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1、基于胜任力的人才选拔Justin Yuan2017-11-401第一节由内而外看招聘为什么招聘工作如此重要Justin Yuan2017-10-191.1 招聘工作“为什么”那么难123需要什么样的人理不清找不到要的人或找到的人不来人才看不准，没有评估标准46用不好，流失大，保有率很忧伤面试流程繁琐或雇主面试体验不佳；时间紧，要求高，给的少，压力大；51.2 一名招聘官对于招聘失败的复盘A公司层面B招聘官层面可见成本：面试的时间、招聘成本、培训费用、支付的薪酬、新员工入职培训、解除的经济补偿金、新员工熟悉的工作时间等等；不可见成本：法律风险，机会成本、工作质量、团队士气、雇主品牌的负面评价。业
2、务部门对招聘HR人才甄选的准确性产生质疑，影响业务部门对招聘工作的认可度；影响HR上级主管对招聘HR选拔专业性的认可度和工作满意度C候选人求职者今后的职业发展和家庭生活的，从而浪费了很多时间成本和机会成本招聘的原则：用负责任的态度做招聘，招人要负责任。找不到合适的人？1.3 合适的人才长什么样？1.3 合适的人才长什么样？外向性格上进积极激情客户开拓服务意识成就导向系统思考快速学习问题解决项目管理能力5年+经验本科学历客户经理JD画像本科及以上学习，市场营销类相关专业。至少5年以上通讯行业相关销售工作经验关键核心素质能力：客户开拓与服务意识 成就导向与系统思考 优秀的主动学习能力 项目管理交付
3、能力 外向性格，积极主动，上进 热爱销售事业、富有激情、高度认可工作价值观文化1.4 招聘成败攸关核心公式成功的招聘=清晰人才标准合格的面试官有效的面试方法面试体验=80%的招聘失败，来源于缺乏相对清晰的人才标准。清晰的人才标准主要包括：对岗位工作职责/任务、绩效胜任、关键经历、个性特质、能力素质与关键技能的梳理。对于一名合格的招聘官来说，至少应掌握三种人才甄选工具：结构化面试、工作样本测试、人才特质类测评工具；优秀的面试官的人才预测效度是最差的10倍。所以不管多么有效的面试方法/工具，如果参与面试的面试官没有经过严格的训练，是无法保证甄选的质量，因此面试官必须经过严格的培训、认证和考核。为此
4、，谷歌实施了一个“可信赖面试官计划“。1.5 招聘如何承接战略落地（案例介绍）项目背景集团公司面向新领域拓展生物工程市场，业务涵盖包括生物反应器产品、制药环保业务、分离纯化业务、CRO业务、一次性医药耗材，计划2015年年底建成，2016年实现3000万销售，到2020年实现销售收入5亿人民币的业务布局2014年9月项目启动核心挑战大环境市场的快速更迭，新业务领域面临很多市场挑战和不确定性，领军人才、关键岗位技术人才、核心技术销售人才的获取是当时最为紧迫的任务行业竞争对手：GE医疗、西门子医疗、赛多利斯、比欧、国内企业5家关键行动通过与生物工程事业部总经理进行行为事件访谈、业务目标的差距分析访
5、谈，梳理出未来关键人才画像，列出目标公司、关键岗位胜任力和评估标准，确定以生物反应器为核心业务的路线，主动出击搜寻，通过平台吸引业内4位关键研发技术人才加盟交付结果2015年签订某制药企业百万级订单2015年9月4大业务产品线核心人员全部到位。2015年11月7日宣布挂牌成立，正式向行业、向投资者宣布迈向生物工程领域2016年销售目标3000W如何从0-1搭建新领域事业部，促进业务目标达成02第二节如何构建清晰的人才标准Justin Yuan2017-10-26成功的招聘=清晰人才标准合格的面试官有效的面试方法面试体验=80%的招聘失败，来源于缺乏相对清晰的人才标准。清晰的人才标准主要包括：对
6、岗位工作职责/任务、绩效胜任、关键经历、个性特质、能力素质与关键技能的梳理。对于一名合格的招聘官来说，至少应掌握三种人才甄选工具：结构化面试、工作样本测试、人才特质类测评工具；优秀的面试官的人才预测效度是最差的10倍。所以不管多么有效的面试方法/工具，如果参与面试的面试官没有经过严格的训练，是无法保证甄选的质量，因此面试官必须经过严格的培训、认证和考核。为此，谷歌实施了一个“可信赖面试官计划“。2.1 招聘成败攸关核心公式2.1 理清楚“为什么要招”区分招聘的性质：新增、替换、离职补缺业务摸底：部门业务目标、人员配置、业务情况需求职位岗位职责是什么，汇报对象、下属人员岗位价值贡献评估、面试评估
7、谁参与、谁决策？WHY-理清楚为什么要招？2.2 理清找什么样的合适知识/技能：与工作或行业相关的专业知识或技能经验要求：至少要求的经验，行业背景要求，关注关键经历匹配度能力要求：（例如：决策能力、计划组织能力、沟通协调能力）个性特质（外向型、严谨、细致等）特殊需求倾向性：（年龄、性别、学历、专业）WHO-确认找什么样的合适？2.3 人才打算如何用？给多少钱，奖金水平如何、其他福利项目向谁汇报、平级关系、下属成员情况绩效考核指标（主要KPI考核项目）未来的晋升发展通道，人才吸引的激励因素之一需求leader对于需求岗位的短中期业绩期望值HOW-人才打算怎么用？2.4 常见构建能力素质模型工具根
8、据企业战略分析组织核心能力，进而确定员工胜任力的方法，组织战略是未来长期的目标，组织核心能力大多是目前不具备而未来需要的能力。行为事件访谈法，又称“关键事件访谈法，简称BEI”，是目前大多数企业构建构建胜任力最为常用工具之一，通过对绩优员工和一般员工访谈，获取与高绩效表现相关的胜任力的一种方法。在开发胜任力模型的方法中，是最客观、最系统方法；行为事件访谈法战略演绎法根据行业成功要素要构建胜任力模型，简单来说就是收集并分析和研究国内外或同一时期发展阶段类似的优秀企业的胜任力模型，通过小组或研讨的方式确定企业的胜任力模型。列举企业的能力素质词典，比如40个素质，首先拿掉10个最不重要的，再拿掉10
9、个不太重要的，然后对剩下的20个进行权衡和排除，最后剩下的就是企业的素质模型，这种方法相对省事、简单，但建立的模型效度大多数不太理想。能力素质卡片建模法行业标杆法010302042.5 行为事件访谈法构建人才标准流程整理与分析访谈资料建立胜任力模型选取访谈对象介绍访谈内容实施行为事件访谈梳理工作职责访谈录音&整理提炼与描述工作所需胜任力的定义0201030504062.6 行为事件访谈法访谈清单举例表 1 案例：某营销策划经理行为事例访谈提纲你认为（营销策划经理）必须具备的哪3项最重要的专业知识是什么（知道什么），能否举一些例子？你认为（营销策划经理）必须具备哪3项最重要的工作经验（过去干过什
10、么）?您认为影响（营销策划经理）人员绩效表现的重要因素有哪些？绩效表现好的（营销策划经理）有何共同能力特征？能否给我一些例子？招聘（营销策划经理）时，您最看重哪些潜质或特征？我们公司有哪些地方可以吸引加入？过去招聘的（营销策划经理），绩效表现好或升迁快的有何共同能力优势或性格特征？无法待下来的或绩效表现不好的员工有何共同的主要原因？，能否给我举一个曾经发生例子您认为较难提升，却又是选用（营销策划经理）人才时需要重点关注的能力分别有哪些？03第三节如何构建人才获取渠道与吸引策略Justin Yuan2017-11-023.1 Where-这样的人在那里？理清到底要做什么样的事情，内部盘下是否可以
11、调动梳理目标公司或相关联行业（甲或乙方经验）了解在别的公司一般属于什么部门、职位名称向内部小伙伴了解行业性信息、是否有人选推荐Where-这样的人在哪里？主动猎聘：直接搜索目标公司找简历或通讯录，相对精准内部推荐：老板带头，全员推荐、成本低，效果好，适用于中低基层岗位社交招聘：可直接解决稀缺岗位，脉脉、大街网、领英、猎聘职聊、行业群社会招聘：（前程无忧、智联招聘、猎聘网、BOSS直聘、拉勾网，垂直招聘网站58赶集、当地网站）校园招聘-管培生计划，引入未来潜力人才，常规批量招聘，补充基层人才What-用什么样的方式找？猎头渠道（适用于中高端人才，成本相对较高，保有率需要重点关注）其他渠道（行业专
12、门网站、RPO外包、专场招聘会）面试流程（确定面几轮、谁来面？如何决策）3.2 What-用什么样的方式去找？吸引未来情怀专业前途创造站长候选人的角度考虑问题，与候选人分享你的热情，加强雇主人才面试体验适用于工作范畴狭窄，有更大职业发挥空间创造行业价值、平台价值、社会价值适用于核心A类选手，描述未来前景蓝图同时（前途），还要配备竞争力收入（钱途）未来交换现在，适用于对现状不满意，未来可以改善挖掘并满足候选人的核心诉求，解决关键痛点，真诚沟通，适当引导，offer沟通成功率将会大大提高；核心跳槽点不超过2条，把握住候选人的核心诉求和痛点才是重中之重，要多倾听，多沟通，多做功课。3.3 如何吸引优
13、秀的候选人？3.4 雇主面试体验为什么如此重要？根据调研机构华德士发布的优化面试流程选聘优秀人才的白皮书中有提到：“61%的候选人认为面试在很大程度上决定着他们对新老板的看法，67%的候选人会因为糟糕的面试体验而拒绝工作邀请”。【候选人对于雇主面试的重要程度占比】：99的候选人认为在他们面试中会形成对雇主的看法，参加面试时，接待人员的礼貌和专业、接待区域的环境都将影响着他们对公司的第一印象。【面试官哪些行为让候选人感到失望】：94%的职场人士认为面试官粗鲁/不尊重的态度会令他们对该企业产生负面印象，而77%的人表示面试官缺乏准备的表现令他们失望。应聘者会将面试官作为认识企业的参考之一，粗鲁、不
14、准时、准备不足的面试官绝对是减分项。【候选人如何看待过长的面试流程】过长的面试流程会给求职者送去种种负面信号，他们会怀疑自己并非职位首选，降低对职位的热情，或者将其视为公司效率低下的表现。在这期间，可能会因为等待太久或者收到其它offer而退出。3.5 如何提升雇主面试体验？完善面试流程SOP，对面试官进行必要的培训+认证选择合格、专业的面试官参加面试，选对面试官很重要给予相互的尊重，这是一种爱才的态度，世界真的很小面试开场前，进行必要的暖场准备专业、职业，热情，少点套路，多点真诚如何提升雇主面试体验3.6 如何绘制人才Mapping地图 所谓人才mapping是指结合岗位和能力需求，绘制一幅
15、所需人才分布的动态地图；作为招聘HR，拿到人才需求，尤其是陌生的人才需求，最好是先做人才Mapping，通过绘制人才地图，定位到组织需求的人才或者能力分布在哪些行业、哪些公司、哪些岗位、对标公司的人才策略、对标人才群体的特征等。人才Mapping所需要的信息可以通过三种渠道获得：（1）公司现有伙伴的推荐（2）通过跟猎头沟通获得/行业交换（3）面试对标人才深度挖掘获得。招聘工作是一个目标感最强的HR工作模块，不仅把自己定位在人才搜索上，更要善于通过运营的手段，借助人才Mapping，谋定而后动。所有的职位都有价值，但不是所有的职位都具有战略价值，那些决定关键活动成败的人才，就是关键人才。人才ma
16、aping地图目标定位岗位标准企业情报人才画像Mapping地图做什么？谁来做？获取渠道、人才池信息归口，人才后续激活方式、系统使用、人才库的建立和维护等等考虑如何识别关键岗位、高潜人才、空缺关键岗位、盘点人才储备量电商运营类：知名品牌商运营经验，年操盘店铺5000W以上，在服装服饰/零食/TP行业/化妆品类目运营有深入扎根。视觉设计类：知名品牌店铺主设计师，过往负责过大型活动项目（618/双十一）视觉设计、对整体店铺风格视觉把控、品牌调性有独到的设计审美和见解相关行业领域分布/甲乙背景区域人才流动分布目标企业、同类同质企业、人才竞争企业分析目标企业业务发展状况、经营状况、人才策略、薪资激励摸
17、牌优质应届生：聪明、肯吃苦、踏实，定位清晰，外向爱表达研发岗位：富有创新、爱专研、学习力强，客户导向销售类、市场类、品牌策划类、视觉设计类依次类推3.7 构建人才Mapping地图思路04第四节基于胜任力的目标选才Justin Yuan2017-11-044.1 回顾冰山模型，应该从哪些维度考察？动机特质自我概念知识/技能价值观 知识/技能：执行工作职责、任务所必须具备的一些专业知识和技能，这是是满足工作要求的基础，例如：软件运用知识，行业知识等。自我概念：指个人自我认知的结果，是个人对自己的看法和评价。文化价值观：指一个人对周围客观事物（人、事、物）的意义，重要性的总体评价和看法，是决定人的
18、行为的心理基础。价值观具有相对稳定性的和持久性 能力素质：指工作者从事该工作或行业所必须展现的行为，能力素质是最重要的评估标准，将直接影响到员工上岗后的绩效表现，此类能力展示的行为高于知识/技能，例如：决策能力和计划组织能力、沟通协调能力、积极主动等。个人动机：对工作满意度（进而影响工作忠诚度）影响最大的要素来自于个人的喜好和工作特征之间的匹配程度，越高，满意度越高，反之亦然。12345专业知识/技能评估匹配胜任能力素质文化价值观潜力考察（自我认知、进取心、学习力）求职动机具备与岗位工作或行业相关的专业知识或技能；例如：电商运营主管岗位，需要掌握电商行业所需知识、营销推广知识、数据分析知识等工
19、具推荐：笔试、样本测试、模拟工作、面试访谈潜力定义宽泛一点即一个人未来是否具有成长性、应对更大挑战的能力，可以去承担更复杂、更重要的任务。自我认知：自己有一个正确的清晰的定位和认识。进取心：你有成长和提升自己的欲望么？学习力：具有学习意愿和学习能力的人，可以持续成长。所谓动机匹配指个人与工作实际能提供之间的符合程度，符合度越高，满意度越高主要包括三点：对工作内容的满意度，对工作环境的满意度、对薪酬满意度；企业文化、价值观认可程度大小将直接影响到留存率和绩效情况。员工的技能可以培训，但很难塑造价值观，因为一个人的意识心态是经过周期性形成，一般很难去影响或改变。文化价值观属于一票否决点的要素搜集与
20、岗位相关的行为事例，重要关注候选人过去做了什么，了解过去经验含金量，从而预测未来的潜力；深入了解过去所从事的工作或项目细节、难点、解决的思路、具体行动与结果；工具：行为面试法、STAR工具4.2 如何基于胜任力多维度评估候选人认知能力的测试认知能力测试是衡量一个人学习及完成一项工作能力的测试，通常包括语言能力、逻辑计算能力、感知速度及推理能力，预测的有效性大概是26%。这种测试尤其适合没有工作经验的候选人，由于学习力非常重要，认知能力是预测其未来表现和学习力的最有效指标。工作样本测试样本测试对于候选人未来可能面临的实际工作场景、工作内容进行抽样和模拟，观察和评价候选人所表现出来的工作绩效。样本
21、测试时最有效的单一测评工具，通常预测的有效性为29%。职业背景调查这是中小型企业容易忽视的地方，切记这一环节对于关键岗位的A类选手一定要做，通过合法的调查途径及调查方法，了解候选人的个人基础信息、过往的工作背景、能力及工作表现，形成对被调查人员的综合评价（如寻求第三方专业背景调查公司），是企业在用人环节中必不可少的招聘流程。例如涉及核心技术、财务、采购、人力资源、中高层管理人员。结构化行为事件面谈这是结构化面试的方法之一，在国内目前领先的企业已经得到广泛的应用，它过对一系列对真实事件而不是假象的询问，了解应聘者是否具备公司所要求的能力，通常预测效度是26%，在准备面谈之前，面试官需要事先根据公
22、司和岗位要求的关键能力准备相关问题，并通过导入性问题和探索性问题开展面谈，需要借用STAR模型来还原当时的真实场景。010203044.3 常见面试评估方法 工作样本测试、结构化行为面谈，认知能力测试数据可靠性参考来源：Frank L.Schmidt and john E.Hunter，“The validity and Utility of selection Methods in personnelpsychology:Practical and Theoretical Implications of 85 years of Research Findings,”Psychological
23、 bulletin,1998 STAR模型由智睿咨询（DDI）公司总结的行为面谈方法。4.4.1 如何玩转结构化行为面试法根据候选人过去实际行为的事例描述来评测其胜任力，通过收集候选人提供的行为事例来预测候选人未来将会如何处理相关情况；过去的行为是预测未来的最好指标，一个人的行为模式是相对稳定的，不会在短时间内发生大的变化，特别在遇到类似的情景时，人的反应倾向于重复过去的方式。4.4.2 行为面试法有哪些特征12345关键事件工作分析确定行为维度提问和追问设计标准问题行为维度评分与整合行为面试是以关键事件的工作分析结果为依据行为面试的问题都是标准化的，目的是了解面试者过去是如何处理类似工作情景
24、中的问题，从而引发出一个或者多个行为维度相关联的信息面试官对面试者的回答进行记录，对行为维度评分进行加分整合，得出评价结果，为录用决策提供参考对面试者讲述的内容进行灵活的追问，目的是对背景、行为目标、行为措施和结果进行细节性的深入了解（STAR原则）行为面试围绕需求职位能力素质行为维度进行设计而行为维度来源于关键事件分析4.4.3 基于胜任力行为面试提问举例考察维度结构化行为面试问题（可根据提问题库选择）成就导向讲述一个你曾经参与过某项业务的推出或者产品的上市的例子？你采取了哪些具体的措施来帮助该项目获得成功？描述你领导过最成功的市场营销项目，你是如何评估结果的。请讲述一个在工作中不满足于现状
25、，力求把工作做到更好的例子？团队领导力描述一个你最有效领导团队的一次经历，你是如何做的？团队从中的有哪些收获与提升？描述一个你领导一个特别具有挑战性的团队项目的经历，你是如何克服你所面临的困难的？战略思维你现在所在的公司面临的三个最重要的战略问题是什么？描述一个你参与处理其中某项战略问题的情形，你采取了什么行动？领导变革描述一次你负责执行的项目被组织否定的经历。你是如何处理这种情况？最后是什么结果？现在你会采取不同的方式处理吗？以刚才我们谈到的公司文化和需要开展的变革背景，你能从过往的经历分享你过往从事类似项目经历吗？表 1 基于胜任力的结构化行为面试问题4.4.3 基于胜任力行为面试提问举例
26、考察维度结构化行为面试问题（可根据提问题库选择）客户开拓能力请问你如何在一个不太熟悉的环境中去开拓自己的客户，请结合一个类似的经历来谈一谈你的主要方法以及最终达到的效果。系统思考能力有些工作会涉及多个部门，包括多个环节，请谈谈你在这方面经验？举一个你印象最深刻的经历项目管理请谈谈你管理的最大的项目，当时的情况是什么样的？最大的挑战是什么？结果如何？成就导向请分享过往一个主动为自己设立具有挑战性的目的，你是如何实现这个目标的？请讲述一个在工作中不满足于现状，力求把工作做到更好的例子？主动学习请谈一次在你工作中需要掌握新知识的经历，你是如何做的？与别人相比，你有什么特殊的学习方法吗？能否举例说明这
27、个方面对你的帮助？表 2 某客户经理胜任力行为面试问题4.4.4 行为面试法实施流程介绍面谈氛围营造开启行为面试行为事例搜集/追问多维度评价整合1234迅速地与候选人建立融洽的面谈氛围，对双方的面谈建立十分关键，建立信任的益处是在面试的过程中获得更多、更真实信息的前提，如果没有足够的“暖场”，会让候选人无法放松下来，从而无法获得真实的行为事例信息。在开启面试前，务必要确认评估的行为维度，评估候选人简历，列出相关提问的项目/事件问题向应聘者介绍自己，并说明在面谈中会做记录，告知应聘者结束前3-5分钟的时间可以询问与岗位相关或者公司的问题。结构化行为面试时间有限，面对不同的应聘者要掌握好时间维度。
28、正常的面试一般在40-50分钟左右（仅供参考）提问的问题须清晰、准确，容易理解，避免提出的问题过长4.4.5 行为面试访谈专业开篇话术面试官A：您好，李先生，请坐。一直很期待和您见面，自我介绍一下，我是今天的面试官Justin，欢迎来参加今天的面试。求职者B：谢谢，我也一直很期待。面试官A：这次面谈的目的是确保双方都能得到必要的信息，进而做出正确的决定，我们会提出一些问题，请你以过去经历当中的具体事例来回答，而这部分将占用大部分的面谈时间，在回答的过程中请注意简明扼要，抓住重点。在面试开始之前，要跟您说明两个面谈上的流程：我会做笔记，只是为了帮助记录我们的谈话的内容，所以偶尔需要一点时间来完成
29、记录。其次，我可能会视情况调整话题，只是想确保多谈一些你过往曾经做过的事情。最后我会3-5分钟的时间给到您，让您询问跟这份工作以及我们公司相关的问题。你准备好了么！那么我们现在正式开始吧。4.4.6 STAR工具模型介绍这件事发生的时间、地点、人物等背景介绍。你扮演什么角色？做了哪些事情？行动（Action）情景（Situation）这件事情发生在什么场景下，你要完成什么任务，面对什么抉择或者困难事情的结果如何？你收到了什么反馈结果（Result）任务（Task）STRA行为事件面谈成功的秘诀就是对细节的深挖，借用STAR模型工具进行提问/追问，就像放电影一样还原方式最真实的场景，这样面试官就
30、可以判断候选人提供的信息是否属实，是否具备这样的能力面试官A：李先生，您好，你能否讲述一件过往工作中最有成就感的代表事件？候选人：通在2010年XX公司时候完成销售业绩2000W，为此还荣获公司先进个人奖项，这件事目前想起来还历历在目。面试官A：业绩确实不错，那么，能否讲述你是如何完成2000W销售业绩？期间有遇到什么阻力或挑战吗？当年销售部门的业绩目标完成是多少，销售部门大概多少人？（1）你2000W业绩的新老客户占比是什么情况？2000W业绩是你自己完成的，还是团队一起完成的？（2）在老客户维护上面你采取了哪些措施/新客户开拓方面你是如何做的，能否举个例子？（3）上级主管对你工作结果的评价
31、是怎样的？如何评价的？你又是如何知道的？表 4 案例：某销售经理STAR追问举例4.4.7 STAR工具模型追问举例4.5 如何设计高质量的面试问题选拔A类选手如何设计面试问题基于绩效胜任的岗位职责设计基于胜任岗位的行为维度设计基于企业文化价值设计基于特质/潜力、学习力设计气味相同决定高绩效表现和留存。高绩效的表现是依赖场景而发生的，同样是有学习能力和有激情的人才，有些人能够快速融入团队，发挥价值，有些人不能，这主要取决于这个人是否和企划文化匹配，文化价值观属于一票否决点的要素，不可妥协；潜力宽泛的定义是判断候选人未来是否具有成长性、应对更大挑战的能力，可以去承担更复杂、更重要的任务。特质，个
32、性特质：因经验被雇佣，却因性格而被炒鱿鱼。自我认知：对自己有一个正确的清晰的定位和认识。进取心：对自己有成长和提升自己的欲望么？学习力：具有学习意愿和学习能力的人，可以持续成长和培养。根据能力素质科稳定预测绩效表现。清楚了解职位的具体要求，用行为描述定义能力，这是选对人的核心关键，运用BEI的工具搜集与岗位相关的行为事例，重要关注候选人过去做了什么，从而预测未来的潜力；深入了解过去所从事的工作或项目细节、难点、解决的思路、具体行动与结果。判断业务能力/技能是否能够胜任力。了解职位具体的需求，对于候选人业务部门主管希望达成的目标是什么？随着移动互联网时代的变化不确定性，除了要考虑当下，还要关注未
33、来1-2年岗位做什么。4.5 案例：基于胜任力目标选才设计面试问题考察维度结构化行为面试问题设计师精神分享一个过往在设计方面最有成就感的项目案例？在整个项目中你主要做什么？团队如何分工？在设计方面你认为哪些方面设计的好，为什么？如果现在重新做这个项目，你认为在哪些方面可以提升主动学习你过往一般是如何学习一门新领域的知识的？有什么学习方法么？请举例说明这种方法对你的帮助？按照现在的行业发展趋势，您认为电商视觉设计未来3-5年会有什么挑战和机遇？文化价值观过往工作中让你感到满意和不满意的三个方面分别是什么？你能从自己信仰的价值观/座右铭角度，分享你的一个经历么？你最欣赏的老板是什么样？不喜欢的老板
34、是什么样？或你喜欢（或不喜欢）的一种公司文化是什么？成就导向请分享过往一个主动为自己设立具有挑战性的目的，你是如何实现这个目标的？请讲述一个在工作中不满足于现状，力求把工作做到更好的例子？抗压能力到现在，你经历最大的挫折是什么？从中得到哪些收获？你有没有工作压力让你大到让你觉得应付不了的经历，请详细讲讲你是如何处理的？表 3 某电商行业视觉设计师行为面试问题大纲考察维度结构化行为面试问题人才梯队搭建人才甄选&评估请问你如何在一个不太熟悉的业务领域招募新团队，请结合一个类似的经历来谈一谈你的主要方法以及最终达到的效果。在过往招聘工作中你是如何了解招聘需求？通过什么渠道获取人才，如何评估候选人与岗
35、位的匹配度？可否谈一下过往在中高端人才招募的项目经验，请详细讲讲你是如何处理的？雇主品牌建设校园招聘根据你简历上对于雇主品牌工作职责的描述，可否举个例子谈一下过往在雇主品牌方面是如何做的？描述一个你主导校园招聘项目团队的一次经历，你是如何做的？项目团队从中的有哪些收获与提升？在校园招聘项目中，你认为自己遇到最大的挑战是什么？如何保证到场人数？如何评估高潜力人才？学习能力业务理解按照现在的行业发展趋势，您认为招聘人力资源从业者未来3-5年会有什么挑战和机遇？你在XXX公司的工作中遇到必须学习的最难的任务是什么？你如何着手进行学习？目前人力资源趋势都要要求HR下沉业务，深入业务，举个例子分享一下过
36、往你是如何了解业务的经历抗压能力到现在，你经历最大的挫折是什么？从中得到哪些收获？讲述一下在招聘工作遇到最大的挑战，请详细讲讲你是如何处理的？过往你认为在与业务部门配合的过程中，你遇到最大挑战是什么？表 4 某知名企业招聘经理行为面试问题大纲4.5 案例：基于胜任力目标选才设计面试问题4.6 面试四步法，多维度评估候选人闻1.TA说的背后反映了什么动机？2.TA说的背后是什么逻辑？3.TA说的背后反映了什么价值观？4.TA和我们的味道合拍吗？切评经验：经验是否与岗位匹配。评行为：具体做事展开的行为维度是否满足岗位的要求？核经验：朋友圈/熟人打听/背景调查望简历评估：看简历是否具备与岗位所需的经
37、验或项目经历。气味评估：眼神，候选人是否专业、职业、气场等是否符合公司要的人举止行为：非正式的场合，他/她表现出的行为是什么？问问经历：核对信息，了解过去经验的质量/实际做什么？问案例：具有代表项目所需的细节、难点、具体行动与结果。问总结：对于项目的复盘与收获，对苦难的反思与改进问成长：个人收获与总结010203044.7 HRBP实践：如何将招聘工作赋能业务发展7+3人才招聘制赋能发展项目（案例介绍）4.7 7+3人才招聘责任制项目介绍7+3项目启动背景集团属于高科技生物工程公司行业，年销售额约14.5亿元，净利润4.5亿元，其中所负责下属子公司年销售额度1.2亿，员工约100人，由于业务高
38、速发展，员工流失率一直处于高速流失，在2012年度流失率达到了57%，深入了解后得知背后主因有：子公司缺乏人才选拔的标准，面试过程凭感觉，试用期无管理，组织氛围过于压抑，其中部分流失严重部门一线业务主管在管人带队伍方面能力有所缺失。经过多轮会议沟通、复盘推演，与分管业务部门一把手、一线经理达成方案共识后，于2014年9月正式在子公司试运行7+3人才招聘责任制；由人力资源部门牵头推动人才评估体系的建立，为保证人才招聘的质量能够有效体现，试运行推行7+3人才招聘责任制，其中最重要的一条：人力资源部主管与各部门主管作为人才招聘的质量承担主要责任；经人力资源部初试推荐，用人部门复试通过，经总经理签字核
39、准并进入试用的员工，如若在试用期内发生员工离职情况，归属部门主管承担70%责任，人力资源部主管负责人承担30%责任，按照该员工试用期间薪资总和的10%作为处罚标准，其中一个月内离职内不做处罚（称为保质期），超过一个月按标准处罚。2014年9月提出并试行7+3人才招聘责任制人才招聘解决方案，实现子公司年度人力流失率由2012年的57%，持续年度下降，2014年36%，2015年19%（被动优化8%），成为集团所属14家子公司中人才流失率最低、试用期保有率最高的子公司。4.7 7+3项目所面临的挑战与阻力 挑战1：如何说服并取得子公司一把手，业务部门经理认可并付诸实施？挑战2：如何提升业务部门招聘
40、新思维&选拔人能力？挑战3：如何解决过于压抑、紧张的组织氛围？挑战4：如何让高层管理者积极参与？挑战5：大量潜在候选人的获取从何而来？24137+3人才招聘责任制组织氛围提升开展新员工总经理见面会、月度全体员工大会、团队年中拓展培训、员工转正述职、午餐分享会、每月一赞、内部游学参观、技术专题研讨会、总裁奖评定活动等；优化面试环节面试轮次做了调整，由原来2轮（过于简单），调整为专员级及以下为3轮，主任级及以上4轮，部分岗位采用交叉面试（如销售类、项目类、经理级及以上岗位），选派上下游相关业务面试官参与面试。选才能力提升开展结构化行为面试法+STAR工具使用培训。通过行为事例访谈输出岗位通用能力词典，绘制人才画像；人才评估体系建立由HR部门牵头推动人才评估体系的建立，梳理子公司任职资格标准、能力素质模型，完善试用期管理制度，建立跟踪体系。4.7 7+3项目具体实施方案4.7 HRBP项目实践成长收获客户思维，更好的服务、支持业务；从内而外，想尽一切办法参与业务；专业提升，赋能业务管人带队伍；不要高大上，最重要的是接地气，做实事。Thanks欢迎微信扫码关注交流