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1、 人力资源管理手册 知名实业集团人力资源管理手册目录职位管理制度招聘管理制度培训管理制度绩效管理制度职位说明书汇编职位管理制度2007年5月目 录第一章 总则4第一条目的4第二条原则4第三条适用范围4第二章 职位设置4第四条职位设置组织4第五条职位设置流程5第六条职位设置5第七条职位名称管理5第八条职位说明书管理6第三章 职位划分6第九条划分目的6第十条职层划分6第十一条职类划分7第四章 职位变动7第十二条职位变动定义7第十三条部门经理以上员工职位变动（任职、升职、降职、免职）流程7第十四条一般员工职位变动（任职、升职、降职、免职）流程7第五章 职位撤销管理8第十五条适用条件8第十六条撤销流程
2、8第六章 员工职业发展通道8第十七条目的8第十八条原则8第十九条组织管理8第二十条职业发展通道9第二十一条职级管理9第二十二条建立职业发展档案9第七章 附则10第二十三条实施细则10第二十四条解释、修改、废除10第二十五条实施时间10附表1：知名实业职位设置表11附表2：知名实业职层职类划分表14附表3：职位撤销申请表16附表4：员工能力开发需求表17附表5：员工职业发展规划表19第一章 总则第一条 目的为规范管理职位名称、职位设置、职位变动（任职、升职、降职、免职等）、职位轮换、职位撤销等工作，特制定本制度。 本制度是人力资源管理制度的基础性文件，是公司导入新的人力资源管理制度体系的切入点，
3、它为人力资源规划与开发、绩效考核、人员录用、薪酬管理等其他制度的架构提供依据。第二条 原则一、精简；二、高效；三、职责明确；四、创造价值；五、人岗匹配。第三条 适用范围本制度适用于河南省知名实业发展有限公司（以下简称“公司”）所有职位的管理。第二章 职位设置第四条 职位设置组织公司职位设置组织由总经理办公会、人力资源部、各中心总监及各部门经理等层级构成，其主要责任如下表1所示：表1 职位设置组织组织责任职位管理制度修订权限总经理办公会l 职位设置的最高决策与管理机构；l 全面负责公司的职位设置与管理；审议权决定权人力资源部l 在总经理办公会的授权下承担日常职位管理事宜；起草权修订建议权各中心总
4、监及各部门经理l 职位设置的建议与管理机构，承担提出合理设置本中心、本部门职位设置的建议，报人力资源部审核后，由公司总经理办公会决策；l 本中心、本部门业务运作与流程运转的直接责任人，承担本中心、本部门职位设置建议及人员配置的责任。提议权第五条 职位设置流程一、由总经理、相关中心总监或相关部门经理提出有关职位设置的建议；二、根据职位设置的提议，由人力资源部征求各中心、部门意见，组织编制或修订知名实业职位设置表（见附件1）；三、人力资源部将知名实业职位设置表报送行政总监、总经理审批，审批未通过时，重新进行方案修改；审批通过后，由人力资源部组织实施。第六条 职位设置一、职位设置应遵循以下原则：1、
5、根据组织目标设置职位。职位产生于组织目标与战略的分解，产生于职位职责的分类组合，职位的设置应与组织目标和部门职责相对应；2、依据业务流程设置职位。战略决定流程，流程决定组织，职位的设置应遵循业务流程；3、依据价值创造设置职位。每一个职位都应是公司的价值创造点，不创造价值的职位应坚决予以取消；4、依据工作量设置职位。每一职位的工作量都应尽量饱和，工作量过大的职位应增加编制或予以分解，工作量不足的职位应减少编制或合并。二、下列情况下，可以根据职位设置管理权限申请设置或取消职位：1、业务变化，组织结构调整，部门职能增加或减少；2、业务流程变化，结构调整或工作方式改变，原有职位无法包含其内涵；3、员工
6、能力提高，工作量不饱和，部门职能需要重新分解。三、临时性职位的设置1、临时性职位指为完成阶段性任务而设置的职位，一般情况下，临时性职位产生于以下两种途径：临时性组织和临时性工作；2、公司不鼓励设置临时性职位，临时性职责与任务应尽量分派至正式职位；3、临时性职位根据所承担职责而设置，职责产生时设置，职责消失时取消；4、临时性职位设置参照正式职位设置进行，申请时应注明该职位取消的时间。临时性职位取消由设置申请者提出，经主管总监、行政总监审批后，经人力资源部备案；5、临时性职位设置期间的管理与正式职位一致。第七条 职位名称管理一、职位名称设置原则1、内涵一致。职位名称应与职位内涵相符，能够准确反映职
7、位的内容和承担的责任。2、统一规范。公司职位名称应统一规范，职责相同或相似的职位名称尽量保持一致。二、职位名称使用管理1、名片、胸卡上的职位名称管理。凡公开场合表明身份的各类卡片，必须使用规范的职位名称，确因业务需要使用与本人职位不一致的名称，报人力资源部审批后使用，业务一旦结束，须立即停止该职位名称的使用；2、正式文件的职位名称管理。公司所有正式文件均应使用统一职位名称，人力资源部统一负责职位名称的管理；3、职位设计与重新设计的名称管理。新职位的设置审批中，名称是否规范为人力资源部审核的一项内容。职位内容发生变化，须由部门内相关人员按职位设置权限向人力资源部提出申请，经审批后更改并使用。第八
8、条 职位说明书管理职位设置完成后，人力资源部组织相关部门及人员进行职位的分析，并形成职位说明书，报行政总监、总经理审批后实施，职位说明书是人力资源管理的基础。职位职责发生修改或变更时，应及时修订，以保证职位说明书与实际情况相符。原则上，人力资源部负责每半年组织对职位说明书进行全面修订。第三章 职位划分第九条 划分目的职位划分主要包括职层、职类的划分，其目的主要为：一、通过对职层的划分，判定公司的核心员工，以便公司在人力资源管理方面进行相应的侧重，将更多地精力花在对公司经营管理具有重要影响的关键人才；二、为员工的职业发展划定跑道。公司所有职位都被纳入不同的职类，根据每个职类对公司的重要程度设定不
9、同的跑道，无论是否在职务层级中得到提拔，员工只要在本职类不断提高自身的任职能力，其报酬水平就会得到相应的提升，以此实现职业发展。第十条 职层划分按照职位要求任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分层归并而成。这些职位在绩效标准、薪酬要素等管控激励方式以及与其他职位的分工汇报关系存在差异。公司目前职位可分为高层、中层、基层三层，具体见下表2：表2 职层划分表职层应负责任高层1- 依据环境变化，把握公司经营方向，主持设定公司战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如市场创新等）。2- 培养后备继任者以及中坚人才。中层1- 参与企业或某一专业领域的
10、规划设计，依据公司战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。基层1- 在各自的职位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。第十一条 职类划分从任职者具备的资格条件以及承担职责大小的相似性角度进行职类的划分。知名实业的职位可以划分为决策类、管理类、市场类、技术类、职能类五类。表3
11、职类定义表职类定义决策类确定企业战略，制定大政方针，做出重大（战略、投资、重要人事）决策，承担利税指标。管理类依照企业的战略、方针与管理指令，落实部门的全面管理工作（人、财、物）；调动现场资源，完成下达任务，对部门与具体任务指标承担责任。市场类在公司既定战略与发展规划之下，保证现有市场运营的有效运转，对公司收入的实现与市场拓展承担直接责任。技术类运用专业领域的相关知识与经验，从事技术、设备、信息技术的研究与开发。职能类为公司提供专业管理资讯以及管理服务的质量与安全承担直接责任。关于知名实业职层职类的划分，详见知名实业职层职类划分表（附件2）。第四章 职位变动第十二条 职位变动定义职位变动指员工
12、的任职、升职、降职、免职等形式的变动。第十三条 职位变动（任职、升职、降职、免职）流程一、由任职者本人或直接上级提出职位变动意见，人力资源部经理组织与任职者进行正式和非正式两种形式的沟通；二、人力资源部经理将沟通结果形成书面意见，必要时可以参考职位变动对象提供的意见；三、人力资源部经理征求职位变动对象直接上级的意见后，对书面意见进行修改，经审批合格后，由人力资源部组织下发职位变动通知，否则继续进行修改。任职对象在接到职位变动通知后，办理工作交接手续。第十四条 权限说明一、高层的职位变动最终审核权是董事长；二、中层的职位变动最终审核权是总经理；三、基层的职位变动最终审核权是主管总监。第五章 职位
13、撤销管理第十五条 适用条件一、职位职能已经与企业战略、组织机构、业务流程相悖；二、职位职责发生重叠，需要进行合并；三、职位职责与职能发生严重偏差。第十六条 撤销流程一、由总经理、相关总监或相关部门经理提出有关职位撤销的建议，填写职位撤销申请表（参见附件3）；二、根据职位撤销的提议，由负责组织征求各个部门有关方案的意见；三、各个部门经理提供意见，经人力资源部整理汇总后对职位撤销申请表加以修改，报送行政总监、总经理审批，审批未通过时，重新进行方案修改；审批通过后，由人力资源部组织实施。第六章 员工职业发展通道第十七条 目的为充分、合理、有效的利用公司内部的人力资源，规划公司员工的职业生涯发展，从而
14、促进员工与公司的共同发展。第十八条 原则一、系统性：针对不同职类、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道；二、长期性：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终；三、动态性：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行动态调整。第十九条 组织管理公司帮助员工实现职业发展，并引导员工向与公司需要相符的方向发展：一、直接上级为各员工职业发展辅导人；二、辅导人要帮助员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析明确职业发展方向。直接上级指导员工填写职业发展规划表（附件4），包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。职业发展辅导人每年
15、必须在本工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向；四、在下一年度职业发展目标与方向制定之后，职业发展辅导人要进行跟进、辅导、评估、协助、协调和修正；五、人力资源部负责每年召开一至两次会议，跟踪督促员工职业辅导工作，同部门经理交流并提出员工下阶段发展建议。第二十条 职业发展通道公司鼓励员工专精所长，为不同职类的员工提供平等晋升机会，给予员工充分的发展空间。考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职类相应职位任职条件，遵循职位变动流程，由人力资源部备案并通知本人。员工的职业发展主要包含以下几个方面：1成
16、长策略：在现职中发展，学习更多的专业知识并承担更多的责任；2缩减策略：在现职中减少部分业务与责任；3多样化策略：除现职外兼任其他任务；4整合策略：转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务；5转向策略：减少现职业务，逐渐转向其他不同的业务领域。第二十一条 职级管理公司新进员工，人力资源部根据其调入前的外部职称及调入后的职位设定级别，试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，人力资源部核定后结果通知本人。各类人员均须按照年度绩效成绩进行级别晋升或降级。一、升级条件（满足以下条件之一即可）：1、年度绩效成绩为1.2；2、连续两年年度考核结果为1.0或以上。注：每升级一次便重新开始计算，升
17、到所在职位薪等的最高薪级时，下一次晋升直接升入上一薪等，在原工资水平上就高取级。二、降级条件（满足下列条件之一即可）：1、年度绩效成绩为0.6或以下；2、连续两年年度绩效成绩为0.8或以下。注：每降级一次便重新开始计算，降至所在职位薪等的最低薪级时，下一次降级直接降至下一薪等，在原工资水平上就低取级。第二十二条 建立职业发展档案职业发展档案包括职业发展规划表、能力开发需求表（见附件4、5）以及考核结果记录，每次培训情况记录在能力开发需求表中，晋升、晋级记录在职业发展规划表中。考核结果记录存档，以作为对职业发展制度调整的依据。人力资源部负责组织员工级别升降，并由各部门协助开展。人力资源部年底将考
18、核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报经理办公会讨论通过后，确定员工职级，并将结果通知到本人。除决策类、管理职类外，其它职类的晋升、降级工作从每年三月份根据上年度绩效成绩执行，决策类、管理类的晋升、降级时间以公司发文时间为准。第七章 附则第二十三条 实施细则本制度的未尽事宜，由各部门补充，提请公司批准后实施。第二十四条 解释、修改、废除本制度的解释、修改和废除权属公司。第二十五条 实施时间本制度实施时间为2007年6月1日。附件1：知名实业职位设置表部门名称职位编号职位名称现有编制计划编制空缺高层GC-001董事长1GC-002总经理1GC-003市场总监1GC-004项目总监1GC-00
19、5财务总监1GC-006行政总监1GC-007董事长助理1小计77董事长办公室DB-001秘书（董事长）2DB-002文员2小计14市场中心SC-001市场总监助理2SC-002秘书（市场总监）1小计23招商部ZS-001招商部经理1ZS-002招商员16小计217运营部YY-001运营部经理1YY-002卖场主管7YY-003卖场管理员26小计334广告部GG-001广告部经理1GG-002策划主管1GG-003广告专员1GG-004设计员2GG-005报刊主编1小计56客户服务部KF-001客户服务部经理1KF-002前台接待员2KF-003导购员7KF-004卖场接待员6小计416物业部
20、WY-001物业部经理1WY-002维修主管1WY-003保洁主管1WY-004安管主管1WY-005小区主管1WY-006水电维修员2WY-007空调维修员3WY-008电梯维修员2WY-009消防专员2WY-010电梯员WY-011安管员WY-012保洁员WY-013物业管理员8小计13173项目部XM-001项目部经理1XM-002项目主管1小计22工程部GCH-001工程部经理1GCH-002工程主管（睢县、金茂大厦）2GCH-003土建管理员3GCH-004安装管理员1GCH-005水电管理员1GCH-006消防暖通员1GCH-007预算员1GCH-008资料员1小计8811采购部C
21、G-001采购部经理1CG-002采购部副经理1CG-003采购主管2CG-004采购专员1小计445财务部CW-001财务部经理1CW-002财务部副经理1CW-003出纳2CW-004收银员1小计445会计部KJ-001会计部经理1KJ-002会计4小计225房产部FC-001房产主管2小计112计划财务部JC-001计划财务部经理1JC-002会计1JC-003收银员1JC-004出纳1小计444行政部XZ-001行政部经理1XZ-002办公文员2XZ-003行政内勤1XZ-004行政外勤2XZ-005司机7XZ-006档案管理员2小计6615人力资源部HR-001人力资源部经理1HR-
22、002招聘专员1HR-003薪酬专员1HR-004绩效专员1HR-005培训专员1HR-006培训师1HR-007人事文员1小计777战略投资部ZT-001战略投资部经理1ZT-002战略研究主管1ZT-003经营计划主管1ZT-004投资管理主管1小计444法务部FW-001法务部经理1FW-002法务主管1FW-003对外公关员1小计333信息部XX-001信息部经理1XX-002网络管理员3XX-003美工1XX-004网站管理员1XX-005信息专员1小计557合计职位：7个高层、19个中层、62个基层，共88个职位第 17 页 共 280 页附件2：知名实业职层职类划分表职层决策类管
23、理类市场类技术类职能类高层董事长、总经理、市场总监、项目总监、财务总监、行政总监、董事长助理中层市场总监助理、招商部经理、运营部经理、广告部经理、物业部经理、客户服务部经理、项目部经理、工程部经理、采购部经理、财务部经理、会计部经理、计划财务部经理、行政部经理、人力资源部经理、战略投资部经理、法务部经理、信息部经理、采购部副经理、财务部副经理基层卖场主管、卖场管理员、招商员、广告专员维修主管、项目主管、工程主管、水电维修员、空调维修员、电梯维修员、土建管理员、安装管理员、水电管理员、消防暖通员、预算员、培训师、网站管理员、美工、网络管理员、信息专员、设计员、会计（会计部、计划财务部）策划主管、
24、安管主管、保洁主管、小区主管、采购主管、房产主管、法务主管、战略研究主管、经营计划主管、投资管理主管、消防专员、安管员、电梯员、保洁员、报刊主编、采购员、办公文员、行政内勤、行政外勤、司机、档案管理员、招聘专员、薪酬专员、绩效专员、培训专员、人事文员、对外公关员、出纳（财务部、计划财务部）、收银员（财务部、计划财务部）、秘书（董事长、市场总监）、文员、物业管理员、前台接待员、卖场接待员、导购员、资料员 附件3：职位撤销申请表申请撤销职位所在部门撤销原因：职位所在部门经理签字： 日期：主管总监审批人力资源部意见行政总监审批总经理审批附件4：员工职业发展规划表姓名：年龄：部门：职位名称：教育状况最
25、高学历：毕业时间： 年 月毕业学校：参加过的培训15263748具备的技能/能力技能/能力的类型证书/简要介绍此技能工作经历单位部门职务对此工作满意的地方对此工作不满意的地方1234你认为对自己最重要的三种需要是：弹性的工作时间 成为管理者 报酬 独立 稳定 休闲 和家人在一起的时间 挑战 成为专家 创造请详细介绍一下自己的专长结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想填写指导：1本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工
26、自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。2“具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。3“工作经历”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。4“你认为对自
27、己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发展制度的依据。5“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。6“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指决策类/管理类/市场类/技术类/职能类五条晋升通道。7“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。 附件5：员工能力开发需求表姓名部门职位名称所承担的工作自我评价上级评价上级评价的事实依据完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任工作内
28、容1工作内容2工作内容3工作内容4我对工作的希望和想法目前实施的结果如何12341234达到目标所需的知识和技能1234需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能所需培训的课程名称12341234通过培训已掌握的知识和技能已培训的课程名称12341234需要公司提供的非培训方面的支持上级意见12341234填写指导：1能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。2“所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容；3“自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就在“
29、完全胜任”上打“”；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打“”；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“”。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。4“上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价的实施依据”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。5“我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。6有关培训等栏的内容是人力资
30、源部确定培训计划和改进培训工作的依据。7“需要公司提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。8能力开发需求表一年填写一次。招聘管理制度2007年5月目 录第一章 总则3第一条 目的3第二条 原则3第三条 适用范围3第二章 组织3第四条 构成3第五条 责任划分3第三章 人力资源招聘计划4第六条 人力资源需求预测4第七条 人力资源供给预测4第八条 计划制定4第九条 临时招聘4第四章 内部招聘5第十条 基础5第十一条 方式5第十二条 流程5第五章 外部招聘5第十三条 基础5第十四条 渠道6第六章 招
31、聘流程6第十五条 关系6第十六条 合作方选择6第十七条 招聘信息发布6第十八条 简历筛选6第十九条 初试安排6第二十条 初试评价内容7第二十一条 初试结果确定7第二十二条 复试7第二十三条 笔试7第二十四条 复试结果确定7第二十五条 录用手续办理8第二十六条 试用时间8第二十七条 试用期考核8第二十八条 转正手续办理8第七章 招聘评估8第二十九条 意义8第三十条 内容8第三十一条 改进与完善9第八章 特殊人才引进9第三十二条 适用范围9第三十三条 招聘渠道9第三十四条 任职资格水平评价9第三十五条 试用9第九章附则9第三十六条 解释与修订9第三十七条 生效时间9附件9第一章 总则第一条 目的为
32、规范招聘管理工作，提高招聘管理工作的效率与效果，满足公司持续、快速发展对人力资源的需求，特制订本制度。第二条 原则1. 公开；2. 先内后外，以内为主；3. 竞争；4. 择优录用；5. 人尽其才。第三条 适用范围本制度适用于河南省知名实业发展有限公司（以下简称公司）所有职位的招聘管理工作。第二章 组织第四条 构成公司招聘管理体系由总经理、行政中心总监、人力资源部经理、招聘专员、用人部门经理用人部门总监、六部分组成。招聘管理体系的各部分都是该体系的有机组成部分，对招聘管理工作的计划性、组织性和结果承担各自的责任。第五条 责任划分职位招聘管理中的责任总经理1 审批中高层最终人选行政中心总监2 审批
33、招聘管理制度；3 审批人力资源招聘计划并督导实施；4 审批最终人选；5 主持特殊人才面试；6 审批招聘管理费用预决算；7 对招聘管理工作提出改进意见和建议。人力资源部经理1 组织建立、健全和审核招聘管理制度；2 督导、审核人力资源招聘计划制定工作；3 审核招聘计划；4 组织招聘需求调查、招聘计划编制、招聘信息发布、面试、笔试、录用通知、招聘评估等工作；5 参加招聘和招聘相关工作；6 对招聘管理工作提出改进意见和建议。招聘专员1 建立、健全招聘管理制度；2 开展人力资源需求调查，制定人力资源招聘计划；3 选择招聘渠道，发布招聘信息；4 收集、筛选简历和应聘材料；5 初试；6 组织复试；7 通知应
34、聘者；8 办理招聘录用手续；9 试用期考核；10 招聘评估及总结。用人部门经理1 提供人力资源需求信息；2 参加复试，对应聘者专业素质能力等进行评价；3 参与试用期考核，并出具是否录用意见；4 参与招聘评估；5 对招聘管理工作提出改进意见和建议。用人部门总监1. 参加中层管理人员复试，并提出录用意见2. 参加本中心中层以下人员复试，并做出录用决策3. 参与试用期考核，并出具是否录用意见；4. 参与招聘评估；5. 对招聘管理工作提出改进意见和建议。第三章 人力资源招聘计划第六条 人力资源需求预测招聘专员组织各部门填写年度部门人力资源需求表， 综合公司年度经营计划、组织结构调整、人员流动预测等信息
35、，对公司本年度人力资源需求进行预测。第七条 人力资源供给预测招聘专员对人力资源供给从内部和外部两个方面进行预测。内部人力资源供给预测主要考虑现有员工的任职资格水平等级、培训档案、绩效档案、职位轮换、职位调整等因素，判断现有员工是否与人力资源需求相匹配。当存在匹配缺口时，需从外部角度对人力资源供给进行判断，考虑因素主要为拟招聘职位人力资源的市场供给情况。第八条 计划制定招聘专员在综合需求和供给信息的基础上，编制年度人力资源招聘计划，报人力资源部经、行政总监审核，总经理审批后执行。年度人力资源招聘计划应包括本经营年度人力资源需求量、内部供给量、外部供给量、招聘途径/方式、时间、经费预算等。 第九条
36、 临时招聘各部门因对人力资源流动估计不周或突然流动等原因造成的人力资源需求缺口，由部门经理临时填写人力资源需求申请表（临时），经人力资源部经理、行政总监审核，总经理审批后由招聘专员编制招聘计划执行。第四章 内部招聘第十条 基础内部招聘即在现有员工范围内选拔人才以满足职位对人力资源的需求。内部招聘的基础在于公司了解员工的任职资格水平，员工也熟悉公司的基本情况。采用内部招聘的方式可以降低招聘工作的风险，培养员工的积极性和忠诚度，提高人力资源的配置效率，但也有潜在的风险。公司优先考虑通过内部招聘的方式满足人力资源需求。第十一条 方式内部招聘一般有推荐、竞聘两种方式。前者建立在任职资格体系的基础上，优
37、先考虑职类职种相近和任职资格等级适当的员工；后者则是在满足职位对任职资格要求的全部员工范围内进行选择。第十二条 流程一、招聘信息发布人力资源部在公司范围内公布拟招聘职位名称、拟招聘人数、主要工作内容、任职资格要求、联系人、联系方式及其他要求。招聘信息要尽可能传达到每一位员工。二、接受员工报名所有满足招聘需求的员工在上一级管理者的批准下都可向人力资源部报名申请（参见应聘申请表）。总经理、各中心总监和部门经理有推荐权。三、任职资格水平评价部门经理（不含）以下职位招聘由招聘专员对报名应聘员工的任职资格水平进行初评，评价通过后由人力资源部经理和用人部门经理对应聘员工进行复评；或由招聘专员组织通过初评的
38、应聘员工以竞聘的方式、由人力资源部经理和用人部门经理进行复评。部门经理以上（含）职位招聘由人力资源部经理对报名应聘员工的任职资格水平进行初评，评价通过后由行政总监、总经理对应聘员工进行复评。四、录用及其他通过评价的员工应在一周内做好工作移交，并到人力资源部办理职位调整手续，在规定的时间内到职。没有通过评价的员工记入公司人力资源库和员工本人职业发展档案。第五章 外部招聘第十三条 基础外部招聘是在内部招聘不能满足人力资源需求的情况下采用的招聘方式。第十四条 渠道外部招聘一般有以下渠道：一、专业招聘网站；二、招聘会；三、现有员工推荐；四、其他媒体，如行业/专业刊物；五、猎头；六、实习留用。在条件允许
39、的情况下，为优秀应届毕业学生提供实习机会，择优录用，实习满三个月的可适当缩短试用期提前正式录用；七、公司网站。招聘专员应综合考虑拟招聘职位任职资格要求、等级、招聘成本、招聘时间等因素，选择招聘渠道组合。第六章 招聘流程第十五条 关系本章对招聘的工作流程进行详细说明，各渠道进行的招聘工作参照本流程操作。第十六条 合作方选择招聘专员对潜在合作方的工作效果、工作效率、成本、资质、知名度以及拟招聘职位的特点与该合作方的契合程度等进行评价，选择不少与三家合作方，编制合作方选择方案报人力资源部经理审批后进行商务谈判，签订合作协议。合作方应保持基本稳定。 第十七条 招聘信息发布招聘信息应包括拟招聘职位名称、拟招聘人数、主要工作内容、任职资格要求、联系人、联系方式及其他要求等，经人力资源部经理审批后由招聘专员报送合作方，并跟踪确认信息发布的具体时间，与合作方协调处理