客户目标最低总成本“提供持续的，按时的，低成本的产品与服务”最低成本供应商；保持高质量；快速购销；适度挑选产品领先产品与服务超出现有的市场表现”高绩效(产品性能)速度，规格，准确，重量；市场领先(率先进入市场)；渗透到新的产品/产业领域；为客户提供完善
26、的解决方案“为客户提供最佳的全面解决方案”服务的质量；为客户提供的产品与服务数量；关键/长期客户保留；对客户需求的敏捷反应系统锁定“形成对系统的依赖，提高系统的转换成本，对现有产品/系统产生增值”提供更多选择与便捷；提供更大范围的标准；在稳定的基础上提供创新；提供更大的客户基础；提供方便使用的平台与标准可供选择的常规顾客类指标有：1. 市场占有率或市场份额2. 相对市场占有率3. X类顾客占该特定产品业务量的百分比4. 旧顾客续约率5. 既有顾客的业务成长率 6. 新顾客开发率 7. 潜在顾客转变率（转变为实际顾客）8. 招揽一个新顾客的平均成本 9. 顾客满意度 10. 顾客获利率 11.
27、品牌知名度12. 品牌美誉度13. 企业形象综合指数（3）通过企业内部运营的优化和改善，确立企业竞争优势这个方面的重点是：为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值观趋向。这个方面回答了下面这个问题：对实现客户满意度和财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？流程绩效的分析工具是流程绩效分析表，你可以运用它来指导你公司中高层经理从时间、成本、风险、数量与质量等几个方面全面考量你公司各个流程的绩效： 时间实关注流程的速度； 成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标； 风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害；
28、 而数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。使用规则是： 在第一纵栏内填写流程的级别；在第二纵栏内填入流程名称；在分析维度栏内，根据每个流程进行分析后填入对应的指标（注意，不是每个指标都需要得到全部的时间、成本、风险、数量与质量等几个方面的全部指标。流程信息分析维度与指标流程级别流程名称时间成本风险数量质量内部运营类涉及的面比较广泛，所以在指标设置中，这个方面的指标也丰富多彩。下面列举一部分内部运营指标供你参考：1. 新产品占营收的百分比 2. 独家产品占营收的百分比 3. 新产品上市速度和竞争（计划）之比 4. 开发下一代产品平均间隔时间 5. 研发周期6. 研发样品一次交验合格率7. 产品
29、初次设计至量产的变更设计次数8. 设计错误造成的损失占营收的比例 9. 订单需求满足率10. 采购周期11. 采购物料一次交验合格率12. 呆滞物料比例13. 制造周期（=加工时间+产出时间）14. 产品检验时间 15. 单位里程运输时间16. 每百万个产品的不良率17. 良品率 18. 产品一次交验合格率19. 废料率20. 废品率21. 退换货率22. 故障回应速度周期23. 客诉处理一次成功率 24. 流程效率 25. 售后瑕疵和退货处理 26. 付款手续效率（衡量产品或服务速交后到顾客付清尾款的时间）（4）学习和成长是各个层面指标实现的基础从企业的学习和发展角度：我们能否持续提升并创造
30、价值？企业必须不断的成长，这包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。每个企业的自我能力是不一样的，不同的环境对企业在这方面的要求也不一样。把两者结合起来，确定主要目标，即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。由此，围绕对“人”的管理设定的学习和发展类指标，其意义在于通过考核与人相关的管理工作，衡量相关职位在追求营运效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。学习和发展类关键绩效指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。学习和发展类指标主要包括员工满意度，员工保留度，继任
31、计划完善度等。这个方面的重点是：为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。这个方面回答了下面这个问题：什么是增加公司价值的组织、人员、知识和创新精神？可供参考的学习发展类指标有：1. 劳动生产率2. 员工满意度3. 员工流失率4. 员工留住率5. 员工轮岗实施率6. 任职资格达标率7. 关键职位人才培养率8. 培训计划完成率9. 员工文化程度提高率10. 培训覆盖率11. 人均培训时数12. 培训天数13. 个人培训参加率14. 过去两年未参加培训员工数15. 技术资料收集16. 文件制订满足要求率17. 员工建议得到认可和激励的百分率图1-3 平衡计分卡四个维度因果关系示意
32、图 “学习和成长”与“内部流程”“学习和成长”中包含了四个部分的内容：人员、IT、文化和管理实践，进而可以归纳为“人力资本”、“IT资本”和“组织资本”三大资本。 人员：流程是靠人来制定、执行和改进的，所以为保证流程有效，最重要的因素在于人员，人员需要有激励和技能。 IT：IT系统是对流程的支撑。 文化：企业文化对企业取得成功的影响是重大的。 管理实践：企业需要不断地引进好的管理系统来帮助自身的管理。 实现四个“平衡”古希腊诗人欧里庇德斯（Euripides）曾说：“最重要和最安全的事就是保持生活的平衡，并认识到在我们周围和我们身上的伟大力量。如果你能够做到这点并以这种方式生活，那你确实是一名
33、智者。”从中可见平衡对生活的重要性。平衡计分卡实现了四个方面的有机协调和平衡： 财务与非财务的平衡； 外部和内部的平衡； 长期和短期的平衡 结果与驱动的平衡（二）发展成为企业战略管理系统的基石在成为一种全面的绩效评价系统之后，使用平衡计分卡的企业管理层发现，该理论和工具可以帮助他们弥合过去一直存在于企业中的一个鸿沟战略制定与战略执行之间的脱节，这样平衡计分卡理论又得到了进一步的拓展。1.平衡计分卡：化战略为行动1996年，两位大师合著出版了平衡计分卡：化战略为行动一书，标志着这一理论的成熟，并将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施和执行工具。在该书中，两位大师设计了四个管理程序（阐明并诠
34、释愿景和战略、沟通和联系、计划并制定挑战性目标值、战略反馈和学习），从而使得平衡计分卡可以帮助企业将其战略目标转化为员工的日常行为。2.战略中心型组织2000年，两位大师继续合作推出战略中心型组织一书。在该书中，强调了往往容易被人们忽略的一个重点平衡计分卡实际上是一个管理的体系。在企业中应用平衡计分卡，首先公司要从四个方面作出一张均衡的平衡计分卡，由战略举措来代表变革；然后一层一层地分解下去，最后分解到个人，通常情况下还会与浮动薪酬挂起钩来；而且会有个跟踪系统，跟踪战略执行的情况，因为战略管理本身就应该是动态的，而不是意味着一年做一次评估。这样就形成了一个完整的管理体系，最终将组织改造成为以战
35、略为中心的组织。3.战略图2003年，两位大师针对企业制定战略时容易将战略复杂化的情况，推出了战略图一书。该书强调，尽管平衡计分卡是战略执行的工具，但是如果企业既有的战略不够清晰，也能够运用平衡计分卡作为梳理战略的工具。同时，一个很复杂的战略其实用一张纸就可以表现出来，并以此来弥补企业战略与战略执行中的环节。（三）国际上成功应用平衡计分卡的案例国际上很多卓越的企业证明，成功实施平衡计分卡可以为组织带来巨大的价值。图1-4 平衡计分卡成功实施的案例集锦第二讲 平衡计分卡案例与战略分解研究在上一讲对战略执行和平衡计分卡进行概述的基础上，这一讲首先通过美孚石油的案例对这种战略执行的工具进行进一步的介
36、绍。背景“美孚石油应用平衡计分卡”是一个非常经典的案例，它开始的时间很早美孚石油引入平衡计分卡是在1993年。在很多教科书或课程中，该案例也经常被引用。在这里介绍的内容包括美孚石油实际运用的战略图以及平衡计分卡的实施案例具有很大的参考价值。这个案例发生在美孚石油公司一个叫做炼油营销的事业部中，其职能是在公司产业链中扮演销售者的角色将炼好的油卖到公司旗下不同的加油站里面去。作为跨国性的石油企业，美孚选择了另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（例如壳牌、BP以及埃克森等），以定位自己的行业地位和运营状况。图2-1 美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图从图中可以看到，1990年美孚的财务出了问题，
37、行业排名第四，而且是亏本的。为了改变这种状况，美孚积极地做了一些调整，实行“节流”政策，并很快通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定的成效公司在1991年尽管仍有微亏，但是亏损的幅度大大减少，这一年的行业排名上升到第三位。但是这种短期的行为只能暂时改变一下财务的数字，因为企业战略及其相关方面没有做好，业绩的提升是不会维持很久的。到了1992年，美孚便为自己的短视行为付出了代价亏损急剧增加并超过1990年的水平，行业排名退到最后！与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救这个企业，否则就会破产。就在这个时候，美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的重要
38、性。于是，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略。四个维度的战略分析（一）新战略的启动1.分析竞争市场美孚在实行新的战略之初，首先对竞争市场做了一个清晰的选择对自己的客户（到加油站加油的终端客户）进行了分类，进而确定开车时间比较长、比较愿意买高端产品的客户为目标客户。在此基础之上，美孚以客户亲密度为价值定位，提出了一些与竞争对手相区别的战略在每个加油站都建立便利店，提供不同的服务，创造非常舒适的消费环境，以满足目标客户的需求。2.新战略举措的阻力在美孚要求7700多个加油站都建立便利店以提供优质服务、吸引目标顾客的战略举措开始提出来时，有不少人表示反对，这些人认为作为石油企业，不能卖食品和提
39、供其他服务。后来他们在分析中发现经营加油站的经销商通过卖油获得的利润是很少的，如果可以卖食品，利润就可以大幅提高；与此同时，建立便利店又能够吸引美孚的目标客户，促进美孚的油品销售。这样就会形成一个石油公司与经销商“双赢”的局面。3.实施新战略举措中的问题在形成以上的共识之后，美孚很快根据实际情况提出了一系列服务准则，但此时最大的问题出现了，即确定的战略怎样才能得到有效的执行。要达此目的，美孚必须在其7700多个加油站中都树立同样的服务标准，使企业一万多名员工都理解提升客户亲密度的新战略，积极主动地提供优质的客户服务。如何让所有的人劲往一块使呢？这时，美孚的管理高层想到了平衡计分卡这个战略执行的
40、工具。在咨询顾问的帮助下，美孚从四个维度画出了自己的战略图，即用一张纸把其战略清晰地体现了出来，详见图22。在这里需要解释的是，在做这个战略图的时候，没有必要去考虑考核指标的设置，而只需要明确表达希望达到怎样的目的。（二）从四个维度展开分析1.财务角度在财务角度，最上面就是股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的这个股东得到更好的回报。一般情况下，企业在使用财务政策时会有两大战略：一个称之为“开源”，即所谓的成长战略；另一个叫做“节流”，也就是生产力战略。通过这样的划分，就能够很清晰地看出美孚新的战略重点究竟在哪些方面。 美孚的成长战略 图2-2 美孚（US Marke
41、ting & Refining）战略简图 提升高质量产品的销量之比美孚的目标客户已经确定，所以其主要产品也就是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。 主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平 增加非汽油产品的收入这是指建立便利店、提供差别服务的内容，这是美孚新战略的重点。 美孚的生产力战略如果一个企业只是片面注重“开源”而不同时采取“节流”措施的话，最终还是不会有利润的。因此，美孚在出台成长战略的同时也制定了生产力战略，后者由两个很重要的子战略构成： 实现行业的最低成本这就需要有很好的生产控制流程来予以支撑。 提高现有资产利用率美孚作为石油生产经营企业具有大量的设备投
42、资，如果这些设备没有被很好地利用，就会导致成本提高，因此提高现有资产利用率也是降低成本的一个很重要的方面。2客户角度美孚通过对客户进行仔细分析，认为他们的客户有两大类型：一类是前文提到的直接客户终端客户，另一类是他们的间接客户经销商。 对终端客户的目标对于终端客户，美孚确定的一个很重要的目标就是要让客户有愉悦的消费经验，即客户到了美孚旗下的加油站后会觉得非常愉快，在以后的消费中他们将首选美孚的加油站，而不是到其他的加油站去。要做到这一点需要两个方面的努力： 提高目标客户占有率愉悦的消费体验是提供给目标客户的，而不是所有的客户。 增加神秘打分达标率为保证7700多个加油站都能持续提供非常好的服务
43、，美孚由一个神秘打分者装扮成客户，每个月到各个加油站做相关服务标准执行情况的检查。 对经销商的目标对于经销商这个内部客户，美孚提出的目标是实现合作关系的双赢，这一点又通过两个方面来体现： 促进经销商的利润实现行业第一名美孚的服务是通过经销商来提供的，要实现双赢，经销商本身就要能够赚钱。 增加非汽油产品的利润这与建立便利店的战略是一致的。3内部流程角度在内部流程的角度，美孚的案例中沿用的是平衡计分卡战略图经典的四个战略主题创新、运营、客户关系以及规范和社会。表2-1 美孚石油内部流程维度战略分析表战略主题内 容目 标创 新无论是什么价值定位，都是需要创新的，不创新的企业就会被淘汰。在这里美孚的价
44、值定位是客户亲密度，进行的是服务创新。开发新产品开发新的服务运 营运营是用来支撑财务维度的生产力战略的，如果运营做得不好，就必然会导致成本的居高不下。降低成本提高质量稳定性交货及时支撑客户满意度资产闲置期下降支撑现有资产利用率客户关系美孚经销商代表的是美孚品牌，但实际上他们的管理水平并不是很好，要取得双赢、增长他们的利润就必须在处理客户关系时着重提高其管理水平。培训经销商规范和社会企业对于社会的影响环境安全事故下降【表析】内部流程维度的四个战略主题并不是一成不变的，如果企业战略的要点不一样，这四个主题也是可以随之改变的。以某家企业为例，由于这个企业正在迅速扩大的过程中，所以应该增加一些新的东西（扩大战略）。4.学习和成长角度正如在第一讲中提到的，美孚的平衡计分卡战略图也是从三个方面人力资本、IT资本以及组织资本来描述战略内容的。表2-2 美孚石油学习与成长维度战略分析表战略方面内 容人力资本传达沟通战略要让企业所有员工都知道新战略是什么，这是战略执行最基础的保证让所有员工都全面了解业务避免内部每个部门各自为政、都只管做自己的事情，应该让他们知道其他部门在干什么，自己应该如何予以支持以帮助公司达到目标提高员工的技能IT资本建立战略信息平台（BSC）通过平衡计分卡软件点出战略