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1、东莞德信诚相关培训课程：东莞德信诚相关培训课程：P01 JIT精益生产与现场改善培训班精益生产与现场改善培训班P02 生产合理化改善生产合理化改善-IE工业工程实务训练营工业工程实务训练营P03 PMC生产方案管理实务培训班生产方案管理实务培训班生管员培训生管员培训P04 高效仓储管理与盘点技巧培训班高效仓储管理与盘点技巧培训班仓管员培训仓管员培训P05 目视管理与目视管理与5S运动推行实务培训班运动推行实务培训班P06 采购与供给链管理实务采购与供给链管理实务 采购员培训采购员培训教学安排教学安排7.7.车间管理与车间管理与JITJIT生产管理生产管理 8.8.财务管理、固定资产管理财务管理
2、、固定资产管理与成本管理与成本管理 9.9.设备管理与质量管理设备管理与质量管理 10.10.分销资源方案与人力资分销资源方案与人力资源管理源管理 11.11.供给链管理与客户关系供给链管理与客户关系管理管理 12.ERP12.ERP实施流程与面临的实施流程与面临的主要问题主要问题 2.2.ERPERP理论的形成理论的形成3.ERP3.ERP基本概念与生产基本概念与生产类型类型1.1.ERPERP概述概述4.4.企业经营规划和主企业经营规划和主生产方案生产方案5.5.物料需求方案与能物料需求方案与能力需求方案力需求方案 6.6.销售管理销售管理 、采购管、采购管理与库存管理理与库存管理 德信德
3、信诚规划和生划和生产方案方案4.1 ERP的方案的方案层次次4.2 经营规划与划与销售售规划划 4.2.1 企业经营规划 4.2.2 销售与生产规划4.3主生主生产方案方案 4.3.1 主生产方案定义与作用 4.3.2 主生产方案的相关概念 4.3.3 主生产方案报表与计算流程 4.3.4 粗能力方案54.1 ERP的方案层次的方案层次本节主要介绍本节主要介绍ERP的主要方案和方案之间的关系的主要方案和方案之间的关系4.1 ERP的方案的方案层次次l方案与控制是企方案与控制是企业管理的首要管理的首要职能能l方案的方案的实质是使企是使企业如何通如何通过制造和制造和销售售产品品获取利取利润，其作用
4、：其作用：l使企业的产出包括产品和效劳满足市场的需求l有效地利用企业的各种资源，生产产品和效劳l使投入能以最经济的方式转换成产出 l控制的作用控制的作用 l使方案执行的结果不超出允许的偏差 ERP的方案层次的方案层次 产品规划资源需求方案销售规划可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求方案能力需求方案可行？采购作业车间作业成本会计业绩评价资源清单合同预测其它需求供给商信息销售与运作方案应收帐总帐应付帐库存信息物料清单工作中心工艺路线客户信息成本中心会计科目宏观微观决策层 计划层 执行控制层经营规划123454 个方案层次个方案层次1 个执行个执行控制控制层次层次方案与控制层次方案与控制层次 最
5、终成品￥产品系列组装件加工件采购件 工 序1 经 营 规 划2 销售与运作规划3 主生产方案 MPS 4 物料需求方案 MRP 5 生产作业控制 SFC/PAC 决决策策层层计计划划层层执执行行层层工作量工作量层层 次次方案对象方案对象方案期方案期3-7年1-3 年3=18 周3-18 周日复核期复核期年月周=季日-周时-日时段时段年月周-季日=周日能力能力资源方案企业资源粗能力方案能力需求方案 CRP 投入/产出 控制小小大大l方案涉及的共性方案涉及的共性问题l生产什么?生产多少?什么时候生产？l需要多少能力和资源？l有无矛盾？如何协调？方案与控制层次方案与控制层次方案方案 需求需求 供供给
6、 能力能力 即每个方案层次都要处理好供给与需求的平衡，做到计划既切实可行，又不偏离经营规划的目标。104.2 经营规划与销售规划经营规划与销售规划本节主要介绍本节主要介绍ERP的经营规划内容和销售规划的实际操作及作的经营规划内容和销售规划的实际操作及作用用.4.2.1 企企业的的经营规划划 l企业长远方案，属于战略层次的方案，它确定企业的经营目标和策略，为企业的长远开展作出规划。l经营规划是企业的总体目标，通常用货币来表达，是制定其它层次方案的依据，由企业高层领导决策制定.4.2.1 企企业的的经营规划划 企企业总体目体目标长远能力能力规划、划、技改、企技改、企业扩建建与基建与基建规划划产品的
7、开品的开发方向方向与市与市场定位、定位、预期的市期的市场占有率占有率营业额、销售收售收入与利入与利润、资金金周周转次数、次数、销售售利利润和和资金利金利润员工培工培训及及职工工队伍建伍建设计划划4.2.2 销售与生售与生产规划划 销售与生产规划销售与生产规划是是ERPERP的第二个方的第二个方案层次，属于决案层次，属于决策层。策层。销售方案与企业整个方案体系的关系销售方案与企业整个方案体系的关系4.2.2 销售与生售与生产规划划 v概述概述销售售规划：从划：从销售的角度表达企售的角度表达企业的的经营规划而制定划而制定的的产品系列生品系列生产大大纲。生生产规划：从生划：从生产的角度表达企的角度表
8、达企业经营规划而制划而制订的的产品系列，确定各品系列，确定各产品品类在全部在全部产品中各自占的比例品中各自占的比例 销销 售售 规规 划划 (三种产品系列 A、B、C)123456789101112 产品系列合计A151515151614141414161616180B152020202018151818181515212C55555555555560合计414141413838383834343434452月销售收入(￥000)产产 品品 规规 划划 (以产品系列 B 举例)123456789101112 产品系列 B合计￥(000)销售规划生产规划库存规划台台90 90 80 70 60
9、80 70 70 90 70 50 50 (50)190 180 170 170 170 170 140 150 170 180 180 200 2070￥(000)台200 180 180 180 180 150 150 150 150 200 200 200 212010019 18 17 17 17 17 14 15 17 18 18 20 206周 转 次 数2.4 2.4 2.6 2.9 3.4 2.6 2.9 2.0 2.5 2.9 4.1 4.120 18 18 18 18 15 15 15 15 20 20 20 212例如：例如：能力能力生产规划生产规划销售规划销售规划库存量
10、库存量季节性销售波动示意图季节性销售波动示意图时间月时间月数量件数量件例如：例如：v作用：作用：把把经营规划中用划中用货币表达的目表达的目标转换为用用产品系列的品系列的产量来表达量来表达制定一个均衡的月制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用率，以便均衡地利用资源，保持源，保持稳定生定生产作作为编制主生制主生产方案的依据方案的依据控制拖欠量或控制拖欠量或库存量存量4.2.2 销售与生售与生产规划划 184.3 主生产方案主生产方案本节主要介绍本节主要介绍ERP主生产方案的基本原理和计算主生产方案的基本原理和计算4.3.1 主生主生产方案定方案定义与作用与作用l主生主生产方案方案Master Pro
11、duction Schedule,MPSMaster Production Schedule,MPS是是ERPERP中重要的方案中重要的方案层次，是次，是传统手工管理中没有的新概念：手工管理中没有的新概念：lMPS根据客根据客户合同和合同和预测，把生，把生产规划中的划中的产品系列具品系列具体化，确定出厂体化，确定出厂产品品.lMPS说明在可用明在可用资源条件下，制造系源条件下，制造系统在一定在一定时间内：内：l生生产什么？什么？l生生产多少？多少？l什么什么时间生生产？主生产方案的重要性主生产方案的重要性需需 求求供供 应应 承上启下：将宏观方案转换为微观方案承上启下：将宏观方案转换为微观方案
12、 沟通内外：集成市场信息与内部信息沟通内外：集成市场信息与内部信息微观方案微观方案宏观方案宏观方案 编制主生产方案的主管方案员是一个极其重要的岗位编制主生产方案的主管方案员是一个极其重要的岗位 熟悉市场、客户、产品、生产、能力资源熟悉市场、客户、产品、生产、能力资源MPS在在ERPERP系统中系统中起着起着“主控主控的的作用作用,所以称为所以称为“主主生产方案生产方案 主生主生产方案制方案制订流程流程RCCP清单清单销售计划销售计划MPS方案方案关键能力平衡关键能力平衡MPS确认确认NOYES保证保证MPS是现实可行的，是现实可行的，需求量和需求时间是属实需求量和需求时间是属实的，能力是可以满
13、足的的，能力是可以满足的4.3.2 主生主生产方案的相关概念方案的相关概念l方案展望期方案展望期 l是主生是主生产方案所覆盖的方案所覆盖的时间范范围，即方案的，即方案的时间跨度。跨度。l方案展望期方案展望期应大于大于产品的品的总提前期。提前期。l时段段Time PeriodTime Period l表示用来分表示用来分时间段段显示的示的时间单位，位，ERP系系统 把年、季、把年、季、月、周、日、小月、周、日、小时等不同的等不同的时间跨度跨度统称称为时段段l划分划分时段的目的是段的目的是实现“优先先级方案方案l时段可以按每天、每周、每月或每季来表示；段可以按每天、每周、每月或每季来表示；时段划分
14、到段划分到“天天是是对ERP软件最起件最起码的要求的要求。l时段越短，方案表示就越段越短，方案表示就越详细，生，生产活活动表示也越具体表示也越具体。4.3.2 主生产方案的相关概念主生产方案的相关概念l时区区Time ZoneTime Zone l为了保持生了保持生产方案的相方案的相对稳定性，定性，ERPERP系系统把把产品的方案期划分品的方案期划分为3 3个个时区：区：l时区区1 1：产品的品的总装提前期的装提前期的时间跨度，即从跨度，即从产品加工开品加工开 始到始到产品装配完工的品装配完工的时间跨度；跨度；l时区区2 2：在：在产品的累品的累计提前期的提前期的时间跨度内，超跨度内，超过时区
15、区1 1以以 外的外的时间跨度跨度为时区区2 2，即采，即采购提前期；提前期；l时区区3 3：在：在总提前期的提前期的时间跨度内，超跨度内，超过时区区2 2以外的以外的时间跨度跨度4.3.2 主生主生产方案的相关概念方案的相关概念l时界界Time FenceTime Fence l表示表示时区中的假区中的假设干干时间点，在点，在这些些时间点上方案点上方案编制的制的政策和政策和过程要程要发生生变化。重要的化。重要的时界一般有：界一般有：l需求需求时界界Demand Time FenceDemand Time Fence，DTFDTF：时区区1 1与与时区区2 2的分界点，在此的分界点，在此时界之
16、前必界之前必须确定物料的需求确定物料的需求 l方案方案时界界Planning Time FencePlanning Time Fence，PTFPTF：时区区2 2与与时区区3 3的分界点的分界点，在此在此时界之前必界之前必须确定方案确定方案 4.3.2 主生主生产方案的相关概念方案的相关概念时区与区与时界界例如例如 2某产品单次生产方案在时间上的时区分布关系某产品单次生产方案在时间上的时区分布关系时区与区与时界界例如例如 2某产品多个订单方案在时间上的时区分布关系某产品多个订单方案在时间上的时区分布关系 时区与时区与 时界对方案的影响时界对方案的影响时时区区需求确定依据需求确定依据方案状况方
17、案状况方案方案变动变动代价代价方案方案变动变动条件条件时区1实际订单已下达及执行变动代价极大变动需企业决策层决定时区2实际订单与市场预测综合考虑，可以取二者的最大值已确认及下达变动代价较大数量变动需企业决策层决定，方案员可在许可范围内调整方案的日期时区3预测为主，可取预测值未确认，方案代价小或无代价允许方案员进行数量及时间的变动4.3.3 主生主生产方案方案报表与表与计算流程算流程lMPS是确定每一具体的是确定每一具体的最终产品在每一具体在每一具体时段生段生产数数量的方案量的方案 lMPS是是独立需求方案lMPS协调生产需求与与可用资源之之间的差距，是展开物料的差距，是展开物料需求方案需求方案
18、MRP的主要依据，起到了从的主要依据，起到了从综合方案向具体方合方案向具体方案案过渡的承上启下作用渡的承上启下作用 MPS报表表 物物 料料 号：号：10000 方案日期：方案日期：08/01/31 计计 划划 员：员：Jack 物料名称：电子挂钟物料名称：电子挂钟 安全库存：安全库存：5 现有库存：现有库存：8 提提 前前 期：期：1 批批 量：量：10 批量增量：批量增量：10 需求时界：需求时界：3 方案时界：方案时界：8毛需求需求时界以内按合同毛需求需求时界以内按合同值值 或或 需求时界以外按预测值需求时界以外按预测值或合同值中较大者。或合同值中较大者。根据销售规划和生产规划，预根据销
19、售规划和生产规划，预测每个时段的产品需求量。测每个时段的产品需求量。净需求本时段毛需求安全净需求本时段毛需求安全库存前一时段末的可用库库存前一时段末的可用库存量本时段的方案接收量存量本时段的方案接收量方案产出量按批量规则与批量方案产出量按批量规则与批量增量规则和净需求确定增量规则和净需求确定方案投入量方案产出量方案投入量方案产出量/成品成品率方案产出量率方案产出量/1 1损耗率损耗率预计可用库存量前一时预计可用库存量前一时段末的可用库存量本时段段末的可用库存量本时段方案接收量方案接收量 本时本时段方案产出量本时段毛段方案产出量本时段毛需求需求可供销售量某时段方案产出可供销售量某时段方案产出量下
20、一次出现方案产出量之量下一次出现方案产出量之前各时段合同量之和的数量前各时段合同量之和的数量时界时界时区时区1时界时界时区时区2时区时区3MPS计算相关概念及其算相关概念及其计算方法算方法 毛需求：指需要多少 毛需求需求时界以内按合同值 或 需求时界以外按预测值或合同值中较大者净需求：在未来某个时段内，必须订货的数量，指“还缺多少？净需求本时段毛需求安全库存前一时段末的可用库存量本 时段的方案接收量 方案接收量：指在报表的方案日期之前早已下达的订单、而在方案 日期之后完成接收的数量 假假设净需求需求计算算值0，则无无净需求；假需求；假设计算算值0，净需求需求计算算值方案产出量：通过订货用于补充
21、净需求的方案数量，系统根据设定 的批量计算得出的 方案产出量按批量规则与批量增量规则和净需求确定预计可用库存量：是从现有库存中扣除了预留给其他用途已分配量，可以用于需求计算的那局部库存 预计可用库存量前一时段末的可用库存量本时段方案接收量 本时段方案产出量本时段毛需求方案投入量：是系统根据规定的提前期和成品率计算得出的，是组织各物料生产开始的依据 方案投入期方案产出期生产提前期 用来确定方案下达的用来确定方案下达的时段段 方案投入量方案产出量/成品率方案产出量/1损耗率可供销售量：在某个方案产出时段范围内，方案产出量超出下一次出 现方案产出量之前各时段合同量之和的数量。该量是可 以随时向客户出
22、售的产品数量 可供销售量某时段方案产出量下一次出下一次出现方案方案产出量之前出量之前各时 段合同量之和的数量 按照按照 步计算每个时段对应的值，前一时段算完后才能进入下一时段步计算每个时段对应的值，前一时段算完后才能进入下一时段的计算的计算MPS计算相关概念及其算相关概念及其计算方法算方法MPS计计算流程算流程毛需求计算毛需求计算方案接收量计算方案接收量计算预计可用库存计算预计可用库存计算净需求量计算净需求量计算净需求大于净需求大于0？方案产出量计算方案产出量计算方案投入量计算方案投入量计算开始开始订单、预测、时区、系统设置订单、预测、时区、系统设置已投入的方案已投入的方案现可用库存量、安全库
23、存量现可用库存量、安全库存量提前期、成品率提前期、成品率结束结束完成？完成？YESNONOYES主生主生产方案方案报表表计算算_例如例如时段时段当期当期 1 2 3 4567891011预测量预测量55555555555合同量合同量1282761352毛需求毛需求方案接收量方案接收量10预计可用库存量预计可用库存量 现有量现有量 8净需求净需求方案产出量方案产出量方案投入量方案投入量可供销售量可供销售量*净需求中包括了补充安全库存的需求量 物物 料料 号：号：10000 方案日期：方案日期：08/01/31 物料名称：电子挂钟物料名称：电子挂钟 安全库存：安全库存：5 计计 划划 员：员：Ja
24、ck 提提 前前 期：期：1 批批 量：量：10 需求时界：需求时界：3 现有库存：现有库存：8 批量增量：批量增量：10 方案时界：方案时界：8第1时段净需求需求1=毛需求毛需求1安全安全库存存预计可用可用库存量存量0 方案接收量方案接收量1 =125810=10 无无净需求，需求，说明明该期期库存量充足，不需启存量充足，不需启动生生产来来补充充库存。存。方案方案产出量出量1=min净需求需求1批量与批量增量准批量与批量增量准则=0预计可用可用库存量存量1=预计可用可用库存量存量0 方案接收量方案接收量1 方案方案产出量出量1 毛需求毛需求1 =810012=6方案投入量方案投入量1:下一下
25、一时段段时计算算可供可供销售量售量1 :下一下一时段段时计算算主生主生产方案方案报表表计算算_例如例如时段时段当期当期 1 2 3 4567891011预测量预测量55555555555合同量合同量1282761352毛需求毛需求方案接收量方案接收量10预计可用库存量预计可用库存量 现有量现有量 8净需求净需求方案产出量方案产出量方案投入量方案投入量可供销售量可供销售量*净需求中包括了补充安全库存的需求量 物物 料料 号：号：10000 方案日期：方案日期：08/01/31 物料名称：电子挂钟物料名称：电子挂钟 安全库存：安全库存：5 计计 划划 员：员：Jack 提提 前前 期：期：1 批批
26、 量：量：10 需求时界：需求时界：3 现有库存：现有库存：8 批量增量：批量增量：10 方案时界：方案时界：8 12 125810=10 有有净需求，需求，说明明该期期库存量缺乏，必存量缺乏，必须启启动生生产来来补充充库存。存。方案方案产出量出量2=min净需求需求2批量与批量增量准批量与批量增量准则=10方案投入量方案投入量2-提前期提前期=方案方案产出量出量/1损耗率耗率即：方案投入量即：方案投入量1=10/1=10预计可用可用库存量存量2=预计可用可用库存量存量1 方案接收量方案接收量2 方案方案产出量出量2 毛需求毛需求2 =60108=8可供可供销售量售量1=方案方案产出量下一次出
27、出量下一次出现方案方案产出量之前各出量之前各时段合同量之段合同量之和和=10+8-12=6第2时段主生主生产方案方案报表表计算算_例如例如时段时段当期当期 1 2 3 4567891011预测量预测量55555555555合同量合同量1282761352毛需求毛需求方案接收量方案接收量10预计可用库预计可用库存量存量 现有现有量量 8净需求净需求方案产出量方案产出量方案投入量方案投入量可供销售量可供销售量681271010*净需求中包括了补充安全库存的需求量净需求中包括了补充安全库存的需求量 8+5-6-0=7068+10-12800净需求需求4=毛需求毛需求4安全安全库存存预计可用可用库存量
28、存量3 方案接收量方案接收量4 =5 58 0=20 有有净需求，需求，说明明该期期库存量缺乏，必存量缺乏，必须启启动生生产来来补充充库存。存。方案方案产出量出量4=min净需求需求4批量与批量增量准批量与批量增量准则 =10方案投入量方案投入量4-提前期提前期=方案方案产出量出量/1损耗率耗率即：方案投入量即：方案投入量3=10/1=10预计可用可用库存量存量4=预计可用可用库存量存量3方案接收量方案接收量4 方案方案产出量出量4 毛需求毛需求4 =8 0 10 5=13第4时段净需求需求5=毛需求毛需求5安全安全库存存预计可用可用库存量存量4 方案接收量方案接收量5 =7 513 0=10
29、 无无净需求，需求，说明明该期期库存量充足，不需启存量充足，不需启动生生产来来补充充库存。存。预计可用可用库存量存量5=预计可用可用库存量存量4方案接收量方案接收量5 方案方案产出量出量5 毛需求毛需求5 =13 0 0 7=6第5时段主生主生产方案方案报表表计算算_例如例如时段时段当期当期 1 2 3 4567891011预测量预测量55555555555合同量合同量1282761352毛需求毛需求方案接收量方案接收量10预计可用库预计可用库存量存量 现有现有量量 8净需求净需求方案产出量方案产出量方案投入量方案投入量可供销售量可供销售量688136 10 5 12 7 12 7 12 81
30、 4 2 8710106 5 7 6 5 13 5 5 52 5 13 310 10 20 1010 10 20 10*净需求中包括了补充安全库存的需求量 2MPS MRP 竖式报表竖式报表提示 加工单号 供给量 下达日期 到期日期 毛需求 需用日期 需求追溯下达 40094 10 2000/01/28 2000/02/03 18 12 8 3 2 7 62000/02/032000/02/102000/02/242000/02/242000/03/032000/03/10合同 123合同 134预测合同 141合同 156合同 1674010540123方案方案 10 2000/02/03
31、2000/02/10 10 2000/02/17 2000/02/24 10 2000/03/03 2000/03/10 20 2000/03/17 2000/03/24确认提示例外信息：提前，推迟，确认，下达，取消，提前期缺乏，补安全库存 等 供供 应应需需 求求物 料 号：物 料名 称：提 前 期：现有库存量：方案日期：计 划 员：需求时界：方案时界：X1000002000/01/31CS381 周8安全库存量：批 量：批量增量：51010库存结余 6 8 13 610安全库存+=5.4 粗能力方案粗能力方案RCCP l对主生主生产方案涉及的关方案涉及的关键工作中心的生工作中心的生产能力能
32、力进行估行估算，算，计算量要比能力需求方案小算量要比能力需求方案小许多，主生多，主生产方案的方案的可行性主要通可行性主要通过粗能力方案粗能力方案进行校行校验。l关关键工作中心的定工作中心的定义：l经常满负荷，加班加点l需要熟练技术工人来操作，不能任意替代或随意招聘l工艺独特的专用设备，不能替代或分包外协l设备昂贵且不可能随时增添l受成本或生产周期限制，不允许替代粗能力方案粗能力方案RCCP 的制定的制定过程程 建立关建立关键工作中心能力及工作中心能力及负荷清荷清单确定每一确定每一时段的需求段的需求负荷荷 找出关找出关键工作中心工作中心负荷不平衡的荷不平衡的时段段平衡粗能力方案平衡粗能力方案 建
33、立关建立关键工作中心能力及工作中心能力及负荷清荷清单关键工作中心的能力清单例如关键工作中心的能力清单例如关键工作中心编码名称及能力单位月可用能力月最大能力1101数控车床小时1001501102铣床小时2703201103数控磨床小时2503001104抛光机小时200250根据产品的主生产方案、物料清单、工艺路线、工时定额，确定关键工作中心各具体时段的需求负荷每一时段的需求负荷根据各产品MPS每一时段的方案产出量、产出时段、以及关键工作中心的偏置时间偏置时间偏置天数所得到关键工作中心的偏置时间偏置时间：是指使用关键工作中心的时间与最终装配完工时间的时间差。确定每一确定每一时段的需求段的需求负
34、荷荷 偏置偏置时间的的计算关系算关系时间顺序时间顺序铁铁 锤锤锤锤 把把锤锤 头头刨床刨床车床车床磨床磨床热处理热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间完工时间偏置时间偏置时间例如，根据MPS，产品A的主生产方案下表所示：产品A的工艺路线及工时定额 主生产方案和工艺路线数据主生产方案和工艺路线数据假设关键工作中心数控车床编码为1101的偏置时间为1个时段，则产品A各时段的需求负荷为：确定每一确定每一时段的需求段的需求负荷荷找出关找出关键工作中心工作中心负荷不平衡的荷不平衡的时段段:平衡粗能力方案平衡粗能力方案对于主生产方案与关键工作中心之间的能力不平衡必须加以协调 具体的协调措施 调整能力：重新安排工艺路线；加班加点；组织 外协；增加人员和机器设备。调整负荷：调整订单；重叠作业