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1、如何做好如何做好生产绩效管理生产绩效管理课程大纲课程大纲12345绩效管理概论绩效管理概论生产绩效指标的设定生产绩效指标的设定生产绩效的考核生产绩效的考核生产绩效的改善生产绩效的改善生产绩效管理的导入生产绩效管理的导入绩效管理概论绩效管理概论1234523456管理者的角色认知管理者的角色认知绩效管理的意义绩效管理的意义绩效考核制度的演进绩效考核制度的演进绩效管理的流程绩效管理的流程绩效考核的六个指标绩效考核的六个指标绩效管理的工具绩效管理的工具管理者的角色认知管理者的角色认知上司上司相关部门相关部门管理者管理者客户厂商客户厂商部属部属绩效管理的意义绩效管理的意义 透过绩效考核，透过绩效考核，
2、开掘开掘 及改善管理的问题及改善管理的问题，并将考核结果并将考核结果与员工与员工 _，藉此强化，藉此强化 问题意识。问题意识。绩效考核制度的演进绩效考核制度的演进绩效管理的流程绩效管理的流程绩效计划绩效计划（P P）与员工一起确定与员工一起确定绩效目标与计划绩效目标与计划绩效实施绩效实施（D D）绩效数据记录绩效数据记录和稽核和稽核绩效评估绩效评估（C C）生产管理绩效评生产管理绩效评估估 员工个人绩效评员工个人绩效评估估绩效改善绩效改善（A A）生产绩效报告生产绩效报告改善课题实施改善课题实施绩效考核的六个指标绩效考核的六个指标 生产管理的问题体系生产管理的问题体系环境环境 问题问题流程流程
3、 问题问题物料物料 问题问题设备设备 问题问题人力人力 问题问题士气问题士气问题M士气士气安全问题安全问题S安全安全交期问题交期问题D交期交期成本问题成本问题C成本成本品质问题品质问题Q品质品质效率问题效率问题P效率效率目标目标环境环境方法方法材料材料设备设备人力人力资源资源绩效管理的工具绩效管理的工具对基层员工的绩效管理对基层员工的绩效管理量表法量表法对职能部门的绩效管理对职能部门的绩效管理目标管理目标管理衡量事件递进程度的工具衡量事件递进程度的工具绩效指标绩效指标对公司基础的管理对公司基础的管理普通绩效指标普通绩效指标对企业的战略目标对企业的战略目标关键绩效指标关键绩效指标对公司的绩效管理
4、对公司的绩效管理平衡计分卡平衡计分卡量表法量表法_：生产率、质量、工作知识、可信度、生产率、质量、工作知识、可信度、勤勉性、独立性等。勤勉性、独立性等。维度划分等级：优、良、维度划分等级：优、良、可、差、可、差、劣劣五五等等级。级。设置量表尺度设置量表尺度量表法形式多种，操作简单，考核成本较量表法形式多种，操作简单，考核成本较低。低。目标管理目标管理MBO目标管理是管理学目标管理是管理学 彼得彼得 杜拉克于杜拉克于19541954年所提出年所提出的的管理理论管理理论。目标管理即权责主管目标管理即权责主管依据公司依据公司_ _而建立其特定的而建立其特定的工作目标，并且自行负责其工作目标，并且自行
5、负责其方案、执行、控制、考核、方案、执行、控制、考核、改善行动的管理方法。改善行动的管理方法。Plan 计划计划 PDo 执行执行 DCheck考核考核 CAction改善行动改善行动A绩效指标绩效指标PIPI绩效指标系指部门人员为完善自身绩效指标系指部门人员为完善自身业务技能业务技能，提高工作效率，提高工作效率，所设定所设定的的绩效绩效衡量指标衡量指标，也是被企业认可，也是被企业认可的工作总结与结果。的工作总结与结果。关键绩效指标关键绩效指标KPIKPI从众多与企业营运从众多与企业营运有有密切关联的密切关联的绩效指标绩效指标PIPI中，运中，运用用_手法，手法，分别从产业价值链、企业策略及工
6、作分别从产业价值链、企业策略及工作职掌中职掌中找出关键绩效指标找出关键绩效指标KPIKPI，以以作作为企业为企业实施实施绩效管理绩效管理的的基础。基础。平衡计分卡平衡计分卡BSCBSC平衡计分卡系哈佛大学教授平衡计分卡系哈佛大学教授KalpanKalpan与与NortonNorton于于19921992年提出年提出的管理理论。的管理理论。将绩效指标分成：将绩效指标分成：财务、顾客、内部流程、学习与成长等财务、顾客、内部流程、学习与成长等四个重要构面，分别设定适当的绩效衡量指标，以平衡为四个重要构面，分别设定适当的绩效衡量指标，以平衡为诉求，寻求诉求，寻求：短期目标和长期目标之间、财务和非财务的
7、量度之间短期目标和长期目标之间、财务和非财务的量度之间落后指标与领先指标之间、外部绩效和内部绩效之间落后指标与领先指标之间、外部绩效和内部绩效之间的平衡状态，以提供公司营运所需的信息，又不会使信息的平衡状态，以提供公司营运所需的信息，又不会使信息过于庞杂而失去效用，以促进经营策略与企业愿景的达成过于庞杂而失去效用，以促进经营策略与企业愿景的达成与实现。与实现。绩效指标的种类绩效指标的种类 短期指标短期指标 企业的现在企业的现在 长期指标长期指标企业的未来企业的未来财务指标财务指标_指标指标_ _指标指标非财务指标非财务指标*生产绩效指标的设定生产绩效指标的设定1234523456绩效指标设定的
8、步骤绩效指标设定的步骤各部门生产绩效指标的解析各部门生产绩效指标的解析绩效指标的完整描述绩效指标的完整描述 目标值的设定方法目标值的设定方法 如何选定关键绩效指标如何选定关键绩效指标 实务演练实务演练 绩效指标设定的绩效指标设定的方式方式 绩效指标设定的步骤绩效指标设定的步骤工工 作作JOB工作说明工作说明JD专专 案案Plans问题问题 problems关键成果领域关键成果领域KRA战略目标战略目标Goals绩效指标绩效指标PI目标值目标值限度值限度值权重值权重值部门部门KPIKPI生产成本生产成本最小化最小化C C满足客户满足客户交期要求交期要求D D满足客户满足客户品质要求品质要求Q Q
9、公司效率公司效率最大化最大化P P 行动计划行动计划员工员工KPIKPI公司公司KPIKPI关键成关键成果果KRAKRA种种类类战略战略KPIKPI设定设定职能职能KPIKPI的设定的设定必必 须须 做做MustMust应应 该该 做做oughtought适适 合合 做做needneed如果结果没有达成如果结果没有达成公司公司与与部门将导致部门将导致重大挫折重大挫折。这些结果对提高工作这些结果对提高工作绩效是必要的绩效是必要的。结果对提高工作绩效结果对提高工作绩效虽虽有益，有益，但但可以根据需要可以根据需要剔除剔除。为了每月销售额为了每月销售额2020万必须每月开万必须每月开发经销商发经销商2
10、 2家家。季度货款回笼率季度货款回笼率为为80%80%。每月一次竞争对每月一次竞争对手调手调每月两次业务每月两次业务员员培训培训。每周一次业务每周一次业务员员例会例会。事物性工作事物性工作。各部门生产绩效指标的解析各部门生产绩效指标的解析 资材部组织与机能资材部组织与机能资材管理资材管理生产管制生产管制采购管理采购管理物料跟催物料跟催采购作业采购作业料源开发料源开发物料管理物料管理 进度跟催进度跟催生产计划生产计划产能分析产能分析物料计划物料计划存量管制存量管制盘点作业盘点作业料帐料帐管理管理采购绩效与采购控制采购绩效与采购控制采购采购绩效绩效采购前采购前采购中采购中采购后采购后评价指标评价指
11、标适适 量量适适 价价适适 质质适适 时时适适 地地 采购部门的考核方案采购部门的考核方案 小组讨论小组讨论类型类型参参 考考 指指 标标效率效率指标指标品质品质指标指标成本成本指标指标交期交期指标指标采购绩效指标采购绩效指标范例范例指标来源指标来源绩效指标绩效指标计算公式计算公式权重权重数据来源数据来源KRAKRAP P购备时间缩短率购备时间缩短率10%10%请购请购/采购单采购单Q Q进料质量合格率进料质量合格率25%25%进料验收单进料验收单C C采购成本下降率采购成本下降率本月本月-上月上月采购单价采购单价 30%30%采购单采购单上月采购单价上月采购单价 D D交货准时率交货准时率2
12、5%25%收料单收料单S SMMPlanPlan料源开发成长率料源开发成长率本月本月-上月上月合格厂商合格厂商数数 10%10%合格厂商名录合格厂商名录上月合格厂商数上月合格厂商数JDJD案例分析案例分析部部门门指标名称指标名称指标指标权重权重目标目标上限值上限值目标目标基准值基准值目标目标下限值下限值成成品品课课D D成品制令达成率成品制令达成率25%25%100.0%100.0%97.0%97.0%95.0%95.0%Q Q成品抽检合格率成品抽检合格率25%25%97.0%97.0%93.8%93.8%90.0%90.0%P P装配能率装配能率30%30%85.0%85.0%80.0%80
13、.0%70.0%70.0%PLPL成品报废率成品报废率20%20%0.2%0.2%1.2%1.2%1.7%1.7%生产绩效指标生产绩效指标硬指标硬指标80%80%数据来源：生产统计数据来源：生产统计部门工作态度部门工作态度软指标软指标20%20%数据来源：上级主管数据来源：上级主管*权重的设定方法权重的设定方法绩效指标的完整描述绩效指标的完整描述 678910计分方法计分方法数据来源数据来源责任单位责任单位检查频率检查频率计分单位计分单位12345名称名称定义定义计算公式计算公式权重权重目标值目标值绩效指标绩效指标表格式表格式范例范例指标指标来源来源绩效指标绩效指标计算计算公式公式权权重重目标
14、目标值值评分评分方法方法数据数据来源来源考核考核周期周期考核考核者者K KR RA APQCDSMPlanPlanJDJD目标值的设定方法目标值的设定方法 目标值属性：目标值属性：定量值：数量值计数值和计量值两种定量值：数量值计数值和计量值两种定性值：程度值优、良、可、差、劣定性值：程度值优、良、可、差、劣目标值类型：目标值类型：预算目标预算目标以年度方案、预算和预测为标准以年度方案、预算和预测为标准历史目标历史目标以历年度的业绩为纵向比较标准以历年度的业绩为纵向比较标准客观目标客观目标以其他同行业绩的平均值为标准以其他同行业绩的平均值为标准经验目标经验目标以经济规律或企业经验值为标准以经济规
15、律或企业经验值为标准预算目标的制定方法预算目标的制定方法 以以大量生产统计为样大量生产统计为样 本，测算各指标的本，测算各指标的平平 均值均值作为目标值。作为目标值。数理统计法数理统计法 以以抽样调查和数学计抽样调查和数学计 算算为基础，推算出理为基础，推算出理 想状态值作为目标值想状态值作为目标值工业工程法工业工程法通常以上两种方法接合运用，互相验证。通常以上两种方法接合运用，互相验证。何谓何谓工业工程工业工程IEIE：工业工程工业工程Industrial Engineering Industrial Engineering，简称简称IEIE是对是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系
16、统进行人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计和改善的一门科学。设计和改善的一门科学。通常把通常把IEIE在制造业中的应用称之为基础在制造业中的应用称之为基础IEIE。基础基础IEIE的的对象：对象：运用作业研究和作业测定，将运用作业研究和作业测定，将“制造技术和制造技术和 “制造系统制造系统技术和管理两个方面接合起来，技术和管理两个方面接合起来，以以追求生产系统的整体优化和提高。追求生产系统的整体优化和提高。基础基础IEIE以减少浪费，降低成本为核心。以减少浪费，降低成本为核心。工业工程法工业工程法作业作业研究研究作业作业测定测定流程经济原则流程经济原则动作经济原则动作经济原则简
17、化工作并设计更经济简化工作并设计更经济的方法和程序，之后设的方法和程序，之后设定标准工作方法。定标准工作方法。1 1、方法与程序、方法与程序2 2、材料、材料3 3、工具与设备、工具与设备4 4、环境与条件、环境与条件设定标准时间设定标准时间设定工作标准：设定工作标准：工作标准标准作业方法工作标准标准作业方法标准作业时间其他要求标准作业时间其他要求实施新标准：实施新标准：提高生产效率，并对其进行提高生产效率，并对其进行客观评价，进入客观评价，进入PDCAPDCA 循环循环工业工程法工业工程法*如何选定关键绩效指标如何选定关键绩效指标 1.1.列举绩效指标。列举绩效指标。2.2.共同讨论共同讨论
18、管理重点管理重点(2(2-3-3个较佳个较佳)。3.3.私下计分，选择重要私下计分，选择重要指标指标。4.4.汇总分数总分汇总分数总分/总人数。总人数。5.5.排列优先排列优先顺序顺序先考虑分子再考虑分母。先考虑分子再考虑分母。达尔飞法达尔飞法 1.1.列举绩效指标。列举绩效指标。2.2.共同讨论管理重点共同讨论管理重点(2-3(2-3个较佳个较佳)。3.3.设定权重。设定权重。4.4.共同讨论相对分数。共同讨论相对分数。5.5.计算得分，排列优先顺序。计算得分，排列优先顺序。品质机能展开品质机能展开(QFD)(QFD)达尔飞法达尔飞法管理重点：管理重点：项次项次绩绩 效效 指指 标标评评 分
19、分关键指标关键指标12345678品质机能展开品质机能展开QFDQFD 绩绩效指标效指标 管理重管理重点点相相 对对 权权 重重1 12 23 34 45 56 67 78 8得得 分分1 12 23 34 4得得 分分关键指标关键指标关键绩效指标关键绩效指标评估原则评估原则12345重要的少数，而非松散的多数。重要的少数，而非松散的多数。确保与企业的愿景及策略连结。确保与企业的愿景及策略连结。指标应兼顾客户、股东和员工需求。指标应兼顾客户、股东和员工需求。指标应兼顾四个构面间的平衡指标应兼顾四个构面间的平衡。指标应考虑领先指标与落后指标的平衡。指标应考虑领先指标与落后指标的平衡。实务演练实务
20、演练一一 指标来源指标来源绩效指标绩效指标计算公式计算公式权权重重数据来源数据来源KRKRA AP PQ QC CD DS SMMPlanPlanJDJD生产绩效的考核生产绩效的考核1234523456绩效考核的目的绩效考核的目的绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用绩效考核的方法绩效考核的方法绩效考核基准的建立绩效考核基准的建立绩效考核表的设计绩效考核表的设计生产数据统计与绩效分析生产数据统计与绩效分析绩效考核的目的绩效考核的目的文字增进主管与部属的沟通与了解。增进主管与部属的沟通与了解。解决困难，增进工作效率。解决困难，增进工作效率。激励士气，加强向心力。激励士气，加强向心力。培养主管的管理
21、能力。培养主管的管理能力。自同仁中分辨出优秀份子。自同仁中分辨出优秀份子。尊重同仁的成就与前程。尊重同仁的成就与前程。为人事管理的基本参考数据。为人事管理的基本参考数据。绩效考核的方法绩效考核的方法事实确认考核法事实确认考核法_标准标准绝对考核标准能够反映部门或员工的实际绝对考核标准能够反映部门或员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准可能不一样。每个工作的标准可能不一样。生产记录法生产记录法调整式考核法调整式考核法_标准标准相对考核标准虽然可以确定部门或员工在相对考核标准虽然可以确定部门或员工在考核上的位置，操作简单，考核成本低，考核上
22、的位置，操作简单，考核成本低，但主观性比较强，有时难以服人。但主观性比较强，有时难以服人。配比照较法、序列评价法配比照较法、序列评价法生产记录法生产记录法姓名姓名投料投料 数量数量合格品合格品数量数量废废品品数量数量实际实际工工时时标准标准 工工时时个人个人签签字字配比照较法配比照较法2 21 10 01 10 0E E0 00 00 00 00 0D D4 41 11 11 11 1C C1 10 01 10 00 0B B3 31 11 10 01 1A A分数分数E ED DC CB BA A姓名姓名序列评定法序列评定法姓名姓名责责任任心心主主动动性性过过失失率率服从服从性性效率效率合作
23、合作性性创创造造性性出勤出勤分数分数A A3 34 41 15 58 84 42 21 12828B B2 23 37 73 37 76 65 53 33636C C5 57 76 67 75 58 86 66 65050D D6 65 53 34 46 65 57 75 54141E E1 18 82 26 63 37 71 18 83636F F8 81 18 88 82 23 38 84 44242G G7 72 24 41 11 11 14 42 22222H H4 46 65 52 24 42 23 37 73333绩效考核基准的建立绩效考核基准的建立大幅达成大幅达成大幅超越指标大幅
24、超越指标(_%)达成达成达成指标达成指标(_%)未达成未达成差一步就达成指标差一步就达成指标(_%)大幅未达成大幅未达成大幅落指标大幅落指标(_%)绩效考核表的设计绩效考核表的设计部门硬指标名称指标权重目标 上限值目标基准值目标下限值单项计分方法指标实际值指标单项分指标加权分本月目标考核结果P业绩考核得分Q主管考核得分C部门综合得分D部门绩效等级P业绩考核得分Q主管考核得分C部门综合得分D部门绩效等级生产数据统计与绩效分析生产数据统计与绩效分析 一一 卡：卡：即零部件加工流动卡即零部件加工流动卡 是产品流动过程中的标识卡。是产品流动过程中的标识卡。二二 票：票：即传票和工票即传票和工票 传票是
25、零部件传票是零部件 发生工序转换的记录发生工序转换的记录；工票是员工从事作业与工资核算的依据。工票是员工从事作业与工资核算的依据。这些又是统计填写各种台帐的基础。这些又是统计填写各种台帐的基础。三台帐：至少包含工时台帐品质台帐材料台帐三台帐：至少包含工时台帐品质台帐材料台帐 三个基本台帐。三个基本台帐。台帐是统计人员记录数据的帐目，是生产绩效考核台帐是统计人员记录数据的帐目，是生产绩效考核 的依据。的依据。绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用发现问题，改进绩效。发现问题，改进绩效。为任用、晋升、调薪、奖励提供依据。为任用、晋升、调薪、奖励提供依据。检查企业管理各项政策。检查企业管理各项政策。业
26、业 绩绩态态 度度 能能 力力 考考 核核 方方 式式奖奖 励励调调 薪薪晋晋 升升考考 核核 結結 果果生产绩效的改善生产绩效的改善1234534567问题解决的流程问题解决的流程生产人员的绩效改善生产人员的绩效改善生产流程的绩效改善生产流程的绩效改善生产绩效改善常用的手法生产绩效改善常用的手法如何研拟改善行动方案如何研拟改善行动方案改善成效的确认改善成效的确认实务演练实务演练(二二)问题解决的流程问题解决的流程管理管理循环循环解解 决决 步步 骤骤要要 点点 说说 明明Plan1.提出问题点目前及未来的问题点。2.选定课题选择改善活动的课题。设定优先级。3.现况分析调查现况资料，抓住问题焦
27、点。4.设定目标何者？何时？定性、定量目标？5.分析原因进一步探讨问题发生原因。6.拟订改善方案运作5W2H拟定具体改善方案。Do7.实施不仅仅自己，更要运用组织力量。Check8.确认效果比较改善前与改善后之数据。Action9.标准化有效果的对策，要给予标准化。10.持续改善提高目标或改善另一个问题。生产人员的绩效改善生产人员的绩效改善 激激 勵勵提升员工的意愿提升员工的意愿信信 任任绩效管理的基础绩效管理的基础培培 訓訓提高员工的能力提高员工的能力作業標準化作業標準化任务越简单，学习率越高。任务越简单，学习率越高。選擇適當人才選擇適當人才 適才適所。適才適所。人员绩效改善的人员绩效改善的
28、效果效果上升上升下降下降时间时间绩效绩效现场改善的原则现场改善的原则1.现状必定有值得改善的地方。现状必定有值得改善的地方。2.常常为无法做找理由，不如以如何做常常为无法做找理由，不如以如何做 而想方法。而想方法。3.经常的提出为什么？为什么？为什么？经常的提出为什么？为什么？为什么？的问题意识。的问题意识。4.只要目前的工作稍有改善，就有所获了。只要目前的工作稍有改善，就有所获了。5.切勿有小小的改善有什么用？的观念。切勿有小小的改善有什么用？的观念。6.本身的工作，自己才是真正的专家。本身的工作，自己才是真正的专家。7.小小的巧思，可能就是改善的开始。小小的巧思，可能就是改善的开始。8.反
29、复的思索有没有更好的方法？。反复的思索有没有更好的方法？。9.不要想一步登天，要一步步地改善。不要想一步登天，要一步步地改善。生产平衡法是对全部的生产工序进行平均化，调整生产平衡法是对全部的生产工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能接近的技术手段作业负荷，以使各作业时间尽可能接近的技术手段和方法。和方法。通过平衡分析，找到制程通过平衡分析，找到制程“_，确定改善着眼，确定改善着眼点，利用点，利用IEIE工具实施改善。工具实施改善。“瓶颈改善之后，再通过平衡分析，又出现新的瓶颈改善之后，再通过平衡分析，又出现新的“瓶颈点，如此持续转动瓶颈点，如此持续转动PDCAPDCA循环。循环。当
30、制程经过充分改善之后，实现作业标准化。当制程经过充分改善之后，实现作业标准化。解决生产浪费的法宝解决生产浪费的法宝平衡损失指标：平衡损失指标：CTCT即节拍时间即节拍时间MAXMAX各工序分配时间各工序分配时间分配时间作业时间分配时间作业时间工序总人数工序总人数平衡率越高，代表平衡率越高，代表“流程稼动率越高流程稼动率越高流程流程績效评价指标績效评价指标 平衡率平衡率LB=LB=100100平衡损失率平衡损失率1平衡率平衡率LB生产流程改进生产流程改进改善前改善前生产线生产线平衡分析平衡分析改善前改善前瓶颈工序：瓶颈工序：平衡率计算：平衡率计算：分配时间分配时间=节拍时间节拍时间CT=CT=工
31、序数工序数N=N=平衡率平衡率LB=LB=生产浪费分析：生产浪费分析：平衡损失率平衡损失率=分配时间分配时间5.55.5545 54.545人员配置人员配置2 2113 3110.50.5作业时间作业时间1154154.542.5工序名称工序名称初装配铆机台上磁米上铜轴调ON角打档块排盘生产流程改进生产流程改进改善后改善后生产线生产线平衡分析平衡分析改善后改善后瓶颈工序：瓶颈工序：平衡率计算：平衡率计算：分配时间分配时间=节拍时间节拍时间CT=CT=工序数工序数N=N=平衡率平衡率LB=LB=生产浪费分析：生产浪费分析：平衡损失率平衡损失率=生产绩效改善常用手法生产绩效改善常用手法IE手法 5
32、W2H5W2H 提案改善提案改善 5 5S S其它制造程序分析制造程序分析工厂布置工厂布置动作研究分析动作研究分析生产平衡法生产平衡法ECRSECRS法法动作研究分析动作研究分析 系以观测方式而寻求动作之改善。系以观测方式而寻求动作之改善。例：流程图、人机图、多动作图以及动作经济原则。例：流程图、人机图、多动作图以及动作经济原则。目视动作分析目视动作分析 将动作细分将动作细分17种动素，并将工作中的动素逐项分析，种动素，并将工作中的动素逐项分析，以谋求工作改善。以谋求工作改善。动动 素素 分分 析析 利用利用摄影机对各操作动作拍摄成影片，然后放映影片摄影机对各操作动作拍摄成影片，然后放映影片
33、进行分析改善。进行分析改善。影影 片片 分分 析析生产平衡生产平衡法法1 1、测出各工序的实际作业时间、测出各工序的实际作业时间2 2、制作平衡分析图、制作平衡分析图3 3、计算生产不平衡损失时间、计算生产不平衡损失时间4 4、计算生产平衡率及损失率、计算生产平衡率及损失率5 5、分析和改进：、分析和改进：5.1 5.1 作业改善的基本原则（作业改善的基本原则（ECRS)ECRS)5.2 5.2 对耗时对耗时较长的工序采取：较长的工序采取：分割作业，移动部分到耗时较短的工序分割作业，移动部分到耗时较短的工序 利用工具或者机械，改善作业缩短工时利用工具或者机械，改善作业缩短工时 提高作业效率提高
34、作业效率5.3 5.3 对耗时较短的工序采取：对耗时较短的工序采取：分割作业，移动部分到分割作业，移动部分到 耗时较短的工序耗时较短的工序 从耗时长的工序移动部分从耗时长的工序移动部分 作业过来；作业过来；几个耗时短的工序合并在几个耗时短的工序合并在 一起。一起。6 6、标准化并绘制新的平衡图、标准化并绘制新的平衡图 剔除剔除Eliminate 此项作业可否剔除;此项作业可否消除掉 可否减少工作环节;是否可以不必搬运 是否可以减少作业人数;合并合并 bine 几个作业可否同时进行;几项作业可否合并进行 工程分割是否恰当;工程之间负荷平衡度如何 检验工作能否合并 重排重排Rearrange 作业
35、顺序可否重排;工作流程可否重排 工厂布置可否调整;物流线路可否改变 简化简化Simplify 有无更简单的替代方法;工具可否改善 可否机械化、自动化;全检可否改成抽检 检验的量可否减少;可否缩短搬运距离或次数 可否减少库存ECRSECRS法法 IE IE改善原则改善原则5W2H5W2H法法问题效果WhatWhy什么事目的必要性为什么这样做这项作业拿掉有何影响有没有别的方法作业的排除作业的简化Where哪里场所为什么在这里做集中一起或改变地点如何制程、步骤的变更When何时顺序为什么这个时候做什么时候做才合理，什么时间做不合理Who谁来做作业员为什么由他来做改变人员会如何How如何做手段为什么这
36、样做有更好的方法吗？作业的简化Howmuch程度要做到什么程度须要花多少时间或金钱5 5法法整理整顿清扫清洁教养SeiriSeitonSeisoSeikitsuShitsukeArrangementPut in orderCleaningCleanlinessBreeding如何研拟改善方案如何研拟改善方案 行行 动动 计计 划划 表表方案：工程执 行 步 骤负责人推动时程进度说明备注预定实际123456改善成效确实认改善成效确实认绩 效 管 制 表部门：年 月 日项次绩 效 指 标目标值类别时 程一月二月三月四月五月六月预定实际预定实际预定实际异常说明改善对策实务演练实务演练二二请将生产线现
37、存之问题请将生产线现存之问题运用质量手法运用质量手法找出优先解决之问题找出优先解决之问题分析其发生之原因分析其发生之原因并针对要因提出改善对策并针对要因提出改善对策生产绩效管理的导入生产绩效管理的导入 绩效管理的推行步骤绩效管理的推行步骤1绩效管理的成功关键因素绩效管理的成功关键因素2绩效管理两大误区绩效管理两大误区只强调考核方法：绩效考核方法在整个绩效考核系统中只强调考核方法：绩效考核方法在整个绩效考核系统中只是一个基本条件，而有关绩效考核过程中的互相信任、只是一个基本条件，而有关绩效考核过程中的互相信任、主管和员工的态度、考核的目的和频率、考核信息的来主管和员工的态度、考核的目的和频率、考
38、核信息的来源以及考核人员的训练等各项因素对于绩效考核体系的源以及考核人员的训练等各项因素对于绩效考核体系的成败都是非常的关键。成败都是非常的关键。不重视绩效改善：绩效改善是绩效考核最终目的，有方不重视绩效改善：绩效改善是绩效考核最终目的，有方案、有组织地推行生产流程改进和工序作业的改善是成案、有组织地推行生产流程改进和工序作业的改善是成功之关键。因此，必须推行生产管理相关体制。功之关键。因此，必须推行生产管理相关体制。绩效管理的推行步骤绩效管理的推行步骤绩绩 效效 管管 理理STEP1成立推行组织成立推行组织STEP2宣传造势与教育训练宣传造势与教育训练STEP3建立科学的考评体系建立科学的考
39、评体系STEP4绩效管理相关体制的运用绩效管理相关体制的运用推动绩效管理相关体制推动绩效管理相关体制手法手法的导入的导入手法手法的导入的导入5S5S竞赛活动导入竞赛活动导入提案改善的导入提案改善的导入培训方案培训方案的导入的导入目标管理的导入目标管理的导入奖金制度的导入奖金制度的导入 绩效管理绩效管理 成功关键因素成功关键因素1 确立制度易，实现改进难。确立制度易，实现改进难。2 领导决心大，员工动力小。领导决心大，员工动力小。3 考核要求多，方法选择少。考核要求多，方法选择少。成功关键因素成功关键因素？*生产绩效管理是以生产绩效管理是以MBOMBO为中心、为中心、以以5S5S管理为基础，以管
40、理为基础，以IEIE手法和手法和QCQC手手法为工具的系统工程。法为工具的系统工程。课程总结课程总结9、静夜四无邻，荒居旧业贫。4月-234月-23Monday,April 17,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。23:13:2223:13:2223:134/17/2023 11:13:22 PM11、以我独沈久，愧君相见频。4月-2323:13:2223:13Apr-2317-Apr-2312、故人江海别，几度隔山川。23:13:2223:13:2223:13Monday,April 17,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。4月-234月-2323:13:2223:13:22Apri
41、l 17,202314、他乡生白发，旧国见青山。17 四月 202311:13:22 下午23:13:224月-2315、比不了得就不比，得不到的就不要。四月 2311:13 下午4月-2323:13April 17,202316、行动出成果，工作出财富。2023/4/17 23:13:2223:13:2217 April 202317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。11:13:22 下午11:13 下午23:13:224月-239、没有失败，只有暂时停止成功！。4月-234月-23Monday,April 17,202310、很多事情努力了未必有结果，但是
42、不努力却什么改变也没有。23:13:2223:13:2223:134/17/2023 11:13:22 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。4月-2323:13:2223:13Apr-2317-Apr-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份缺乏，可得无限完美。23:13:2223:13:2223:13Monday,April 17,202313、不知香积寺，数里入云峰。4月-234月-2323:13:2223:13:22April 17,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。17 四月 202311:13:22 下午23:13:224月-2315、楚塞
43、三湘接，荆门九派通。四月 2311:13 下午4月-2323:13April 17,202316、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023/4/17 23:13:2223:13:2217 April 202317、空山新雨后，天气晚来秋。11:13:22 下午11:13 下午23:13:224月-239、杨柳散和风，青山澹吾虑。4月-234月-23Monday,April 17,202310、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。23:13:2223:13:2223:134/17/2023 11:13:22 PM11、越是没有本领的就越加自命非凡。4月-2323:13:2223:13Apr-2
44、317-Apr-2312、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。23:13:2223:13:2223:13Monday,April 17,202313、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。4月-234月-2323:13:2223:13:22April 17,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。17 四月 202311:13:22 下午23:13:224月-2315、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。四月 2311:13 下午4月-2323:13April 17,202316、业余生活要有意义，不要越轨。2023/4/17 23:13:2223:13:2217 April 202317、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。11:13:22 下午11:13 下午23:13:224月-23MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blandit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis ut cursus.感感 谢谢 您您 的的 下下 载载 观观 看看专家告诉