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1、1第四讲第四讲 主生产计划主生产计划(Master Production Schedule,MPS)2MPSv细化企业生产计划大纲，协调生产需求与可细化企业生产计划大纲，协调生产需求与可用资源用资源 生产什么？生产多少？什么时间生产？生产什么？生产多少？什么时间生产？v按时间分段计划最终产品数量和交货期按时间分段计划最终产品数量和交货期v以生产计划大纲（或生产规划）、预测和客以生产计划大纲（或生产规划）、预测和客户订单为输入，安排将来各周期中提供的产户订单为输入，安排将来各周期中提供的产品种类和数量品种类和数量v平衡物料和能力的供求，解决优先度和能力平衡物料和能力的供求，解决优先度和能力的冲突
2、的冲突3MPS作用与意义作用与意义vMRP II的重要计划层次的重要计划层次v计划系统中关键环节计划系统中关键环节 在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据先级和短期能力需求计划的依据 在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据员、资金等资源需求的依据v稳定、均衡生产计划稳定、均衡生产计划 人工干预，均衡安排人工干预，均衡安排 一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在总量上一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配，而不追求在每个具
3、体时刻上均与需求相匹配相匹配，而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配v主控作用主控作用4MPS的输入输出的输入输出5MPS编制原则编制原则v最少项目原则最少项目原则 用最少的项目数进行主生产计划的安排用最少的项目数进行主生产计划的安排v独立具体原则独立具体原则 列出实际要采购或制造的项目，而不是计划清单项目列出实际要采购或制造的项目，而不是计划清单项目v关键项目原则关键项目原则 对生产能力有重大影响的项目对生产能力有重大影响的项目v造成生产能力瓶颈环节造成生产能力瓶颈环节v通过关键工作中心通过关键工作中心 对公司利润效益最为关键的项目对公司利润效益最为关键的项目v制造费用高，含有贵重部件，昂贵
4、原材料，高费用的生产工艺或制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的项目有特殊要求的项目v作为公司主要利润来源的项目作为公司主要利润来源的项目 关键材料项目关键材料项目v提前期很长或供应厂商有限提前期很长或供应厂商有限6MPS编制原则（续）编制原则（续）v全面代表原则全面代表原则 应尽可能全面代表企业的生产产品应尽可能全面代表企业的生产产品 覆盖覆盖MRP程序中尽可能多数组件程序中尽可能多数组件 反映关于制造设施尽可能多的信息反映关于制造设施尽可能多的信息v适当裕量原则适当裕量原则 留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间 可把
5、预防性维修作为一个项目安排在可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力按预防性维修的时间，减少工作中心的能力v适当稳定原则适当稳定原则 在有效期限内保持适当稳定在有效期限内保持适当稳定 按主观愿望随意改动，将会引起系统原有合理的正常按主观愿望随意改动，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力7主生产计划的对象主生产计划的对象v最终项目（最终项目（End Item）生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品 通常是独立需求件通常是独立需求件v根
6、据制造环境考虑根据制造环境考虑MPS应选取的计划对象应选取的计划对象 为库存而生产（为库存而生产（MTS）的公司）的公司v计划对象：计划对象：产品，备件产品，备件v计划物料单或计划计划物料单或计划BOM：产品系列同具体产品的比例结构形式，：产品系列同具体产品的比例结构形式，类似产品结构图类似产品结构图 为订单生产（为订单生产（MTO）的公司）的公司v计划对象计划对象：产品结构的低层，以减少计划物料的数量产品结构的低层，以减少计划物料的数量 为订单而装配（为订单而装配（ATO）的公司）的公司v模块化产品结构，由基本组件和通用部件组成模块化产品结构，由基本组件和通用部件组成v计划对象计划对象：基本
7、组件和通用部件：基本组件和通用部件8MPS+FASv由标准模块组合而成、型号多样、有多种选择性的由标准模块组合而成、型号多样、有多种选择性的产品产品 MPS针对基本零部件，不必预测确切的最终项目配置针对基本零部件，不必预测确切的最终项目配置 辅助以成品装配计划（辅助以成品装配计划（FAS，Final Assembly Schedule）来简化）来简化MPS的处理过程的处理过程vFAS：表达用户对成品项目的、特定的多种配置需求表达用户对成品项目的、特定的多种配置需求 安排出厂产品的计划安排出厂产品的计划v多层多层MPS和计划和计划BOM 制订通用件、基本组件和可选件的计划制订通用件、基本组件和可
8、选件的计划9MPS对象示例对象示例v电脑制造公司可用零配件来简化电脑制造公司可用零配件来简化MP S的排产的排产 市场需求的电脑可由若干种不同的零部件组合而成市场需求的电脑可由若干种不同的零部件组合而成 可选择的零配件可选择的零配件v6种种CPU、4种主板、种主板、3种硬盘、种硬盘、1种软驱、种软驱、2种光驱、种光驱、3种内存、种内存、4种显示器、种显示器、3种显卡、种显卡、2种声卡、种声卡、2种种Modem、5种机箱电源种机箱电源v可装配出的电脑种类有可装配出的电脑种类有6 X 4 X 3103680种种v主要的零配件总共只有主要的零配件总共只有6433 5种种 MPS定在零配件级比较合理定
9、在零配件级比较合理v根据历史资料确定各基本组件中各种可选件占需求根据历史资料确定各基本组件中各种可选件占需求量的百分比，并以此安排生产或采购，保持一定库量的百分比，并以此安排生产或采购，保持一定库存储备存储备v编制总装计划（编制总装计划（FA S）10主生产计划的对象主生产计划的对象(续续)11MPS计划对象与计划方法计划对象与计划方法12MPS基本原理基本原理vMPS的时间基准的时间基准v制定制定MPS的基本思路的基本思路vMPS的计算的计算13MPS的时间基准的时间基准v计划展望期计划展望期 一般为一般为318个月个月 应至少等于总的累计提前期或多出应至少等于总的累计提前期或多出36个月个
10、月v时段：微观计划的时间周期单位时段：微观计划的时间周期单位 每天、每周、每月或每季度每天、每周、每月或每季度 当月生产与装配计划按周编排，按天表示当月生产与装配计划按周编排，按天表示v时界时界(Time fences)需求时界需求时界(DTF)v设定在最终装配计划的提前期，或者更宽裕设定在最终装配计划的提前期，或者更宽裕v偏离实际的预测要在需求时界点之前从需求计划中排除偏离实际的预测要在需求时界点之前从需求计划中排除v计划由客户合同需求驱动计划由客户合同需求驱动 计划时界计划时界(PTF)v由主生产计划员确认安排计划由主生产计划员确认安排计划14MPS的时间基准（续）的时间基准（续）v时区（
11、时区（Time zone）将计划展望期划分将计划展望期划分需求时区、计划时区和预测时区需求时区、计划时区和预测时区 不同时区的分割点就是时界，表明跨过这一点，编制计划的政策不同时区的分割点就是时界，表明跨过这一点，编制计划的政策或过程将有变化或过程将有变化 通过设立三个时区，以此确定订单从一类状态变化到另一类状态通过设立三个时区，以此确定订单从一类状态变化到另一类状态时计划与控制的重点时计划与控制的重点v订单的三种状态订单的三种状态 计划订单计划订单所有的订单只是系统生成的建议性计划订单，在情所有的订单只是系统生成的建议性计划订单，在情况出现变动时允许系统自动修改况出现变动时允许系统自动修改
12、确认订单确认订单计划订单的数量和时间可以固定，计算机不能自动计划订单的数量和时间可以固定，计算机不能自动修改，只有计划员可能修改修改，只有计划员可能修改 下达订单下达订单下达生产的订单，授权制造指定的数量下达生产的订单，授权制造指定的数量v加工单加工单 车间车间v采购单采购单 供应商供应商1516MPS的修改的修改v越接近当前时间，修改越困难越接近当前时间，修改越困难v不得不进行修改的情况不得不进行修改的情况 用户变更或取消订单。用户变更或取消订单。生产能力发生显著变化（如设备故障）生产能力发生显著变化（如设备故障）无法提供原计划所需材料（供方失约、材料短缺等），不得不停止无法提供原计划所需材
13、料（供方失约、材料短缺等），不得不停止或减少生产或减少生产 出现过多废次品出现过多废次品v在修改在修改MPS时，应着重考虑以下因素：时，应着重考虑以下因素：影响服务水平？影响服务水平？成本增加？成本增加？所用物料增加？所用物料增加？MPS可信度严重下降？可信度严重下降？17制定制定MPS的基本思路的基本思路v确定对确定对最终项目的生产预测最终项目的生产预测根据生产规划和计划清单根据生产规划和计划清单v计算计算毛需求毛需求根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量非独立需求项的需求数量v计算各时区的主
14、生产计划产出量和预计可用库存量计算各时区的主生产计划产出量和预计可用库存量根据毛需求量、订货策略和批量、安全库存量和期初库存量根据毛需求量、订货策略和批量、安全库存量和期初库存量 计算计算预计可用库存量预计可用库存量现有库存中，扣除了预留给其他用途的已分配量，可以用于需求分现有库存中，扣除了预留给其他用途的已分配量，可以用于需求分配的那部分库存配的那部分库存预计可用库存量满足不了毛需求以及安全库存目标的需求时，就出预计可用库存量满足不了毛需求以及安全库存目标的需求时，就出现了现了净需求净需求 计划周期计划周期内主生产计划的生产批量内主生产计划的生产批量在考虑制造和库存目标的同时，尽可能与需求接
15、近在考虑制造和库存目标的同时，尽可能与需求接近注意均衡生产注意均衡生产18制定制定MPS的基本思路（续）的基本思路（续）v计算计算可供销售量可供销售量 计划产出量大于净需求计划产出量大于净需求 供销售部门决策选用供销售部门决策选用v用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性 粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析v关键资源关键资源瓶颈工作中心、关键供应商、有限自然资源、专业技能、不可外协的工作、瓶颈工作中心、关键供应商、有限自然资源、专业技能、不可外协的工作、资金、运输、仓库等资金、运输、仓库等
16、v评估主生产计划评估主生产计划 进行调整，力求平衡进行调整，力求平衡v改变预计负荷改变预计负荷重新安排订单，拖延订单，终止订单，订单拆零，改变产品组合重新安排订单，拖延订单，终止订单，订单拆零，改变产品组合v改变生产能力改变生产能力改变生产工艺，申请加班，外协加工，加速生产，雇佣临时工改变生产工艺，申请加班，外协加工，加速生产，雇佣临时工v批准和下达主生产计划批准和下达主生产计划19主主产计划的计算主主产计划的计算v生产预测生产预测 某产品类的综合计划总生产量中预期分配到该项产品的部分某产品类的综合计划总生产量中预期分配到该项产品的部分 通常使用计划清单（计划通常使用计划清单（计划BOM）来分
17、解计算）来分解计算v未兑现的预测未兑现的预测 在一个时区内尚未由实际客户订单兑现的预测在一个时区内尚未由实际客户订单兑现的预测 计算方法计算方法v以某时区的预测值减去同一时区的客户订单以某时区的预测值减去同一时区的客户订单v早于需求时界的未兑现预测早于需求时界的未兑现预测或移到需求时界之后的第一个时区，或忽略不计或移到需求时界之后的第一个时区，或忽略不计v毛需求量（毛需求量（Gross Requirements）预测值预测值+实际合同值实际合同值 毛需求毛需求v与企业生产类型和所处时区有关与企业生产类型和所处时区有关20毛需求量组合方式毛需求量组合方式v方式方式1：毛需求量：毛需求量=预测量预
18、测量不考虑合同量，适合于存货型生产企业不考虑合同量，适合于存货型生产企业v方式方式2：毛需求量：毛需求量=合同量合同量预测量只作为参考，适合于订货型生产企业预测量只作为参考，适合于订货型生产企业v方式方式3：毛需求量：毛需求量=max预测量预测量,合同量合同量适合于既有预测又有合同的企业适合于既有预测又有合同的企业v方式方式4：毛需求量：毛需求量=预测量预测量+合同量合同量v方式方式5：毛需求量：毛需求量=合同量合同量(在需求时区在需求时区)v毛需求量毛需求量=预测量预测量(在需求时区外在需求时区外)v方式方式6：毛需求量：毛需求量=合同量合同量(在需求时区在需求时区)v毛需求量毛需求量=ma
19、x预测量预测量,合同量合同量(在需求时区外在需求时区外)v方式方式7：毛需求量：毛需求量=合同量合同量(在需求时区在需求时区)v毛需求量毛需求量=预测量预测量(在预测时区在预测时区)v毛需求量毛需求量=max预测量预测量,合同量合同量(在计划时区在计划时区)2122主主产计划的计算（续）主主产计划的计算（续）v计划接收量（计划接收量（Schedule Receipts）正在执行中的订单上的数量正在执行中的订单上的数量v净需求量（净需求量（Net Requirement)满足毛需求和安全库存裕量的目标数量满足毛需求和安全库存裕量的目标数量净需求量净需求量=毛需求量计划接收量可利用库存量毛需求量计
20、划接收量可利用库存量=毛需求量计划接收量（现有库存安全库存已分配量）毛需求量计划接收量（现有库存安全库存已分配量）v预计可用库存量（预计可用库存量（PAB，Projected Available Balance）现有库存中，扣除了预留其他用途的已分配量，可以用于需求计现有库存中，扣除了预留其他用途的已分配量，可以用于需求计算的部分算的部分预计可用库存量预计可用库存量=前一时段末的可用库存量前一时段末的可用库存量本时段计划接收量本时段计划接收量本时段毛需求本时段毛需求本时段计划产出量本时段计划产出量23主主产计划的计算（续）主主产计划的计算（续）v可供销售量（可供销售量（ATP，Availabl
21、e To Promise）也称可签约量、待分配库存也称可签约量、待分配库存 可供销售量等于主生产计划量减去实际需求量可供销售量等于主生产计划量减去实际需求量可供销售量可供销售量=本时段计划产出量本时段计划接收量本时段计划产出量本时段计划接收量下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和v累计可供销售量累计可供销售量 从最早的时区开始，将各个时区的可供销售量累加到从最早的时区开始，将各个时区的可供销售量累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可供销售量所考虑的时区即是这个时区的累计可供销售量 把早期未销出的可供销售量自动转入以后各期把早期未销出的可供销售量自动转入
22、以后各期24主生产计划的编制主生产计划的编制vMPS报表报表 按每种产品分别显示在未来各时段的需求量、按每种产品分别显示在未来各时段的需求量、库存量和计划生产量库存量和计划生产量v横式报表横式报表 主要说明需求和供给以及库存量的计算过程主要说明需求和供给以及库存量的计算过程 反映了主生产计划的编制过程反映了主生产计划的编制过程v竖式报表竖式报表 对照显示供给（订单下达状况）和需求（任务对照显示供给（订单下达状况）和需求（任务的来源）的来源和处理状况的来源）的来源和处理状况252627多种产品的综合主生产计划表多种产品的综合主生产计划表28主生产计划编制主生产计划编制v要求：要求：从上次从上次M
23、PS入手，对前一计划版本进行修改和更正入手，对前一计划版本进行修改和更正 应满足客户的要求应满足客户的要求 库存量不应低于安全库存水平库存量不应低于安全库存水平 应很好地利用人力、设备和材料，库存保持合理水平应很好地利用人力、设备和材料，库存保持合理水平 均衡生产均衡生产v编制主生产计划步骤编制主生产计划步骤 预测需求预测需求 计算毛需求计算毛需求v通常可设定需求时界以内各时段的毛需求以合同为准通常可设定需求时界以内各时段的毛需求以合同为准v需求时界以外的时段以预测值或合同值中较大的数值为准需求时界以外的时段以预测值或合同值中较大的数值为准 推算推算MPS报表报表29MPS报表推算过程报表推算
24、过程v第第1步：推算毛需求步：推算毛需求由预测值和实际合同值组合得出由预测值和实际合同值组合得出v第第2步：计算当期预计可用库存量步：计算当期预计可用库存量考虑已分配量，计算计划初始时刻当期预计库存考虑已分配量，计算计划初始时刻当期预计库存当期预计可用库存量当期预计可用库存量=现有库存量已分配量现有库存量已分配量v第第3步：推算步：推算PAB初值初值考虑毛需求，推算特定时段的预计库存量考虑毛需求，推算特定时段的预计库存量PAB初值初值=上期末预计可用库存量计划接收量上期末预计可用库存量计划接收量毛需求量毛需求量v第第4步：推算净需求步：推算净需求考虑安全库存，推算特定时段的净需求考虑安全库存，
25、推算特定时段的净需求当当PAB初值初值安全库存：安全库存：净需求净需求=0当当PAB初值初值 0：计划产出量计划产出量=N批量批量v满足：计划产出量满足：计划产出量净需求净需求(N1)批量批量v第第6步：推算预计可用库存量步：推算预计可用库存量v推算特定时段的预计库存量推算特定时段的预计库存量v预计可用库存量预计可用库存量=计划产出量计划产出量PAB初值初值v第第7步：递增一个时段步：递增一个时段v 分别重复进行第分别重复进行第3到第到第6步，循环计算至计划期终止步，循环计算至计划期终止v第第8步：推算计划投入量步：推算计划投入量v 考虑提前期，推算计划期全部的计划投入量考虑提前期，推算计划期
26、全部的计划投入量v第第9步：推算可供销售量步：推算可供销售量v 在有计划产出量时，往后倒推到上一个计划产出量位置进行计算在有计划产出量时，往后倒推到上一个计划产出量位置进行计算31主生产计划报表示例主生产计划报表示例v假定某叉车厂期初库存为假定某叉车厂期初库存为160台，安全库存量为台，安全库存量为20台，生产台，生产批量为批量为200台，需求时界台，需求时界2，计划时界，计划时界632假定某电子厂对物料号为假定某电子厂对物料号为100001的电子游戏机编制主生产计划的电子游戏机编制主生产计划表。现有库存量表。现有库存量80台，安全库存量台，安全库存量50，生产批量为，生产批量为100，批量，
27、批量增量增量100，生产提前期是，生产提前期是1，需求时界，需求时界3，计划时界，计划时界833MPS的实施与控制的实施与控制v主生产计划应不断改进、切合实际主生产计划应不断改进、切合实际有了新的订单时有了新的订单时某时间阶段结束时，未完成计划工作需重新安排某时间阶段结束时，未完成计划工作需重新安排某工作中心成为瓶颈时某工作中心成为瓶颈时当原材料短缺时当原材料短缺时v需求时界和计划时界需求时界和计划时界早于需求时界的计划己在进行最后装配阶段，不宜变动早于需求时界的计划己在进行最后装配阶段，不宜变动计划时界和需求时界之间的计划己经确认，不允许系统自动更改，必须由计划时界和需求时界之间的计划己经确
28、认，不允许系统自动更改，必须由主生产计划员来控制主生产计划员来控制计划时界以后的计划是系统可以自行改动计划时界以后的计划是系统可以自行改动v生产活动对生产活动对MPS的直接影响的直接影响能力变化，任务延期完成、废品产生能力变化，任务延期完成、废品产生停机、停工、准备时间变化，可用原材料的减少停机、停工、准备时间变化，可用原材料的减少常保有过剩能力以便对付计划外的需求常保有过剩能力以便对付计划外的需求并提高并提高MPS的计划裕量。的计划裕量。34MPS的实施与控制（续）的实施与控制（续）v采购和市场行为对采购和市场行为对MPS间接影响间接影响 采购采购v采购订单完成拖期、提前期不准确、己采购项目
29、的拒收采购订单完成拖期、提前期不准确、己采购项目的拒收v供应商选择，供应商行为了解和控制，运输问题解决供应商选择，供应商行为了解和控制，运输问题解决 市场市场v检查预测需求与实际订单的差异，预测变化的频度和大小检查预测需求与实际订单的差异，预测变化的频度和大小v发生较大偏差时，影响库存水平，影响能力计划，失去平衡，导发生较大偏差时，影响库存水平，影响能力计划，失去平衡，导致顾客服务水平下降致顾客服务水平下降v3条原则条原则发生重大的变化立即告知发生重大的变化立即告知考虑改变产品组合以满足顾客订单对样式变化的要求考虑改变产品组合以满足顾客订单对样式变化的要求考虑预测需求变化对考虑预测需求变化对M
30、PS的影响的影响35主生产计划员主生产计划员v非常熟悉非常熟悉MRPII，能灵活运用，能灵活运用v熟悉产品和工艺，了解车间作业及物料供应熟悉产品和工艺，了解车间作业及物料供应情况，了解销售合同及客户要求情况，了解销售合同及客户要求v知道如何建立产品的搭配组合，以减少生产知道如何建立产品的搭配组合，以减少生产准备，合理利用资源准备，合理利用资源v知道如何安排通用零部件生产，缩短交货期知道如何安排通用零部件生产，缩短交货期v保持同销售、设计、物料、生产、财务等部保持同销售、设计、物料、生产、财务等部门的联系，预见问题，防患于未然门的联系，预见问题，防患于未然v把核实和调整系统生成的把核实和调整系统生成的MPS计划订单作为计划订单作为日常工作，保证日常工作，保证MRPII系统正常运行系统正常运行36第四讲作业第四讲作业v程控、革扬，程控、革扬，MRPIIERP原原理与应用理与应用第五章思考练习题第五章思考练习题12（第（第115页）页）设时段设时段1的计划接受量为的计划接受量为100