《[精选]库存管理培训教材(PPT 68页).pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[精选]库存管理培训教材(PPT 68页).pptx（69页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、库存管理u库存对运营的影响库存对运营的影响u控制库存的有效方法控制库存的有效方法u需求预测和库存需求预测和库存u库存方案与物流运作库存方案与物流运作u库存绩效评估库存绩效评估每个管理上的失误每个管理上的失误最后都会变成库存最后都会变成库存目录目录客户服务客户服务7R物流与库存管理简介物流与库存管理简介冰山一角：存货的真实成本冰山一角：存货的真实成本存货的类型和成因存货的类型和成因库存对财务的深刻影响库存对财务的深刻影响案例：案例：Summit Talk章章节节要要点点库存对运营的影响库存对运营的影响供供 应应市市 场场采采 购购加加 工工销销 售售需需 求求市市 场场物物 流流 过过 程程资资
2、 金金 流流 过过 程程资资金金流流入入 信信 息息 流流 资金流出资金流出物料流入物料流入 信信 息息 流流 物料流出物料流出物流与库存管理简介物流与库存管理简介 三流合一三流合一 一切皆流一切皆流无物永驻无物永驻库存对运营的影响库存对运营的影响兴旺国家：兴旺国家：8%-10%of GDP中中 国：国：17%-20%of GDP?物流与库存管理简介物流与库存管理简介 物流成本物流成本 库存对运营的影响库存对运营的影响 物流不兴旺是贫困的原因之一：物流不兴旺是贫困的原因之一：物流成本低才能实现高效的国际贸易物流成本低才能实现高效的国际贸易存储战略存储战略预测预测仓储管理仓储管理库存策略库存策略
3、采购和供给策略采购和供给策略仓储决策仓储决策运输战略运输战略运输管理运输管理线路选择线路选择运输效劳运输效劳运输决策运输决策选址战略选址战略选址决策选址决策网络规划网络规划物流与库存管理简介物流与库存管理简介 客户效劳的要求客户效劳的要求 库存对运营的影响库存对运营的影响JitLogistics 跨国公司管理精英的交流平台，物流经理人的思想健身房7盲目采购盲目采购生产浪费生产浪费库存积压与缺货库存积压与缺货失去的客户失去的客户与市场与市场应收账款应收账款体外资金体外资金没有严格控制没有严格控制费用居高不下费用居高不下缓慢的回款缓慢的回款?企业利润企业利润钱到哪里去了？钱到哪里去了？冰山一角冰山
4、一角库存对运营的影响库存对运营的影响库存成本包括库存成本包括1.1.库存持有成本：持有导致的成本库存持有成本：持有导致的成本u资金成本：资金成本：2%-15%u最低值：存款利率最低值：存款利率u一般值：贷款利率一般值：贷款利率u时机成本值：公司的投资回报率时机成本值：公司的投资回报率u贬值：过时，变质和货损贬值：过时，变质和货损 5%-50%u仓储：仓储：0.5%-0.8%u搬运：搬运：0.5%-0.8%u税费和保险：税费和保险：0.05%-0.5%中国没有库存税中国没有库存税冰山一角冰山一角库存对运营的影响库存对运营的影响JitLogistics 跨国公司管理精英的交流平台，物流经理人的思想
5、健身房库存成本包括库存成本包括2.订货成本订货成本 Ordering Cost或准备成本或准备成本 Setup Cost u订货成本：如订单处理费用，进口报关费用，文件费用，订货成本：如订单处理费用，进口报关费用，文件费用，FOB条款条款下的运费。很多情况下，这些费用一般是固定的，与采购量的关系下的运费。很多情况下，这些费用一般是固定的，与采购量的关系不大。不大。u准备成本：为生产下一种产品而调整生产线产生的费用，如人工费准备成本：为生产下一种产品而调整生产线产生的费用，如人工费用，停工损失等，这些费用一般是固定的，与生产批量的关系不大用，停工损失等，这些费用一般是固定的，与生产批量的关系不大
6、3.缺货成本缺货成本 stock-out costs:u失销成本失销成本 Lost Sales Costs u延期交货成本延期交货成本 Back Order Costsu这类成本一般只能按照经验计算这类成本一般只能按照经验计算冰山一角冰山一角库存对运营的影响库存对运营的影响平衡订货和持有成本平衡订货和持有成本订货成本订货成本订货数量订货数量 持有成本持有成本总成本总成本年总成本年总成本最正确订货点最正确订货点 EOQ最小成本点最小成本点冰山一角冰山一角库存对运营的影响库存对运营的影响保有库存的原因保有库存的原因u改善客户效劳：保证销售并提高销售量改善客户效劳：保证销售并提高销售量u无法实现真正
7、的零库存；纯粹的零库存成本太高无法实现真正的零库存；纯粹的零库存成本太高u库存是缓冲剂，应对不确定性库存是缓冲剂，应对不确定性u从采购角度讲：大批采购折扣多从采购角度讲：大批采购折扣多u从物流角度讲：批量大，运作方便，运费低从物流角度讲：批量大，运作方便，运费低u从生产角度讲：大批量生产，单位成本低从生产角度讲：大批量生产，单位成本低u淡季时应用生产能力确保旺季需求淡季时应用生产能力确保旺季需求u运输瓶颈导致的库存，如湖水或河水季节性结冰运输瓶颈导致的库存，如湖水或河水季节性结冰u半成品库存无法防止，如特殊加工工艺的需要半成品库存无法防止，如特殊加工工艺的需要u特殊原因的提前备货：罢工，天气变
8、化，政治特殊原因的提前备货：罢工，天气变化，政治 ，事管制等事管制等u投机需要投机需要存货的类型和成因存货的类型和成因库存对运营的影响库存对运营的影响总裁总裁市场营销部市场营销部方案部方案部业务部业务部销售销售客户效劳客户效劳订单录入订单录入成品库存成品库存分销渠道分销渠道库存持有成本库存持有成本信息处理信息处理投资回报投资回报原材料原材料/半成品库存半成品库存生产方案生产方案产品质量产品质量采购采购运输运输大量存货大量存货高频率，小批量生产高频率，小批量生产对客户订单快速处理对客户订单快速处理快速发货快速发货客户效劳水平高客户效劳水平高大批量备货大批量备货最小库存最小库存客户订单处理成本低客
9、户订单处理成本低效劳水平与成本衡量效劳水平与成本衡量采购批量小采购批量小大量存货大量存货低频率，大批量生产低频率，大批量生产送货成本最低送货成本最低效劳水平低效劳水平低大批量采购大批量采购职职责责促促动动因因素素存货的类型和成因存货的类型和成因库存对运营的影响库存对运营的影响人人 工工 费费 材材 料料 费费 间间 接接 费费库库 存存 值值应应 收收 帐帐现现 金金 销销 售售 收收 入入 销销 售售 收收 入入销销 售售 收收 入入 成成 本本 固固 定定 资资 产产 流流 动动 资资 产产毛毛 利利 润润资金周转数资金周转数销售利润率销售利润率资本收益率资本收益率资资产产1 100 00
10、02 300 000 2 185 000 1 200 000500 000 475 000 300 000300 00012389101+2+3454-51211总总 资资 产产6441311+12 714155 000 0005 000 0005 000 000 4 485 000 2 900 0001 100 0004 000 000400 0008%10.3%1.25 1.26 10%13%4 600 0008+9+10 1 075 000 4 13 6 4 7 14 515 000 3 975 000 成成本本资本收益率资本收益率提高提高30%材料费降低材料费降低5%库存降低库存降低5
11、%库存对财务的深刻影响库存对运营的影响库存对运营的影响案例：案例：Summit Talk库存对运营的影响库存对运营的影响客户服务客户服务7R库存控制基本框架库存控制基本框架确定最正确订货量确定最正确订货量EOQ经典案例分析：进亦难，退亦难经典案例分析：进亦难，退亦难ABC分类的最新开展及其优缺点分类的最新开展及其优缺点安全库存点的设定安全库存点的设定期间观察法和连续观察法期间观察法和连续观察法确定最正确订货点确定最正确订货点ROP案例：大力推广的案例：大力推广的ABC+ROP/STDVMI方法在中国的应用方法在中国的应用章章节节要要点点控制库存的有效方法控制库存的有效方法控制控制Control
12、能力能力Capacity 如产能等如产能等现有库存现有库存Inventory方案与预测方案与预测Plan&Forecast交货期交货期Lead-time库存控制基本框架库存控制基本框架控制库存的有效方法控制库存的有效方法u与帕雷托规则与帕雷托规则80：20相似相似u与银行业客户管理类似与银行业客户管理类似uA类产品占种类的类产品占种类的20%，却占库存总值的，却占库存总值的80%。B类产品占种类的类产品占种类的30%，却只占库存总值的，却只占库存总值的15%。C类产品占种类的类产品占种类的50%，却仅仅占库，却仅仅占库存总值的存总值的5%销售额销售额%品种%80951002050100ABC分
13、类的最新开展及其优缺点分类的最新开展及其优缺点控制库存的有效方法控制库存的有效方法ABC分类的最新开展及其优缺点分类的最新开展及其优缺点控制库存的有效方法控制库存的有效方法B或或C类产品类产品A类产品类产品瓶颈产品瓶颈产品非关键产品非关键产品杠杆产品杠杆产品小小大大总价值总价值小小大大风险风险战略产品战略产品ABC分类的最新开展及其优缺点分类的最新开展及其优缺点控制库存的有效方法控制库存的有效方法uA类：预测类：预测,JIT和历史数据分析和历史数据分析l重点关注重点关注l定期更新定期更新uB类：看板系统，适度库存类：看板系统，适度库存uC类类:MRP II,方案为主，降低操作成本方案为主，降低
14、操作成本ABC分类的最新开展及其优缺点分类的最新开展及其优缺点控制库存的有效方法控制库存的有效方法u忽略了忽略了B类和类和C类中的重要部件，如设备备件类中的重要部件，如设备备件u关键客户对关键客户对B类和类和C类的特别需求类的特别需求u客户愿意为非常规品种支付溢价客户愿意为非常规品种支付溢价ABC分类的最新开展及其优缺点分类的最新开展及其优缺点控制库存的有效方法控制库存的有效方法u假设：某经销商每天销售假设：某经销商每天销售10个单位的货物，向供给商下订单后个单位的货物，向供给商下订单后第第10天准时收到货物即订货周期是天准时收到货物即订货周期是10天，每天，每20天向供给商天向供给商订一次货
15、，每次向供给商的订货量是订一次货，每次向供给商的订货量是200个单位的货物个单位的货物备备货货量量10020天20天20天20天200货物到达货物到达货物到达300600货物到达60天60天货物到达 货物到达货物到达 货物到达5010010天10天10天10天10天平均库存量备备货货量量备备货货量量确定最正确订货量确定最正确订货量EOQ-Economic Order Quantity控制库存的有效方法控制库存的有效方法订货成本订货成本订货数量订货数量 持有成本持有成本总成本总成本年总成本年总成本最正确订货量最正确订货量 EOQ最小成本点最小成本点确定最正确订货量确定最正确订货量EOQ-Econ
16、omic Order Quantity控制库存的有效方法控制库存的有效方法基本假设基本假设u需求基本恒定，波动不大需求基本恒定，波动不大u订货量不受限制订货量不受限制u两种有关费用数据明确：存货费用和每批固定订单处理费两种有关费用数据明确：存货费用和每批固定订单处理费u合并订货没有优势合并订货没有优势u交货时间固定交货时间固定u无大批量折扣无大批量折扣u没有考虑在途库存没有考虑在途库存u无资金瓶颈无资金瓶颈EOQ法：计算公式法：计算公式总成本总成本=订货成本订货成本+库存持有成本库存持有成本TC=D/Q *S+ICQ/2最正确订货量最正确订货量 Q*=E.O.Q-Economic Order
17、QuantityD-Demand per year 年需求量Q-Quantity 每次订货量S-Setting up costs per production or ordering costs per order 每次生产的准备成本或每个订单的处理成本I-interest rate or ROI or capital costs 资金成本C-costs per unit每个单位的基本成本确定最正确订货量确定最正确订货量EOQ-Economic Order Quantity控制库存的有效方法控制库存的有效方法举例举例u年需求量：年需求量：2400个单位个单位u单位货物的成本：单位货物的成本：5
18、元元u库存持有成本：库存持有成本：20%/年年u订货成本：订货成本：19元元/次次uEOQ=？其他考虑因素最小包装量：整包或整托盘最小运输量：整车或整集装箱最小生产批次：数量折扣大宗运输费率确定最正确订货量确定最正确订货量EOQ-Economic Order Quantity经典案例分析经典案例分析 控制库存的有效方法控制库存的有效方法最正确订货点，又叫再订货点 ROP,Re-order Point，主要研究最正确订货点点时机，而EOQ主要研究最正确订货量量最正确订货点和安全库存最正确订货点和安全库存控制库存的有效方法控制库存的有效方法理想状况下的理想状况下的ROP和订货周期和订货周期假设：每
19、月用量是100，均匀消耗，供应商的交货周期是1个月，无交货延期或提前，则ROP=100备备货货量量时间时间ROP1001个月时间时间现实状况下的现实状况下的ROP和订货周期和订货周期有的月份用量超出有的月份用量超出100，如，如130有时供给商交货会延期到有时供给商交货会延期到1.2个月个月ROP=100+X，X是安全库存是安全库存备备货货量量ROP100+X安全库存安全库存X需求波动需求波动供给延迟供给延迟1个月1个月1个月1个月1个月1个月ROP安全库存安全库存X最正确订货点和安全库存最正确订货点和安全库存控制库存的有效方法控制库存的有效方法再订货点再订货点 Re-order Point
20、考虑到交货时间和历史上实际消耗波动，我们需要备安全库存以确保考虑到交货时间和历史上实际消耗波动，我们需要备安全库存以确保需求。但库存量要既能满足客户需求，又不能过度占压资金需求。但库存量要既能满足客户需求，又不能过度占压资金ROP=订货周期内的需求量订货周期内的需求量 +安全库存安全库存ROP=DL+ZL=交货期交货期,以天，周或者月来表示以天，周或者月来表示 D=每天，周，或者月的需求量，与每天，周，或者月的需求量，与L的单位必须对应的单位必须对应=订货周期内的需求量的标准方差，用以衡量偏离平均数的程度订货周期内的需求量的标准方差，用以衡量偏离平均数的程度 z=从标准表中取来的值，值越高，安
21、全库存越高，客户效劳水平越高从标准表中取来的值，值越高，安全库存越高，客户效劳水平越高案例：大力推广的案例：大力推广的ABC+ROP/STD 最正确订货点和安全库存最正确订货点和安全库存控制库存的有效方法控制库存的有效方法再订货点再订货点 Re-order Point B或或C类产品类产品A类产品类产品瓶颈产品瓶颈产品非关键产品非关键产品杠杆产品杠杆产品小小大大总价值总价值小小大大风险风险战略产品战略产品上述方法仅适用于A类产品。对于B或C类产品，如果采用ROP法控制库存，会带来什么？见Remark一般建议：B或C类产品可以按照至少两个月用量备库存最正确订货点和安全库存最正确订货点和安全库存控
22、制库存的有效方法控制库存的有效方法优缺点优缺点u对每种产品的库存精确控制，实现最低总成本对每种产品的库存精确控制，实现最低总成本u孤立考虑各自产品，可能会失去联合生产，联合运输和联孤立考虑各自产品，可能会失去联合生产，联合运输和联合采购的优势合采购的优势u要求时刻监视库存水平，管理难度大，只适用于要求时刻监视库存水平，管理难度大，只适用于A类产品类产品ROP与与EOQ的关系的关系u两者没有关系，前者指订货时机，后者指订货量两者没有关系，前者指订货时机，后者指订货量uEOQ最好大于最好大于DL订货周期内的消耗量，否则订货周期内的消耗量，否则就会造成二次订货，带来管理的不便就会造成二次订货，带来管
23、理的不便 ROP最正确订货点和安全库存最正确订货点和安全库存控制库存的有效方法控制库存的有效方法前面讲的前面讲的ROP实际上是持续观察库存量持续观察法，待库实际上是持续观察库存量持续观察法，待库存降低至一定水平时，再补货；现实中的另一种存降低至一定水平时，再补货；现实中的另一种ROP是定期订是定期订购存货管理方法期间观察法，购存货管理方法期间观察法，最正确订货点和安全库存最正确订货点和安全库存控制库存的有效方法控制库存的有效方法 与连续观察法相比，期间观察法不需要密切监控存货水平，在公司缺乏ERP和WMS系统的情况下，适用于大批量订购的低价值物品。零售行业普遍应用期间观察法，要求供给商每周在固
24、定日期配送固定数量产品，但如果有消耗异常，会增大订购量。期间观察法会导致库存水平略有上升，但持有成本的上升可能远低于管理成本的降低、价格和/或采购成本的下降 从同一供货源同时订购多种产品，节约运费和操作成本 但近年来随着ERP包括WMS系统的普及，中央控制系统的加强和盘点速度的加快，盘点效率的提高和盘点成本的下降，越来越多的公司在平衡期间观察法和连续观察法的优缺点最正确订货点和安全库存最正确订货点和安全库存控制库存的有效方法控制库存的有效方法VMI-Vendor Managed Inventory供给商管理的库存。供给商管理的库存。具体来说，具体来说，VMI就是供给商等上游企业通过信息手段掌握
25、其下就是供给商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客户的库存调节作出快游客户的生产和库存信息，并对下游客户的库存调节作出快速反响；其最大优势是同时降低供需双方的库存成本。速反响；其最大优势是同时降低供需双方的库存成本。VMI不是转嫁库存给供给商不是转嫁库存给供给商Transmission of stock and demand data to suppliers实施成功的关键在于实施成功的关键在于Look&Feel from the suppliers point of viewVMI方法在中国的应用方法在中国的应用控制库存的有效方法控制库存的有效方法上游供给商根据下
26、游制造商提供的库存和销售信息预测制定自上游供给商根据下游制造商提供的库存和销售信息预测制定自己的库存方案己的库存方案核心在于供需双方紧密合作，互相了解对方核心在于供需双方紧密合作，互相了解对方分类物料：低值易购品不进入分类物料：低值易购品不进入VMI供给商深入介入采购方的方案和库存管理，加快信息流动，缩供给商深入介入采购方的方案和库存管理，加快信息流动，缩短供给链反响时间，提升了效劳水平并降低了库存成本短供给链反响时间，提升了效劳水平并降低了库存成本汽车厂的供给商在厂周围建立仓库汽车厂的供给商在厂周围建立仓库制造商将补货时间推迟到生产线所需要的最迟时刻制造商将补货时间推迟到生产线所需要的最迟时
27、刻采购商与供给商共享风险采购商与供给商共享风险VMI方法在中国的应用方法在中国的应用控制库存的有效方法控制库存的有效方法需求的特性和不确定性需求的特性和不确定性企业常用的预测方法企业常用的预测方法预测要点和异常数据预测要点和异常数据拉动式与推动式库存预测拉动式与推动式库存预测案例：某公司的月度案例：某公司的月度SOP会议会议章章节节要要点点遍地必来七个遍地必来七个大丰年；随后又要来大丰年；随后又要来七个荒年，甚至都忘七个荒年，甚至都忘了先前的丰收了先前的丰收控制库存的有效方法控制库存的有效方法需求的时间和空间特性需求的时间和空间特性 Temporal versus Spatial 时间维度：销
28、售，需求模式，季节性，新产品替代性时间维度：销售，需求模式，季节性，新产品替代性空间维度：何处发生，仓库地理位置，库存水平，资源配置空间维度：何处发生，仓库地理位置，库存水平，资源配置拉动式拉动式 vs 推动式推动式从下至上从下至上 bottom-up vs 从上至下从上至下 top-down 需求的特性和不确定性需求的特性和不确定性控制库存的有效方法控制库存的有效方法不规律需求和规律性需求不规律需求和规律性需求 lumpy vs regular 不规律需求不规律需求规律性需求规律性需求趋势趋势季节性季节性周期周期方案300万200020012002需求的特性和不确定性需求的特性和不确定性控制
29、库存的有效方法控制库存的有效方法MTS和和MTO1.1.制造业的备货型制造业的备货型MTS Make-to-stock，贸易公司称为，贸易公司称为PTS Purchase-to-stock，主要依靠预测和历史数据分析，主要依靠预测和历史数据分析2.2.制造业的见单生产型制造业的见单生产型MTO Make-to-order，贸易公司称为，贸易公司称为PTO Purchase-to-order，无订单不予生产和采购，无订单不予生产和采购需求的特性和不确定性需求的特性和不确定性需求预测和库存需求预测和库存预测：根据对象的现状和历史，运用科学方法和手段，对其未来预测：根据对象的现状和历史，运用科学方法
30、和手段，对其未来的开展趋势做出科学推测，以指导未来行动，减少盲目性的开展趋势做出科学推测，以指导未来行动，减少盲目性预测方法预测方法判断分析法判断分析法专家意见法专家意见法综合评分法综合评分法综合估测法综合估测法Delphi法法时间序列法时间序列法简单平均法简单平均法加权平均法加权平均法移动平均法移动平均法指数平滑法指数平滑法季节指数法季节指数法一元线性回归一元线性回归因果关系法因果关系法回归分析法回归分析法矩阵法矩阵法计量经济法计量经济法灰色预测法灰色预测法注：红色局部的方法具有现实应用意义，注：红色局部的方法具有现实应用意义，因果关系法和灰色预测法处于理论和学术因果关系法和灰色预测法处于理
31、论和学术探讨阶段，并多用于宏观经济预测，有兴探讨阶段，并多用于宏观经济预测，有兴趣者请参考电子版材料趣者请参考电子版材料企业常用的预测方法企业常用的预测方法需求预测和库存需求预测和库存预测与产品生命周期预测与产品生命周期时间时间销销量量导入期增长期成熟期衰退期企业常用的预测方法企业常用的预测方法需求预测和库存需求预测和库存导入期：专家意见法导入期：专家意见法对象的开展变化规律不能用明确的数学表达式来表示，甚至连对象的开展变化规律不能用明确的数学表达式来表示，甚至连有关的基本数据都没有，所以不能够依靠数理分析的方法来计有关的基本数据都没有，所以不能够依靠数理分析的方法来计算得出预测结果，只能依靠
32、一些有经验、有知识的人进行主观算得出预测结果，只能依靠一些有经验、有知识的人进行主观的分析判断来确定预测结果的分析判断来确定预测结果通过听取专家意见来确定预测结果的方法。主要用于开发新产通过听取专家意见来确定预测结果的方法。主要用于开发新产品时采用。一个新产品究竟将来有没有市场，一般人拿不准。品时采用。一个新产品究竟将来有没有市场，一般人拿不准。专家根据自己长期对于市场开展规律的知识和经验，借助于其专家根据自己长期对于市场开展规律的知识和经验，借助于其他产品进行类比分析、现实条件分析、经济开展速度分析等，他产品进行类比分析、现实条件分析、经济开展速度分析等，就可能提出令人信服的预测结果来就可能
33、提出令人信服的预测结果来可以采用方案论证会、可行性分析会等，让专家讲出来；可行可以采用方案论证会、可行性分析会等，让专家讲出来；可行 性报告、方案论证、专家问卷等，让专家写出来。性报告、方案论证、专家问卷等，让专家写出来。企业常用的预测方法企业常用的预测方法需求预测和库存需求预测和库存导入期：专家意见法导入期：专家意见法海尔公司要在武汉选一个仓库临时存放由海尔总部发到武汉的家电海尔公司要在武汉选一个仓库临时存放由海尔总部发到武汉的家电商品。初步分析确定了商品。初步分析确定了A、B、C 三个备选地址，对备选地址制定三个备选地址，对备选地址制定了五个指标的评价体系，每个指标分别赋与了不同权值了五个
34、指标的评价体系，每个指标分别赋与了不同权值专家甲的评分表专家甲的评分表评价指标体系评价指标体系方案评分方案评分指标定义指标定义指标权值指标权值方案方案A方案方案B方案方案C市场前景市场前景51085交通条件交通条件41057库房设施库房设施3878存储成本存储成本2768管理制度管理制度1987方案加权评分方案加权评分9.16.7 6.7 专家综合评分表专家综合评分表专家专家方案评分方案评分专家名专家名专家权值专家权值方案方案A方案方案B方案方案C甲甲59.16.76.8乙乙487.37.3丙丙48.78.78丁丁37.388戊戊3987方案加权总评分方案加权总评分8.48 7.66 7.38
35、 企业常用的预测方法企业常用的预测方法需求预测和库存需求预测和库存增长期：综合评分法增长期：综合评分法企业常用的预测方法企业常用的预测方法需求预测和库存需求预测和库存1.简单平均简单平均用一组最近的实际数据值来预测未来需求量用一组最近的实际数据值来预测未来需求量适用于基本需求稳定且无季节性波动的产品适用于基本需求稳定且无季节性波动的产品 t+1=A1+A2+.An/N2.加权平均加权平均给固定跨越期限内的每个变量值以不同的权重给固定跨越期限内的每个变量值以不同的权重t+1=1*A1+2A2+.nAn,1*+2+.n=1 成熟期：简单平均，加权平均，标准方差成熟期：简单平均，加权平均，标准方差企
36、业常用的预测方法企业常用的预测方法需求预测和库存需求预测和库存衰退期：移动平均法衰退期：移动平均法Ft+T=MAt+T*S，如1996的预测值=70.6+1.52*5企业常用的预测方法企业常用的预测方法需求预测和库存需求预测和库存 预测是基于市场形势、工程信息、历史销售等信息整合的预测是基于市场形势、工程信息、历史销售等信息整合的 数据，每个人掌握的信息不同，所以难免有意见分歧数据，每个人掌握的信息不同，所以难免有意见分歧 对有异议的局部需要重新考虑市场变化、公司战略、技术对有异议的局部需要重新考虑市场变化、公司战略、技术 更新、客户偏好等，深入讨论，取得最终的一致预测数据更新、客户偏好等，深
37、入讨论，取得最终的一致预测数据 月度月度SOP会议信息交换会议信息交换 预测不会是预测不会是100%准确，及时跟踪和修正预测结果非常重要准确，及时跟踪和修正预测结果非常重要短期短期1-6个月：统计学、概率论、软件个月：统计学、概率论、软件中期半年至中期半年至2年：市场及生产定位年：市场及生产定位+管理会议管理会议长期长期2-5年：高层团队年：高层团队预测的要点和异常数据预测的要点和异常数据需求预测和库存需求预测和库存产品启动时期的预测产品启动时期的预测最初的预测由销售人员完成，直到积累一定的历史数据最初的预测由销售人员完成，直到积累一定的历史数据利用类似产品的需求模式因为多数产品只是改变规格利
38、用类似产品的需求模式因为多数产品只是改变规格在最初预测阶段，指数平滑法中将指数平滑系数定得高一些在最初预测阶段，指数平滑法中将指数平滑系数定得高一些 0.5 不规则需求不规则需求与销售配合建立预警机制某种事件导致的销售猛增与销售配合建立预警机制某种事件导致的销售猛增如果无法找到不规律的原因，那么不预测强于预测如果无法找到不规律的原因，那么不预测强于预测一般来说，不规律需求发生在低需求产品上一般来说，不规律需求发生在低需求产品上*预测的要点和异常数据预测的要点和异常数据需求预测和库存需求预测和库存每个需求点仓库只考虑自己的需求每个需求点仓库只考虑自己的需求工厂总仓必须按照需求点的方案供货工厂总仓
39、必须按照需求点的方案供货不考虑工厂总仓的规模效应不考虑工厂总仓的规模效应对单个需求点库存的精确控制对单个需求点库存的精确控制工厂工厂 总仓考虑规模效应总仓考虑规模效应总体控制库存水平总体控制库存水平综合平衡交货期和各个需求点仓库的需求综合平衡交货期和各个需求点仓库的需求生产规模效应带来的好处大于库存降低带来的好处生产规模效应带来的好处大于库存降低带来的好处拉动式与推动式库存管理拉动式与推动式库存管理需求预测和库存需求预测和库存客户服务客户服务7R库存与产、供、销的相互作用库存与产、供、销的相互作用MRP,JIT和和Kanban库存分析对仓库运作的帮助库存分析对仓库运作的帮助平衡库存控制与仓库选
40、址平衡库存控制与仓库选址跨组织库存管理跨组织库存管理章章节节要要点点库存方案与物流运作库存方案与物流运作产能与库存产能与库存方案因素：需求季节性，随机不规则性波动和长期稳定性方案因素：需求季节性，随机不规则性波动和长期稳定性生产设施：包括厂房大小，空间布局，能源，设备等生产设施：包括厂房大小，空间布局，能源，设备等产品和效劳：快餐店比高级餐厅更能提供快速效劳产品和效劳：快餐店比高级餐厅更能提供快速效劳工艺因素：生产准备时间，单品生产时间，自动化与人工工艺因素：生产准备时间，单品生产时间，自动化与人工运营因素：原料供给，质检，进程控制，订单大小运营因素：原料供给，质检，进程控制，订单大小人力因素
41、：培训，经验，技能等人力因素：培训，经验，技能等瓶颈：举例说明瓶颈：举例说明库存与产供销的相互作用库存与产供销的相互作用库存方案与物流运作库存方案与物流运作产能与库存产能与库存柔性系统的应用：见课上讨论的案例柔性系统的应用：见课上讨论的案例寻找有行业经验的供给商寻找有行业经验的供给商消除瓶颈：增加小型设备，局部流程外包，加班，用临时工，消除瓶颈：增加小型设备，局部流程外包，加班，用临时工，淡季时适当备货淡季时适当备货同行间的互补：博西家电同时为西门子和博世生产冰箱同行间的互补：博西家电同时为西门子和博世生产冰箱季节性因素：季节性因素：留神：产能过度利用会带来负面效果，如疲劳，设备故障，留神：产
42、能过度利用会带来负面效果，如疲劳，设备故障，质量问题，反而引起成本上升质量问题，反而引起成本上升库存方案与物流运作库存方案与物流运作库存与产供销的相互作用库存与产供销的相互作用库存方案与物流运作库存方案与物流运作产能与库存：学习曲线产能与库存：学习曲线劳动力的学习速度劳动力的学习速度改进的方法，程序和支持系统的开展改进的方法，程序和支持系统的开展对材料，工具和设备的更有效的使用对材料，工具和设备的更有效的使用人员的适应性人员的适应性竞争压力竞争压力100200300400500600246生产数量单位产品劳动小时数库存方案与物流运作库存方案与物流运作库存与产供销的相互作用库存与产供销的相互作用
43、库存方案与物流运作库存方案与物流运作供给商交货期与库存供给商交货期与库存建立一套标准的体系，以保证样品及批量生产的质量建立一套标准的体系，以保证样品及批量生产的质量帮助供给商进行充分的生产准备，尽可能减少失误与周折，保证进度帮助供给商进行充分的生产准备，尽可能减少失误与周折，保证进度建立强有力的工程小组，领导挂帅，协调各部门的工作建立强有力的工程小组，领导挂帅，协调各部门的工作建立有效的沟通渠道建立有效的沟通渠道任务细化，考虑周详，准备充分任务细化，考虑周详，准备充分责任落实到人责任落实到人专人跟踪进度，及时反响情况专人跟踪进度，及时反响情况定期总结并分享经验教训定期总结并分享经验教训库存与产
44、供销的相互作用库存与产供销的相互作用库存方案与物流运作库存方案与物流运作供给商交货期与库存供给商交货期与库存交期交期=订单处理时间订单处理时间+生产方案时间生产方案时间+原料采购时间原料采购时间+外发外发加工时间加工时间+来料检验与入库时间来料检验与入库时间+生产准备时间生产准备时间+生产作业生产作业时间时间+产品检验与入库时间产品检验与入库时间+运送与物流时间运送与物流时间+其它预留时其它预留时间间不同的供给商订单处理时间差异巨大不同的供给商订单处理时间差异巨大订单处理时间很大程度上取决于供给商的订单处理时间很大程度上取决于供给商的ERP系统和采购系统和采购双方的信息交接，如双方的信息交接，
45、如EDI交接交接库存与产供销的相互作用库存与产供销的相互作用库存方案与物流运作库存方案与物流运作MRP,JIT和和Kanban初期MRPMRPMRPIIERP 利用主生产调度MPS，物料用量清单、库存和未交货单等，经计算得到未来的物料需求，并进行订单的补充和修改。闭环式的MRP，能适应主生产方案的改变，又能适应现场情况的变化。MRPII将企业的生产制造、财务会计、市场营销、工程管理、采购供给以及信息管理等各个部门纳入整体管理之中。在MRPII基础上，集成了质量管理、设备、仓库、运输、工程、市场信息、金融投资、法规与标准以及电子商务、过程控制接口、数据采集接口等管理，成为覆盖整个企业的管理信息系
46、统。主生产高度计划MPS物料基本数据物料结构表库存管理数据毛需求采购单及未付客户表物料需求计划物料需求单传统的物料需求计划生产计划主生产计划产能负荷分析物料需求计划执行物料需求计划执行车间作业计划可行？NY主生产计划主生产计划生产计划大纲生产计划大纲粗能力计划粗能力计划是否可行是否可行物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划是否可行是否可行采购采购生产活动控制生产活动控制派工派工 输入输出控制输入输出控制 NNYY经营计划经营计划库存方案与物流运作库存方案与物流运作主生产方案MRP计算：一 生产哪些零部件、数量多少二 何时下达零部件的生产任务、何时发货方案下达的任务订购/生产零部件和材
47、料的库存文件在制品文件产品结构文件即物料清单BOM订购余额文件MRP:根据成品的需求量自动计算其零部件、原材料的相关需求量；由成品的交货期计算出各零部件的生产进度日程生产作业方案和外购件的采购日程。MRP,JIT和和Kanban库存方案与物流运作库存方案与物流运作MRP与BOM表MRP,JIT和和Kanban库存方案与物流运作库存方案与物流运作JIT准时生产方式是起源于准时生产方式是起源于 丰田汽车公司的一种生产管理方法，用丰田汽车公司的一种生产管理方法，用一句话来概括，即一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品，这也就是品，这也就是Ju
48、stin TimeJIT一词所要表达的本来含义。一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存到这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存到达最小的生产系统。为此而开发了包括达最小的生产系统。为此而开发了包括“看板在内的一系列具看板在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。准时生产体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。准时生产方式在最初引起人们的注意时曾被称为方式在最初引起人们的注意时曾被称为“丰田生产方式，后来丰田生产方式，后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识研究和应用，特别是随着这种生产方式被人们越来越广泛地认
49、识研究和应用，特别是引起西方国家的广泛注意以后，人们开始把它称为引起西方国家的广泛注意以后，人们开始把它称为JIT生产方式生产方式 MRP,JIT和和Kanban库存方案与物流运作库存方案与物流运作Kanban看板看板JIT的工具之一的工具之一只生产被拿走的那局部只生产被拿走的那局部只拿走必要的那局部只拿走必要的那局部没有没有库存库存Assy AAssy B 实装实装 B实装实装 AMOUNT AMOUNT B拿走拿走1个的话，就制造个的话，就制造1个个拿走拿走1个的话，就制造个的话，就制造1个个拿走拿走1个的话，就制造个的话，就制造1个个拿走拿走1个的话，就制造个的话，就制造1个个看板看板看
50、板看板MRP,JIT和和Kanban库存方案与物流运作库存方案与物流运作MRP,JIT和和Kanban库存方案与物流运作库存方案与物流运作多点直接配送多点直接配送=Customer=Customer=Manufacturer=Manufacturer配送的次数配送的次数配送的次数配送的次数M x C=3 X 3=9M x C=3 X 3=91 13 32 24 45 56 67 78 89 9平衡库存控制与仓库选址平衡库存控制与仓库选址库存方案与物流运作库存方案与物流运作=Distributor=Distributor=Customer=Customer=Manufacturer=Manufa