[精选]第四讲 生产线平衡.pptx

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1、培训内容培训内容第一讲第一讲 工业工程概述工业工程概述第二讲第二讲 方法研究方法研究第三讲第三讲 作业测定作业测定第四讲第四讲 生产线平衡生产线平衡第五讲第五讲 价值流分析价值流分析第四讲第四讲 生产线平衡生产线平衡一、生产线平衡概述一、生产线平衡概述二、生产线平衡的计算二、生产线平衡的计算三、生产线平衡改善方法三、生产线平衡改善方法四、生产线布局四、生产线布局五、生产线切换效率改善五、生产线切换效率改善六、时间优化六、时间优化一、生产线平衡概述一、生产线平衡概述1.1.生产线平衡的意义生产线平衡的意义生产线平衡生产线平衡是对生产线的全部工序进行是对生产线的全部工序进行负荷分析负荷分析，通过，

2、通过调整工序间的负荷分配使之达到调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡能力平衡，最终提高生，最终提高生产线的整体效率。这种改善工序间能力平衡的方法又称产线的整体效率。这种改善工序间能力平衡的方法又称为为瓶颈改善瓶颈改善。目的：目的：提高人员及设备的生产效率提高人员及设备的生产效率 减少产品的工时消耗，降低成本减少产品的工时消耗，降低成本 减少在制品，降低在库减少在制品，降低在库 实现单元化生产，提高生产系统的弹性实现单元化生产，提高生产系统的弹性 2.2.生产线平衡杜绝生产线平衡杜绝3M3M丰田生产线系统中提出必须杜绝丰田生产线系统中提出必须杜绝3M3M：日语中日语中MudaMuda（浪费）、（

3、浪费）、MuriMuri（负荷过重）、（负荷过重）、MuraMura（不均衡）（不均衡）浪费（非增值浪费）：指未能创造价值的八大浪费，包浪费（非增值浪费）：指未能创造价值的八大浪费，包括过量生产、库存、等候、搬运浪费、加工浪费、不良括过量生产、库存、等候、搬运浪费、加工浪费、不良浪费、动作浪费、缺货损失。浪费、动作浪费、缺货损失。负荷过重：指员工或设备的负荷过重。负荷过重：指员工或设备的负荷过重。不均衡：是非增值浪费和负荷过重的结果。不均衡：是非增值浪费和负荷过重的结果。工工厂厂常常见见的的等待浪费等待浪费搬运浪费搬运浪费不良浪费不良浪费动作浪费动作浪费加工浪费加工浪费库存浪费库存浪费制造过多

4、（过早）浪费制造过多（过早）浪费8大大浪浪费费缺货损失缺货损失 企业每生产一件产品就在制企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为地比喻为“地下工厂地下工厂”。地下工厂地下工厂3.3.八大浪费八大浪费等等浪浪 费费待待等待不创造价值等待不创造价值 常见的等待现象：常见的等待现象：物料供应或前工序能力不足造成待料物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成员工作业停顿监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞设备故障造成生产停

5、滞 质量问题造成停工质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因：造成等待的常见原因：线能力不平衡线能力不平衡 计划不合理计划不合理 设备维护不到位设备维护不到位 物料供应不及时物料供应不及时搬搬浪浪移移 动动 费费 时时 费费 力力 搬运过程中的放置、堆积、搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。移动、整理等都造成浪费。费费运运空间、时间、人力和工具浪费空间、时间、人力和工具浪费浪浪 费费不不良良不良造成额外成本不良造成额外成本 常见现象：常见现象：材料损失材料损失 设备折旧设备折旧 人工损失人工损失 能源损失能源损失 价格损失价格损失 订单损失订单损

6、失 信誉损失信誉损失浪浪 费费多余动作多余动作增加强度降低效率增加强度降低效率 常见的常见的12种浪费动作：种浪费动作：两手空闲两手空闲 单手空闲单手空闲 作业动作停止作业动作停止 动作幅度过大动作幅度过大 左右手交换左右手交换 步行多步行多动作动作 转身角度大转身角度大 移动中变换动作移动中变换动作 未掌握作业技巧未掌握作业技巧 伸背动作伸背动作 弯腰动作弯腰动作 重复重复/不必要动作不必要动作过剩的加工造成浪费过剩的加工造成浪费 常见的加工浪费：常见的加工浪费：加工余量加工余量 过高的精度过高的精度 不必要的加工不必要的加工过剩加工造成的浪费：过剩加工造成的浪费：设备折旧设备折旧 人工损失

7、人工损失 辅助材料损失辅助材料损失 能源消耗能源消耗浪浪 费费加工加工浪浪 费费库存造成额外成本库存造成额外成本 常见的库存：常见的库存：原材料、零部件原材料、零部件 半成品半成品 成品成品 在制品在制品 辅助材料辅助材料 在途品在途品库存库存库存的危害：库存的危害：额外的搬运储存成本额外的搬运储存成本 造成空间浪费造成空间浪费 资金占用（利息及回报损失）资金占用（利息及回报损失）物料价值衰减物料价值衰减 造成呆料废料造成呆料废料 造成先进先出作业困难造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象掩盖问题，造成假象浪浪 费费违背违背JIT原则原则制造过多制造过多/过早过早制造过多制造过多/过早造成浪

8、费：过早造成浪费：造成在库造成在库 计划外计划外/提早消耗提早消耗 有变成滞留在库的风险有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力降低应对变化的能力损损 失失缺货造成机会损失缺货造成机会损失 由于各种浪费消耗了企业资源，由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：的订单履行，造成缺货损失：紧急订单造成额外成本紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失客户流失造成市场机会损失货货缺缺二、生产线平衡的计算二、生产线平衡的计算1.生产线平衡率与平

9、衡损失率生产线平衡率与平衡损失率衡量生产线平衡状态的好坏。衡量生产线平衡状态的好坏。生产线平衡率生产线平衡率=CT=瓶颈工序单位产品产出时间瓶颈工序单位产品产出时间各工序各工序(工位工位)时间总时间总和和作业周期作业周期作业资源数作业资源数作业周期作业周期(CTCycle Time)：生产线工序：生产线工序(工位工位)时间时间最长的工序最长的工序(工位工位)时间时间(瓶颈工序时间瓶颈工序时间)。生产线平衡损失率生产线平衡损失率=1-生产线平衡率生产线平衡率2.2.平衡图与山积表平衡图与山积表(山积图山积图)(1)(1)平衡图：以目视方式对单一产品的各工序所需时间进平衡图：以目视方式对单一产品的

10、各工序所需时间进行的图示。行的图示。平衡图分析：对产品的各工序加工所需时间进行分析，识平衡图分析：对产品的各工序加工所需时间进行分析，识别瓶颈工序。别瓶颈工序。例如：某一产品经四道工序例如：某一产品经四道工序A A、B B、C C、D D，其加工所需时间，其加工所需时间(实测实测)如下：如下：A 20.0;B 15.0;C 30.0;D 12.0 A 20.0;B 15.0;C 30.0;D 12.0 单位：单位：min/min/个个生产线平衡率生产线平衡率=64.17%=64.17%30 25 20 15 10 5 0A B C D1020151530181220+15+30+123044生

11、产线损失率生产线损失率=1-64.17%=35.83%平衡图平衡图线不平衡造成中间在库，降低整体效率线不平衡造成中间在库，降低整体效率项项 目目工序工序1工序工序2工序工序3工序工序4能能 力力100件件/H125件件/H80件件/H70件件/H达成率达成率100%125%80%70%奖奖 金金标准产量奖金标准产量奖金125%奖金奖金00效效 率率个别效率合格个别效率合格个别效率高个别效率高个别效率低个别效率低个别效率低个别效率低能力需求：能力需求：100件件/H例例(2)山积表：将某条生产线的每个工序的标准工时分别测试山积表：将某条生产线的每个工序的标准工时分别测试出来，并在一张图表上画成出

12、来，并在一张图表上画成柱状图柱状图，其中每个工序都应，其中每个工序都应该按照作业内容分称若干个该按照作业内容分称若干个作业单元作业单元，并分别测试出每，并分别测试出每个作业单元的工时，单个工序的工时都是由多个作业单个作业单元的工时，单个工序的工时都是由多个作业单元的时间叠加而成的。元的时间叠加而成的。1.1.生产线平衡改善的原则与方法生产线平衡改善的原则与方法(1)(1)原则原则对瓶颈工序进行作业改善，如：良率、效率、设备开动率；对瓶颈工序进行作业改善，如：良率、效率、设备开动率；增加瓶颈工序的作业资源数；增加瓶颈工序的作业资源数；分解瓶颈工序的作业内容；分解瓶颈工序的作业内容；减少非瓶颈工序

13、作业资源数；减少非瓶颈工序作业资源数；合并相关工序，重新排布生产工序；合并相关工序，重新排布生产工序；分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其他工序中；分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其他工序中；平衡损失率在平衡损失率在5%以内是可以接受的，否则就要进行改善以内是可以接受的，否则就要进行改善。三、生产线平衡改善方法三、生产线平衡改善方法(2)(2)生产线平衡改善的方法生产线平衡改善的方法分担转移分担转移作业改善作业改善增加人员增加人员1人人2人人拆解去除拆解去除重新分配重新分配改善合并改善合并2.2.瓶颈工序改善的方法瓶颈工序改善的方法作业方作业方法改善法改善作业作业拆解分割拆解分割改进

14、改进工具夹具工具夹具提高提高设备效率设备效率提高提高作业技能作业技能调整调整作业人员作业人员增加增加作业人员作业人员瓶颈瓶颈改善改善合并合并微小动作微小动作取消取消不必要动作不必要动作重排重排作业工序作业工序简化简化复杂动作复杂动作3.平衡手法平衡手法p工时测量工时测量p山积表山积表p程序改善程序改善p损失分析损失分析p作业条件改善作业条件改善p打破平衡打破平衡(1)损失分析损失分析目的目的:计算分析生产中的所发生的损失计算分析生产中的所发生的损失,并加以停止并加以停止.损失的种类损失的种类:平衡损失：流程排位所造成的损失平衡损失：流程排位所造成的损失 操作损失：生产中异常及不良造成的损失操作

15、损失：生产中异常及不良造成的损失 稼动损失：计划停线损失稼动损失：计划停线损失 总损失总损失=稼动损失稼动损失+平衡损失平衡损失+操作损失操作损失平衡损失平衡损失=(瓶颈瓶颈作业人数作业人数-单件标准时间单件标准时间)设定产能设定产能操作损失操作损失=(设定产能设定产能-实际产量实际产量)单件标准时间单件标准时间-额外额外产出工时产出工时=不良品损失不良品损失+计划外停线计划外停线(机机)工时工时(下例下例:产品产品A线时间损失分析线时间损失分析)例例：产：产品品A线时间损失分析线时间损失分析实实际际产产量量30173017台台单单件标准时间件标准时间340秒秒投入投入时时间间9小小时时实实测

16、测时间时间377秒秒瓶瓶颈颈时时间间10秒秒工人工人数数4040人人设设定定产产量量3240台台平衡平衡损损失計算失計算:平衡平衡损损失失=(=(瓶瓶颈颈时间时间人人数数-ST)-ST)设设定定产产能能 =(10=(10 40-340)/360040-340)/3600 3240=543240=54人人.时时操作操作损损失計算失計算:操作操作损损失失=(=(设设定定产产能能-实实际际产产量量)STST =(3240-3017)=(3240-3017)340/3600340/3600=21=21人人.时时治具加工治具加工说明说明:在产在线完成一个动作在产在线完成一个动作 装入治具完成另一个动作装

17、入治具完成另一个动作治具加工治具加工说明说明:在治具上完成两个动作在治具上完成两个动作(2)(2)作作业条件改善业条件改善治工具改善治工具改善(3)(3)打破平衡打破平衡平衡率平衡率98%98%動作分析動作分析減少不增值動作減少不增值動作平衡率平衡率70%70%打破平衡打破平衡打開了可平衡局面打開了可平衡局面4.4.生产线平衡改善要点生产线平衡改善要点(1)(1)测试标准工时测试标准工时 最简单的就是用秒表测试，但是秒表测试的结果不精最简单的就是用秒表测试，但是秒表测试的结果不精确，建议用影像分析法测。确，建议用影像分析法测。(2)(2)分析生产线平衡分析生产线平衡 制作平衡图和山积表，找到瓶

18、颈工序。制作平衡图和山积表，找到瓶颈工序。(3)(3)产线整体分析产线整体分析分析工时构成分析工时构成 一般一个工序的操作过程中，原材料、产品、工具等取放的辅助一般一个工序的操作过程中，原材料、产品、工具等取放的辅助作业时间不应该超过作业时间不应该超过3030，在秒表测试过程中，应该关注工序设计，在秒表测试过程中，应该关注工序设计的的节拍节拍是否合适，过短则容易造成辅助作业时间过长，不合适。是否合适，过短则容易造成辅助作业时间过长，不合适。分析生产流畅性分析生产流畅性 生产线上产品分布不均的原因：生产线上产品分布不均的原因：生产节拍过长，熟练员工不能对一般员工的作业速度产生拉动作用，生产节拍过

19、长，熟练员工不能对一般员工的作业速度产生拉动作用，可以通过缩短生产节拍、将熟练员工和良品率较高的工序放在产线可以通过缩短生产节拍、将熟练员工和良品率较高的工序放在产线前几个工序来改善；前几个工序来改善；生产异常过多，造成某些工序返工时间（包括修补时间）过长，这生产异常过多，造成某些工序返工时间（包括修补时间）过长，这个原因需要深入分析，人、机、料、法、环都需要全面稽核。个原因需要深入分析，人、机、料、法、环都需要全面稽核。p分析后勤保障分析后勤保障物料配送：物料配送：取料制取料制物料固定放在某个位置，作业员自己取物料，然后加工。物料固定放在某个位置，作业员自己取物料，然后加工。生产节拍无法很好

20、控制，物料在产线暂存方式没有标准化，易造成生产节拍无法很好控制，物料在产线暂存方式没有标准化，易造成生产节拍失去节拍，生产过程混乱，而且给产线的物料管理造成很生产节拍失去节拍，生产过程混乱，而且给产线的物料管理造成很大的麻烦。大的麻烦。配送制配送制生产线的管理人员（一般是线长或副线长）按照生产节拍生产线的管理人员（一般是线长或副线长）按照生产节拍和物料良品率（一般默认和物料良品率（一般默认100100）按时将物料从产线物料暂存区送到）按时将物料从产线物料暂存区送到工序的物料暂存区。工序的物料暂存区。工具管理：所谓磨刀不误砍柴工，对于消耗品，譬如烙铁咀，需要工具管理：所谓磨刀不误砍柴工，对于消耗

21、品，譬如烙铁咀，需要在产品固定人员存放固定数量。方便作业员随时更换。在产品固定人员存放固定数量。方便作业员随时更换。(4)(4)分析瓶颈工序分析瓶颈工序 瓶颈工序工时过长的原因：工作量不合理（过大）、作业员熟练度太瓶颈工序工时过长的原因：工作量不合理（过大）、作业员熟练度太低、生产异常过多（工艺设计不合理、原材料质量一致性不高）、车低、生产异常过多（工艺设计不合理、原材料质量一致性不高）、车间布置不合理。间布置不合理。优化生产工艺优化生产工艺均衡工作量均衡工作量根据山积表，看到各个工序的工作内容和工时构成，根据生产线平衡原根据山积表，看到各个工序的工作内容和工时构成，根据生产线平衡原则和客观情

22、况，将工序部分的工作量，移动到其他工序或线外完成。则和客观情况，将工序部分的工作量，移动到其他工序或线外完成。动作分析和工人训练动作分析和工人训练对于工人作业过程的所有动作进行分析和优化。对于工人作业过程的所有动作进行分析和优化。制作辅助治具制作辅助治具一个简单的辅助治具能够给作业员很大的帮助，一个简单的辅助治具能够给作业员很大的帮助，IEIE人员的重要工作内容人员的重要工作内容就是要帮助工人制作治具，方便他们对产品（尺寸等）测量，产品或就是要帮助工人制作治具，方便他们对产品（尺寸等）测量，产品或物料定位等。物料定位等。5.生产线平衡案例生产线平衡案例 NEV继电器厂专业生产继电器，为增加产出

23、、继电器厂专业生产继电器，为增加产出、提高效率成立改善小组进行生产线平衡分析。提高效率成立改善小组进行生产线平衡分析。流水线布置图流水线布置图改善前平衡图改善前平衡图工序作业改善方案对策表工序作业改善方案对策表改善后平衡图改善后平衡图改善后各项产能指标比较改善后各项产能指标比较 合理的生产布局能够保证物料顺畅流动，减少无价合理的生产布局能够保证物料顺畅流动，减少无价值的搬运动作，提高现场的管理透明度和生产效率。值的搬运动作，提高现场的管理透明度和生产效率。1.1.无价值的搬运动作无价值的搬运动作 搬运搬运 倒退让路倒退让路 排除路障排除路障 堆码、清点、整理、寻找堆码、清点、整理、寻找 停顿与

24、返回停顿与返回四、生产线布局四、生产线布局2.2.有弹性的生产线布置有弹性的生产线布置InputOutputInputOutput需求需求1000件件/天时天时3人作业人作业需求需求600件件/天时天时2人作业人作业考虑弹性生产线布置时追求的目标：考虑弹性生产线布置时追求的目标：（1 1）及时发现浪费）及时发现浪费（2 2）灵活调整生产量）灵活调整生产量（3 3）考虑相关部门的浪费）考虑相关部门的浪费品质方面品质方面优先使用不会产生次品，优先使用不会产生次品，或者有异常时能自动停止或者有异常时能自动停止的设备，并设置质控环节的设备，并设置质控环节产量方面产量方面使用弹性高、使用弹性高、易增减产

25、量的设备，易增减产量的设备，优先采用单线流动小型设备优先采用单线流动小型设备成本方面成本方面按照产距时间配置人员，按照产距时间配置人员，非定员制生产，非定员制生产，使用最少空间生产使用最少空间生产3.3.流水线生产的布置要点流水线生产的布置要点保证标准作业保证标准作业避免物流浪费避免物流浪费考虑信息流动考虑信息流动少人化生产少人化生产确保全数检查确保全数检查便于设备维护便于设备维护确保作业安全确保作业安全整体布置协调整体布置协调标准标准作业作业保证标准作业保证标准作业避免：制造过多的浪费避免：制造过多的浪费 步行距离的浪费步行距离的浪费 手动作业的浪费手动作业的浪费 作业顺序一致化作业顺序一致

26、化 逆时针方向操作逆时针方向操作 进行适当的作业组合进行适当的作业组合 明确作业循环时间明确作业循环时间 明确在制品数量明确在制品数量.物流物流顺畅顺畅 一头一尾存货，一头一尾存货，中间均衡快速流动中间均衡快速流动 考虑线与线之间的考虑线与线之间的 库存放置、搬运方法库存放置、搬运方法 和搬运路径和搬运路径 前后生产线尽量靠拢前后生产线尽量靠拢.避免物流浪费避免物流浪费先进先出，快速流动先进先出，快速流动物流物流物留物留顺畅流动顺畅流动没有停滞没有停滞中间停滞中间停滞隐藏问题隐藏问题信息信息流畅流畅考虑信息流动考虑信息流动生产指示明确生产指示明确便于信息传递便于信息传递 后补式后补式/前后式生

27、产指示前后式生产指示 生产实绩显现化生产实绩显现化 便于批量区分便于批量区分 警示灯及线体控制警示灯及线体控制.少人少人化化 U形布置方式形布置方式 逆时针摆放逆时针摆放 设备间无阻隔设备间无阻隔 人与设备分工：人与设备分工：人人装料、卸料装料、卸料 设备设备加工加工启动按钮安装方式适当启动按钮安装方式适当.少人化生产少人化生产人多人少都能生产人多人少都能生产质量质量保证保证确保全数检查确保全数检查防止不良发生防止不良发生杜绝不良流出杜绝不良流出 作业人员自主检查作业人员自主检查 避免生产与检查相分离避免生产与检查相分离 设备防错功能设备防错功能 良好的照明良好的照明 现场现场5S.便于便于维

28、护维护 足够的维护空间足够的维护空间 优先保证常维护点空间优先保证常维护点空间 不常动部分移开维护不常动部分移开维护.便于设备维护便于设备维护先进先出，快速流动先进先出，快速流动安全安全性性确保作业安全确保作业安全避免：制造过多的浪费，避免：制造过多的浪费，步行距离的浪费，步行距离的浪费，手动作业的浪费手动作业的浪费 加工点远离双手可达区域加工点远离双手可达区域 作业时容易步行作业时容易步行 去除踏台、突出物去除踏台、突出物 启动按钮的保护盖、距离、位置启动按钮的保护盖、距离、位置 防止误启动防止误启动 蒸气、油污、粉屑防护蒸气、油污、粉屑防护 现场照明、换气、温湿度现场照明、换气、温湿度.整

29、体整体协调协调 整体物流整体物流 动力供应动力供应 线间仓库间搬运线间仓库间搬运 预备扩充空间预备扩充空间.整体布置协调整体布置协调整体效率最高整体效率最高整体上呈一笔画布置整体上呈一笔画布置将长屋型改为大通铺式将长屋型改为大通铺式采用采用U字型生产线字型生产线由水平布置改为垂直布置由水平布置改为垂直布置Step1Step2Step3Step44.4.工厂整体布置工厂整体布置 一笔画一笔画Step1 由水平布置改为垂直布置由水平布置改为垂直布置ABCABCABCABCABCAAAAABBCCC水平布置水平布置（离岛式、鸟笼式（离岛式、鸟笼式 “粗流而慢粗流而慢”）垂直布置垂直布置（“细流而快细

30、流而快”，满足多样少量）满足多样少量）Step2 采用采用U字型生产线字型生产线1413121110 712348569材料材料成品成品 （1）以）以U字型，依逆时针方向按工艺流程排列生产。字型，依逆时针方向按工艺流程排列生产。（2）入口和出口由同一作业者负责，能够以产距时）入口和出口由同一作业者负责，能够以产距时间按标准数量进行生产及管理，也便于补充生产。间按标准数量进行生产及管理，也便于补充生产。（3）便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴）便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴露问题并改善之。露问题并改善之。（4）步行最短，可单件流动，人员可增可减。）步行最短，可单件流动，人员可增可

31、减。Step3 将长屋型改为大通铺式将长屋型改为大通铺式大大通通铺铺式式布布置置大通铺式大通铺式 布置布置（1 1）减少各生产线的在制品数量，以减少堆积空间。）减少各生产线的在制品数量，以减少堆积空间。（2 2）物料供应采用逐组逐套的方式，避免物料过多造）物料供应采用逐组逐套的方式，避免物料过多造 成空间狭小、作业者行动不便。成空间狭小、作业者行动不便。大通铺式布置能有效利用空间，便于线与线之间相大通铺式布置能有效利用空间，便于线与线之间相互协作，根据各生产线产距时间调整作业分配和人员安互协作，根据各生产线产距时间调整作业分配和人员安排，达到少人化目的。排，达到少人化目的。同时，大通铺式布置容

32、易暴露整体上的问题，促进同时，大通铺式布置容易暴露整体上的问题，促进问题解决，从而提高整体效率。问题解决，从而提高整体效率。Step4 整体上呈一笔画布置整体上呈一笔画布置一一笔笔画画布布置置月度机型切换时间月度机型切换时间月度总出勤时间月度总出勤时间机型切换率机型切换率=100%机型切换效率机型切换效率=1-机型切换率机型切换率 机型切换效率与切换方式、熟练程度、计机型切换效率与切换方式、熟练程度、计划安排合理性等密切相关。划安排合理性等密切相关。切换管理是工序管理的重要方面。切换管理是工序管理的重要方面。切换率越低越好切换率越低越好五、生产线切换效率改善五、生产线切换效率改善1.1.切换率

33、与切换效率切换率与切换效率例例某工厂组装一线钎焊工序生产效率计算某工厂组装一线钎焊工序生产效率计算2003年年8月机型切换次数：月机型切换次数：52次，次，其中：其中：P-P切换切换 28次，平均次，平均18min/次次 K-K切换切换 15次，平均次，平均23min/次次 P-K切换切换 9次，平均次，平均45min/次次合计切换时间合计切换时间=2818+1523+945=1254 min1254601626切换率切换率=100%=5.02%切换效率切换效率=1-5.02%=94.98%2.2.切换形态切换形态材料切换材料切换（材料、零部件等）（材料、零部件等）生产准备生产准备（整理、条件

34、确认等）（整理、条件确认等）夹具切换夹具切换（模具、刀具、夹具等）（模具、刀具、夹具等）标准变更标准变更（技术标准、工艺程序等）（技术标准、工艺程序等）3.3.快速切换改善的着眼点快速切换改善的着眼点减少切换时生产线停顿减少切换时生产线停顿的时间的时间停线时间越短越好停线时间越短越好作业分离作业分离内内外外变变 作业为作业为 作业作业内内外外缩短缩短外作业外作业缩短缩短内作业内作业作业分离作业分离内内外外必须在设备停止生产的情况下必须在设备停止生产的情况下才能做切换动作的作业才能做切换动作的作业（也称线内作业）（也称线内作业）内作业内作业设备毋须停止生产设备毋须停止生产可在事前或事后做切换动作

35、的作业可在事前或事后做切换动作的作业（也称线外作业）（也称线外作业）外作业外作业 具体、详细地区分内作业和外作业，并依此在不同的具体、详细地区分内作业和外作业，并依此在不同的时间予以安排，可以将停线时间缩短为仅内作业所需要的时间予以安排，可以将停线时间缩短为仅内作业所需要的时间时间这样可以大幅度缩短切换时间。这样可以大幅度缩短切换时间。内作业内作业外作业外作业将将 转化为转化为 设法将内作业转化为外作业，这样设法将内作业转化为外作业，这样就直接减少了停线时间。就直接减少了停线时间。例：例：模具安装后的行程调整（内作业）模具安装后的行程调整（内作业）模具安装前的标准高度设定（外作业）模具安装前的

36、标准高度设定（外作业）内作业内作业内作业内作业缩短内作业时间缩短内作业时间 设法将内作业的动设法将内作业的动作简单化。作简单化。外作业外作业外作业外作业缩短外作业时间缩短外作业时间 设法将外作业的动作设法将外作业的动作简单化。缩短外作业时简单化。缩短外作业时间对缩短切换时间没有间对缩短切换时间没有直接帮助，却能节省工直接帮助，却能节省工时，有利于集中力量做时，有利于集中力量做好内切换。好内切换。4.4.快速切换的实施法则快速切换的实施法则平行作业平行作业手可动脚勿动手可动脚勿动使用道具不用工具使用道具不用工具尽量不用螺栓尽量不用螺栓不要取下螺栓不要取下螺栓标准不要变动标准不要变动事前充分准备事

37、前充分准备快速快速切换切换7法则法则平行作业平行作业 两人以上共同从事切换作业。两人以上共同从事切换作业。从事平行作业时，两人之间的配合动从事平行作业时，两人之间的配合动作必须演练纯熟，尤其要大声呼应、逐步作必须演练纯熟，尤其要大声呼应、逐步确认，以策安全。确认，以策安全。手可动脚勿动手可动脚勿动 主要以来双手完成切换动作，务必减主要以来双手完成切换动作，务必减少双脚移动或走动的机会。少双脚移动或走动的机会。将切换必需的工具、模具、辅助材料将切换必需的工具、模具、辅助材料等充分有序地准备好，放在伸手可及之处，等充分有序地准备好，放在伸手可及之处，这样可以减少移动和寻找时间。这样可以减少移动和寻

38、找时间。使用道具不用工具使用道具不用工具尽量不用螺栓尽量不用螺栓 专门为切换制作必需的道具，这样可专门为切换制作必需的道具，这样可以提高切换的速度和效率，同时尽可能减以提高切换的速度和效率，同时尽可能减少道具的种类，以缩短寻找和取放道具的少道具的种类，以缩短寻找和取放道具的时间。时间。装卸螺栓费时费力，设备的切换部分装卸螺栓费时费力，设备的切换部分尽量不要使用螺栓联结方式，可用插销压尽量不要使用螺栓联结方式，可用插销压杆、卡式插座、定位板、燕尾槽等联结方杆、卡式插座、定位板、燕尾槽等联结方式取而代之。式取而代之。不要取下螺栓不要取下螺栓 非得使用螺栓时，要设法减少上紧及取下螺非得使用螺栓时，要

39、设法减少上紧及取下螺栓的时间，可采用只旋转一次即可拧紧或放松的栓的时间，可采用只旋转一次即可拧紧或放松的方式，亦可使锁紧部位高度固定化。方式，亦可使锁紧部位高度固定化。标准不要变动标准不要变动 换型后的调整费时费力，切换时尽量做到设备换型后的调整费时费力，切换时尽量做到设备条件毋须调整，常用的方法有：条件毋须调整，常用的方法有：将内作业转化为外作业将内作业转化为外作业 变整体切换为局部切换变整体切换为局部切换 切换作业标准化（如切换程序化、切换模板化）切换作业标准化（如切换程序化、切换模板化）将外作业在停线以前充分完成，避免内作将外作业在停线以前充分完成，避免内作业开始后需要停下来补做外作业。

40、业开始后需要停下来补做外作业。所以，应该将外作业也标准化，减少外作所以，应该将外作业也标准化，减少外作业的耗时间和人力投入。业的耗时间和人力投入。事前充分准备事前充分准备六、时间优化六、时间优化1.1.同步流程同步流程同步流程管理（同步流程管理（Synchronous Flow Management，SFM）：）：是为了匹配市场需求而尝试使物料快速、平稳地通过工是为了匹配市场需求而尝试使物料快速、平稳地通过工厂内各种资源设施的系统方法。厂内各种资源设施的系统方法。同步：是在系统中的各个组成部分必须步调统一、协调一同步：是在系统中的各个组成部分必须步调统一、协调一致，保持一个合适的速度，以避免生

41、产流程中产生存货致，保持一个合适的速度，以避免生产流程中产生存货积压或由于工作量不足而导致停工。积压或由于工作量不足而导致停工。2.2.生产节拍生产节拍生产节拍（简称节拍、又称线速）：是指生产生产节拍（简称节拍、又称线速）：是指生产一个产品所需要的时间。它是实现同步生产的一个产品所需要的时间。它是实现同步生产的重要概念之一，是控制生产速度的指标。重要概念之一，是控制生产速度的指标。节拍的计算节拍的计算生产节拍生产节拍=一天正常生产时间一天正常生产时间一天所需生产数量一天所需生产数量举例：某公司制造二部为实施一件流的组装流水举例：某公司制造二部为实施一件流的组装流水线车间，每天生产时间线车间，每

42、天生产时间8h8h，正常有，正常有6h6h开动流水开动流水线，某日应生产线，某日应生产A A产品产品12001200个。个。则当日的生产节拍为：则当日的生产节拍为：节拍节拍=18s/个个6360012003.3.生产周期生产周期生产周期生产周期(也称制造周期也称制造周期)(Manufacture Cycle Time，MCT)：指自原材料领出加工起，至成品入库止，生产：指自原材料领出加工起，至成品入库止，生产一单位产品的时间。换言之，生产周期就是生产一个产一单位产品的时间。换言之，生产周期就是生产一个产品需要的时间，包括所有增值加工时间以及非增值库存、品需要的时间，包括所有增值加工时间以及非增

43、值库存、等待、搬运、检查等时间。等待、搬运、检查等时间。生产周期代表着生产线管理对市场应变的灵活程度：生产周期代表着生产线管理对市场应变的灵活程度：周期越小，调整适应变化的灵活性越大；周期越小，调整适应变化的灵活性越大；周期越长，风险越大。周期越长，风险越大。p过长的生产周期往往伴随着以下风险：过长的生产周期往往伴随着以下风险：过多的在制品；过多的在制品；过多的空间过多的空间/人员投入；人员投入；更高的品质风险；更高的品质风险；僵化的决策时间弹性。僵化的决策时间弹性。p生产周期的计算生产周期的计算通常以工序流转卡标示的各工序间接收、转移时间，或通常以工序流转卡标示的各工序间接收、转移时间，或以条型码做各工序间流转时间的监控。以条型码做各工序间流转时间的监控。简单有效的方法：以各工序库存时间和加工时间进行累简单有效的方法：以各工序库存时间和加工时间进行累加即为生产周期。加即为生产周期。第四讲到此结束第四讲到此结束