[精选]卓越班组长培训课件.pptx

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1、卓越班组长卓越班组长讲师简介讲师简介国内生产管理权威专家国内生产管理权威专家国内著名培训师国内著名培训师历任阿迪达斯和日本马自达历任阿迪达斯和日本马自达OEM企业生产经企业生产经理、生产部长、首席运营官。理、生产部长、首席运营官。田老师的课程以讲故事、讲案例、讲实务、现田老师的课程以讲故事、讲案例、讲实务、现场指导、有问必答场指导、有问必答；实用与有趣浑然天成！；实用与有趣浑然天成！最近培训企业最近培训企业常常熟熟华华新新特特殊殊钢钢、世世韩韩集集团团、长长春春一一汽汽铸铸造造、东东风风汽汽车车、江江山山化化工工股股份份、高高林林银银箭箭缝缝纫纫机机制制造造、圣圣元元营营养养食食品品股股份份、

2、燕燕京京惠惠泉泉啤啤酒酒福福鼎鼎有有限限公公司司、深深圳圳同同洲洲电电子子、康康佳佳、晨晨光光文文具具股股份份、江江山山化化工工股股份份、山山东东京京博博集集团团、中中石石油油、濮濮阳阳龙龙丰丰纸纸业业、美美欣欣达达印印染染集集团团、华华城城制制衣衣、华华通通机机电电集集团团、浙浙江江亚亚太太机机电电、爱爱优优特特机机电电、皇皇冠冠电电动动工工具具、温温州州正正恒恒机机械械、温温州州长长江江汽汽车车电电器器、温温州州华华科科电电器器、新新世世电电器器集集团团、金金华华电电力力开开关关、维维融融电电子子、春春生生电电子子、新新亚亚电电子子、意意博博高高科科电电子子、圣圣奥奥家家具具、格格瑞瑞斯斯

3、集集团团、国国家家电电网网、兄兄弟弟科科技技、吉吉昌昌化化学学、佐佐力力药药业业股股份份、乐乐清清神神奇奇电电碳碳集集团团、温温州州恒恒丰丰摩摩汽汽配配、浙浙江江亚亚龙龙科科技技等等、山山西西华华圣圣铝铝业业有有限限公公司司、中中国国石石油油青青海海油油田田公公司司、中中钢钢集集团团邢邢台台机机械械轧轧辊辊有有限限公公司司、重重庆庆建建峰峰化化工工总总厂厂、中中国国直直播播卫卫星星公公司司、广广东东云云浮浮硫硫铁铁矿矿企企业业集集团团公公司司、昌昌河河飞飞机机工工业业集集团团公公司司、陕陕西西汽汽车车集集团团有有限限公公司司、东东方方汽汽轮轮机机有有限限公公司司、中中盐盐东东兴兴盐盐化化股股份

4、份有有限限公公司司、中中国国盐盐业业总总公公司司、保保定定天天威威保保变变电电气气股股份有限公司、常州旭荣针织、江苏奥赛康医药集团份有限公司、常州旭荣针织、江苏奥赛康医药集团课程目标n使班组长正确认知角色使班组长正确认知角色n使班组长掌握提升能效的方法使班组长掌握提升能效的方法n使班组长掌握人员管理的方法使班组长掌握人员管理的方法n使班组长掌握日常工作的方法使班组长掌握日常工作的方法n使班组长掌握减少浪费的方法使班组长掌握减少浪费的方法课程提纲第一讲：角色认知第一讲：角色认知 自我定位自我定位第二讲：班组能效管理第二讲：班组能效管理 第三讲：班组人员管理第三讲：班组人员管理第四讲第四讲:班组日

5、常工作班组日常工作第五讲第五讲:提升效率、减少浪费提升效率、减少浪费第一讲：角色认知第一讲：角色认知自我定位自我定位原材料上涨原材料上涨人民币升值人民币升值降价压力降价压力新劳动合同法新劳动合同法品质要求越来越高品质要求越来越高1.制造业所处的大环境制造业所处的大环境黄金在哪里？黄金在哪里？n黄金=运营资本X毛利率X周转次数800万1000万20%4次赢利额运营资本毛利率周转次数400万1000万10%4次1600万1000万40%4次1000万6%60次3600万万!第一讲：角色认知第一讲：角色认知自我定位自我定位任务完成者任务完成者?经营者经营者?监督者监督者?教导者教导者?2.班组长的角

6、色定位班组长的角色定位生产现场目标看板生产现场目标看板目标目标计算计算公式公式数据数据来源来源目标目标值值实际实际值值差异差异措施措施效率质量成本交期安全士气员工教导四步骤步骤步骤内内容容要要领领与与细细分分步步骤骤一一准备学习准备学习培养快乐轻松的气氛培养快乐轻松的气氛讨论要做什么作业讨论要做什么作业确认对这项作业的了解程度确认对这项作业的了解程度培养记诵作业的习惯培养记诵作业的习惯置于正确的位置上置于正确的位置上步步骤骤二二说明作业说明作业说明主要的步骤，并强调重要之处说明主要的步骤，并强调重要之处清晰，有耐心，不粗心大意清晰，有耐心，不粗心大意不超过理解能力范围，少用术语唬人不超过理解能

7、力范围，少用术语唬人示范给他看示范给他看了解其是否听清看清了解其是否听清看清解答疑问解答疑问步骤步骤内内容容要要领领与与细细分分步步骤骤三三让其试做让其试做请对方试做，并修正错误请对方试做，并修正错误让其一面做，一面说明作业要项让其一面做，一面说明作业要项请对方重做一遍，并说明重要之处请对方重做一遍，并说明重要之处确认对方完全了解确认对方完全了解步步骤骤四四查核结果查核结果使对方落实于工作中使对方落实于工作中事先决定可以询问的对象事先决定可以询问的对象不定期查核追踪，频度密集不定期查核追踪，频度密集确认对方动作的正确性确认对方动作的正确性借机质询，了解对动作要领的掌握程度借机质询，了解对动作要

8、领的掌握程度渐渐减少查核次数渐渐减少查核次数员工教导四步骤班组长要做好的十件事1、设定车间目标及确认员工的目标2、制定班组生产计划3、如何派工4、做好生产车间进度看板5、作业控制及进度跟催6、生产效率评估7、激励8、培养多能工9、启发员工的积极工作态度10、提供榜样第一讲：角色认知第一讲：角色认知自我定位自我定位观察观察测量测量分析分析沟通沟通协调协调决策决策3.班组长的基本能力班组长的基本能力第一讲：角色认知第一讲：角色认知自我定位自我定位反省反省克服缺点克服缺点不断学习不断学习不断实践不断实践4.班组长的自我认知班组长的自我认知第一讲：角色认知第一讲：角色认知自我定位自我定位抗挫折抗挫折抗

9、压力抗压力冷静冷静果敢果敢温和温和谦逊谦逊4.班组长的心理素质班组长的心理素质第一讲：角色认知第一讲：角色认知自我定位自我定位目标可视化目标可视化宣传造势宣传造势教育培训教育培训人际关系人际关系奖惩分明奖惩分明活性化活性化5.班组长建设推行技巧班组长建设推行技巧班组长的基本方法：班组长的基本方法：n经常深入生产第一线经常深入生产第一线;n确保各项信息资源迅速接受，传达，实施确保各项信息资源迅速接受，传达，实施;n了解生产能力了解生产能力(单位时间产量单位时间产量);n注意员工的精神状况，情绪，工作表现注意员工的精神状况，情绪，工作表现;n利用秒表等工具进行时间研究。利用秒表等工具进行时间研究。

10、班组长的注意事项：班组长的注意事项：n如有异常，必须及时处理，并报告上级如有异常，必须及时处理，并报告上级(制度化制度化);n通过示范，纠正，直接指导等方式来教育员工通过示范，纠正，直接指导等方式来教育员工;n对员工应明确说明这样做的原因及必要性对员工应明确说明这样做的原因及必要性;n安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简;n跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。第二讲：班组能效管理第二讲：班组能效管理1、按时完成率、按时完成率2、直通率、直通率3、设备利用率、设备利用率4、设备故障率、设备故障率5

11、、设备总体效率、设备总体效率6、产能利用率、产能利用率7、原材料利用率、原材料利用率8、周转率、周转率9、人工效率、人工效率10、能源消耗率、能源消耗率11、其它工作要项、其它工作要项计算方计算方法法故障1故障2故障3故障4MTBF 一般以（一般以（）为单位）为单位设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。MTTR 一般以（一般以（）为单位）为单位设备从故障发生到修理结束，能够正常生产为止的平均处理时间。设备从故障发生到修理结束，能够正常生产为止的平均处理时间。开始结束2 2、设备管理、设备管理2 2大重要指标，你管理几个？大重要指标，你管理几个？请计算M

12、TBF和MTTR：9月11日 设备总运转时间：8小时 （8:0012:00，13:3017:30）设备发生故障记录如下：9:10 故障，通知维修，9:20分正常；10:00 故障，15分钟后修复；14:00 故障，14:05 找到维修员，14:15分修复；15:30 故障，停止了5分钟。2 2、设备管理、设备管理2 2大重要指标，你管理几个？大重要指标，你管理几个？3 3、设备的、设备的8 8大浪费大浪费 降低了降低了 生产综合效率！生产综合效率！生 产 综 合 效 率的 计 算良品率=100 生产综合效率=时间运转率性能运转率良品率设设 备备 故 障 准备、交换、调整 速 度 低 下 空 转

13、、暂 停 修 理再 加 工 废 弃 计 划 保 全 生 产 调 整8 大 浪 费日 历 时 间(年 月 日)(A)负 荷 时 间 (B)管理浪费运转时间 (C)停止浪费实 际(D)运转时间性能浪费价 值(E)运转时间不良浪费时间运转率=100日.历 时间-日.历 时间性能运转率=100 加工数量-数量计算题：计算题：三班倒的企业，每班一天工作8小时，其中生产计划休息时间20分，设备故障停止20分,准备作业花去20分,调整10分，一个班可以生产400个产品，标准为半分钟生产一个，因设备性能下降实际每个产品平均需要0.8分钟，不良率为2%。三）生产综合效率的计算三）生产综合效率的计算第三讲：班组人

14、员管理第三讲：班组人员管理1.新员工入职培训有效吗?2.多能工培训有实施吗?3.员工有资格分级吗?4.现场人员有共同遵守的规则吗?5.岗位交接清楚?6.现场人员沟通良好?7.目标可视并且被大家积极接收?8.有一个合适的管理者吗?9.人与人的关系怎样?10.工作积极性高吗?企业内的沟通关系企业内的沟通关系你你部属部属上司上司上司的上司上司的上司部属的部属部属的部属同僚同僚上司的同僚上司的同僚部属的同僚部属的同僚沟通的组织基础沟通的组织基础n管理人员应先塑自己的管理威信n尊重组织伦理n布建沟通管道n建立工作感情沟通的原则立场沟通的原则立场n以事实为依据n以数据来说话n以团队为宗旨向上奉命要领向上奉

15、命要领nn准备工具nn倾听n有问题时应反映nn将有关资料确实带走n你不能期待你的上司是万能的你不能期待你的上司是万能的n“上”字说明他的职位比你高n“司”字表明他要负责对你发出命令n上司与你的关系是领导与被领导的关系n作为下属你首先要尊重他，同时服从他的命令与指挥n你要做到：在完成工作的同时，要对他“察言观色”留意他的脾气、秉性、喜怒哀乐将才将才能深刻领会统师之意图并坚决贯彻实施能根据需要组织人马，形成战斗力（组织协调）能分析形势及时调整目标事业是从小到大，从奴隶到将军常常反省上司如何看你常常反省上司如何看你自动报告你的工作进度（复命）自动报告你的工作进度（复命）让上司知道让上司知道对上司的询

16、问，有问必答，而且清楚对上司的询问，有问必答，而且清楚让上司放心让上司放心充实自己，努力学习，才能了解上司的言语充实自己，努力学习，才能了解上司的言语让让上司轻松上司轻松接受批评，不犯二次过错接受批评，不犯二次过错让上司省事让上司省事不忙的时候，主动帮助他人不忙的时候，主动帮助他人让上司有效让上司有效毫无怨言地接受任务毫无怨言地接受任务让上司圆满让上司圆满对自己的业务，主动提出改善计划对自己的业务，主动提出改善计划让上司进步让上司进步对上司需保持职务上的礼貌对上司需保持职务上的礼貌q只有尊重上司的命令，才能使公司的组织运营正常只有尊重上司的命令，才能使公司的组织运营正常q上司所下达命令与规定应

17、该要付诸实行上司所下达命令与规定应该要付诸实行q切实听取上司的告诫和训示，是对上司保持礼貌的方式切实听取上司的告诫和训示，是对上司保持礼貌的方式q在上司面前唯唯诺诺，在背后又大肆抨击是最不应该的在上司面前唯唯诺诺，在背后又大肆抨击是最不应该的q能经常为上司的立场设想的人，必然能得到上司的赏识能经常为上司的立场设想的人，必然能得到上司的赏识q在与上司交谈时，要注意自己的言行态度在与上司交谈时，要注意自己的言行态度做为下属，职责之一就是辅佐上司做为下属，职责之一就是辅佐上司了解上司处境了解上司处境随时提供详细记录资料随时提供详细记录资料完整的提出计划完整的提出计划有了请求委婉提出征求指示有了请求委

18、婉提出征求指示接受工作命令贯彻始终接受工作命令贯彻始终上司有了好主意时要表示敬意上司有了好主意时要表示敬意向向上上司司建建议议时时，勿勿以以告告诫诫的的姿姿态态，而而应应以以请请求求的态度的态度，谋求对策，谋求对策口口头头报报告告、书书面面报报告告习习惯惯化化，不不要要令令上上司司花花时时间追踪你的工作间追踪你的工作主主动动、积积极极配配合合上上司司的的工工作作目目标标、行行程程计计划划、而切勿怠慢，侵占上司的时间而切勿怠慢，侵占上司的时间主管间的矛盾是最让人头疼主管间的矛盾是最让人头疼 一点小小事情扯来扯去一点小小事情扯来扯去 一件重要事情踢来踢去一件重要事情踢来踢去 本位主义，只关心本部门

19、的利益本位主义，只关心本部门的利益 其他部门为自己做的都是应当的其他部门为自己做的都是应当的正确理解部门的价值 每个部门对实现组织目标均不可替代每个部门对实现组织目标均不可替代 各个部门都有特定的职能各个部门都有特定的职能 各个部门之间是平等的，互相依赖、依存各个部门之间是平等的，互相依赖、依存与平行关系的协调相处与平行关系的协调相处注重沟通与协调注重沟通与协调不用命令口气不用命令口气平常多协助同事解决困难平常多协助同事解决困难以退为进，可以避开许多不必要的磨擦以退为进，可以避开许多不必要的磨擦多多检检讨讨自自己己，少少检检讨讨别别人人，改改变变自自己己比比改变别人来的容易改变别人来的容易吃亏

20、就是占便宜吃亏就是占便宜以大团队利益为重，牺牲小我精神以大团队利益为重，牺牲小我精神不轻易恶语伤人，令对方难堪不轻易恶语伤人，令对方难堪平常注意关系的维护平常注意关系的维护爱，要先付出，才能收到回报爱，要先付出，才能收到回报不吝啬称赞对方不吝啬称赞对方不用指头指向对方说话，殊不知用一只指头不用指头指向对方说话，殊不知用一只指头指着别人时，另外三只指头正指向自己。指着别人时，另外三只指头正指向自己。平行沟通要领平行沟通要领n站在对方的立场考虑问题n从公司的利益的大局出发n用事实说话，避免感情用事n应用沟通技巧，善用沟通渠道如何减少协调n组织内成员应建立职务意识n制定工作程序、工作标准规范、工作方

21、法n制定工作计划与目标n沟通渠道，学习沟通技巧 明确具体明确具体 确认确认 激发激发 追踪追踪下达命令的四大原则下达命令的四大原则当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令指正或指导他们怎样做事。下达命令，最好一次一个为原则。下达指令，要循正常管道。态度和蔼，语气自然亲切。谈话要清楚、简单、明确。不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他覆诵一遍。如有必要，可以亲自示范给他看。细节部分，如有必要，最好详加说明。下达指令、命令的要诀下达指令、命令的要诀 对上沟通对上沟通 首重首重 对下沟通对下沟通 要要 部属的声音部属的声音 而平行沟通的艺术而平行沟通的艺术 则在则在 主管沟通的禁忌主管沟

22、通的禁忌n只要别人听你的n只听自己想听的n不好的口头禅n语句威胁n不好的沟通环境n不稳定的情绪談吐是一種生談吐是一種生活精神活精神;言語不在流利言語不在流利而在得體而在得體.在一对一的情况下责备在一对一的情况下责备 注意责备的方法和时间注意责备的方法和时间 选择适当场所选择适当场所 明白地说出责备的理由明白地说出责备的理由 提出具体事实提出具体事实 听他说听他说 不可失于情绪不可失于情绪指责部属的技巧（一）指责部属的技巧（一）理性、感性的纠正及期望理性、感性的纠正及期望 指责语气因人而异指责语气因人而异 不要伤害部属的自尊、自信不要伤害部属的自尊、自信 抱着教导下属的心情抱着教导下属的心情 待

23、部属公正、公平待部属公正、公平 责备时态度要诚恳责备时态度要诚恳指责部属的技巧（二）指责部属的技巧（二）如何处理不同下属的工作关系如何处理不同下属的工作关系资深员工VS新进员工能力强弱VS结果好坏抱怨的员工部属的成熟度部属的成熟度工作意愿工作意愿工作能力工作能力工作意愿工作意愿工作能力工作能力工作意愿工作意愿工作能力工作能力工作意愿工作意愿工作能力工作能力工作能力工作能力工工 作作 意意 愿愿高高低低低低高高领导统御领导统御管理成熟度管理成熟度P：Performance 目标达成机能目标达成机能工作能力工作能力M：Maintenance 维持机能维持机能人际能力人际能力pMPMpmPmPM第四

24、讲：班组日常工作第四讲：班组日常工作日常工作不寻常日常工作不寻常做生产计划，物料准备，设备和人员配置，工具准备，作业指导书、做生产计划，物料准备，设备和人员配置，工具准备，作业指导书、工艺图、工艺图、QC工程表准备，班前会，人员考勤，工作安排，设备点工程表准备，班前会，人员考勤，工作安排，设备点检，首检检，首检按生产计划控制进度，品质巡检，设备检查，物料摆放，人员士气按生产计划控制进度，品质巡检，设备检查，物料摆放，人员士气检查，人员作业方法检查，水、电检查，环境检查，异常处理，检查，人员作业方法检查，水、电检查，环境检查，异常处理，会议沟通，工作协调，现场改善会议沟通，工作协调，现场改善工作

25、总结、订单总结、班后会工作总结、订单总结、班后会设备改进建议，人员考核建议，研发建议，品质标准建议，管理改设备改进建议，人员考核建议，研发建议，品质标准建议，管理改善建议善建议1.班组长的工作内容班组长的工作内容n假如每天的作息时间为：8：0017：00，12：0013：00为午饭时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：时间怎么做7：558：00准备阶段开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。清洁四周环境。开通办公设备。调节精神，使之处于最佳状态。8：008：05开早会，安排事项简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。当天的生产安排，注意事项。生产外

26、的事项联络大家。留意每一个人的精神状况。8：058：10确认生产是否开始下达生产任务。确认作业人员是否进入岗位，开始生产。设备、夹具是否按要求进行了点检。材料是否准备就绪。2.班组长一天要做的事班组长一天要做的事（接上）8：1017：15随机确认作业品质作业与作业指导书的品质是否相一致。抽检510台，确认是否符合要求。监督质量记录表有无按要求记录。监督新员工的作业质量是否OK。改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。统计改善实际，向上级报告。8：1017：15随机确认材料库存调整单品，部件的库存到适中。严格遵守先来先用的原则。不良品、返修品按识别规定区分开来。8：

27、1017：15随机处理不良品分清自责、他责。按规定的途径、时间处理完毕。做好不良品报告单上报。严防不良品流至后工序。必要时，通力合作来处理。（接上）8：1017：15确保中途进度达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。质量达不到标准时，及时对策。作业工时高于目标时，立即挽救。准时完成各种试做。生产实绩可见化，情报共享8：1017：15随机推行5S活动率先遵守5S规定，检查部下执行情况。结合实际，加大对修养的再指导。17：1517：25确认生产结束投入与产出数是否相符。安排加班事项。作业台、生产线上有无滞留物。填写生产日报表。清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、防水、防鼠、防盗）做好第

28、二天的准备工作。关闭所有电源。锁上现场大门。3 3、班前计划班前计划1 1、班组长在生产准备中的任务、班组长在生产准备中的任务2 2、班前交接管理、班前交接管理3 3、班前会议管理、班前会议管理1 1、在生产准备中的任务、在生产准备中的任务n分解中日程计划并制定生产计划分解中日程计划并制定生产计划n细化作业指导书细化作业指导书n培训员工培训员工n预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品n生产所需设备，仪器，工装的安装，调试生产所需设备，仪器，工装的安装，调试n人员岗位的安排和产能设定人员岗位的安排和产能设定n物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈物料，设备，

29、工艺，资料异常的发现和反馈2 2、班前交接管理、班前交接管理遵守三不交原则遵守三不交原则遵守二不离开原则遵守二不离开原则遵守三不接原则遵守三不接原则1、交接者未到不交班；、交接者未到不交班；2、接班者没签字不交班；、接班者没签字不交班；3、事故没有处理完不交班、事故没有处理完不交班。1、班后会不开不离开车间；、班后会不开不离开车间；2、事故分析会未开完不离开车间。、事故分析会未开完不离开车间。1、岗位检查不合格不接班；、岗位检查不合格不接班；2、事故没有处理完不接班；、事故没有处理完不接班；3、交班者不在不接班。、交班者不在不接班。交交班班管管理理n一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，一小时内

30、不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；生产中的异常情况应得到消除；n检查设备是否运行正常、无损坏、无反检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；常状况、清洁无尘；n认真做好原始记录；认真做好原始记录；n搞好工作场地卫生清洁；搞好工作场地卫生清洁；n接班者到岗后，交班人员说明清楚。接班者到岗后，交班人员说明清楚。接接 班班 管管 理理n接班人员必须提前接班人员必须提前3030分钟到岗；分钟到岗；n到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；消耗物品、工艺器具和卫生等情况；n提前提前1515分钟召开班前会；分钟

31、召开班前会；n没有发现问题及时交接班，并在交接班记没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字；录上双方签字；n接班者到岗后，交班人员要说明情况。接班者到岗后，交班人员要说明情况。3 3、班前会管理、班前会管理n交接班双方的值班班长、接班的全交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加。一名车间领导参加。n与会人员穿戴整齐。与会人员穿戴整齐。n提前提前1515分钟点名。分钟点名。n交班值班班长介绍上班的情况。交班值班班长介绍上班的情况。n各岗位汇报班前检查情况。各岗位汇报班前检查情况。n接班班长安排工作。接班班长安排工作。n车间

32、领导具体指示。车间领导具体指示。4 4、班中控制班中控制1、班组长在作业过程中应把握的内容、班组长在作业过程中应把握的内容2、进度控制与横向协调、进度控制与横向协调1 1、在作业过程中应把握的内容、在作业过程中应把握的内容n生产作业计划是否明确合理；生产作业计划是否明确合理；n计划调整对人员、设备及其他方面的影响；计划调整对人员、设备及其他方面的影响；n人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；n员工的工作技能（交叉式多能型）；员工的工作技能（交叉式多能型）；n缺料，设备故障等引起的停产时间；缺料，设备故障等引起的停产时间；n不良发生的原因及对策，不良

33、品的善后处理；不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；n零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；n生产是否正常，能否完成生产计划；生产是否正常，能否完成生产计划；n是否加班事宜；是否加班事宜；n工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。之处。2 2、进度控制与横向协调、进度控制与横向协调n进度协调进度协调n设备协调设备协调n材料协调材料协调n任务协调任务协调n人员协调人员协调n工艺协调工艺协调n品质协调品质协调n时间协调时间协调n产品协调产品协调5、班后总结班后总结1、订单完成后的总结、订单完成后的总结2、

34、班后会的管理、班后会的管理1 1、订单完成后的总结、订单完成后的总结n一线主管主持一线主管主持n班组班组“六大员六大员”介绍介绍n分别介绍：分别介绍：1、人员投入、人员投入2、工资投入、工资投入3、材料成本、材料成本4、品质问题、品质问题5、工艺问题、工艺问题6、人均日产、人均日产7、合格率、合格率2 2、班后会的管理、班后会的管理n交班者全体都要参加，白班交交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加；班时有一名车间主管参加；n岗位交班后准时召开班后会；岗位交班后准时召开班后会；n各岗位人员介绍本班情况；各岗位人员介绍本班情况；n值班班长要进行综合发言；值班班长要进行综合发言；n车间主管

35、具体指示。车间主管具体指示。第五讲：班组日常工作第五讲：班组日常工作产产品品工工序序法法一、一、产产品品工工序序法法一、一、产产品品工工序序法法一、一、产产品品工工序序法法二、生产成本分析报表二、生产成本分析报表一）企业成本产生的过程：一）企业成本产生的过程：一）企业成本产生的过程：一）企业成本产生的过程：成本不仅仅来自损益表，还来自于资产负债表成本不仅仅来自损益表，还来自于资产负债表成本不仅仅来自损益表，还来自于资产负债表成本不仅仅来自损益表，还来自于资产负债表生产成本分析报告见附件O固定成本值固定成本值销售收入线销售收入线变动成本线变动成本线固定成本线固定成本线销量销量金额金额固定成本固定

36、成本变动成本变动成本利润利润盈亏临界点销售量盈亏临界点销售量=固定成本固定成本/（单价（单价变动成本）变动成本）盈亏临界点盈亏临界点1.1.降低固定成本降低固定成本2.2.降低单位变动成本降低单位变动成本3.3.提高价格提高价格二）盈亏临界点销售量离二）盈亏临界点销售量离0 0越远越好？还是越近越好？越远越好？还是越近越好？三、计算目标利润的公式三、计算目标利润的公式n销售额-费用总额=利润n销售额=变动费用+固定费用+利润n单位产品售价*销售量=单位变动成本*销售量+固定成本+利润n实现目标利润的销售量=（固定成本+目标利润）/（单位售价-单位变动成本）n实现目标利润的销售额=单位售价*实现

37、目标利润的销售量n某企业每月固定生产成本10000元，固定销售费为20000元，固定管理费用15000元，单位变动产品成本6元，单位变动销售费用0.70元，单位变动管理费用0.30元，单价10元。n要求：计算销售20万件的税前利润；若想实现毛利10000元，应产销多少件产品。例例:计算计算实施改善实施改善控制在标准内控制在标准内确定控制对象确定控制对象确定标准成本确定标准成本设立标准成本卡设立标准成本卡分析差异原因分析差异原因实绩比较、计算差异实绩比较、计算差异制定控制措施制定控制措施一一)定额法和标准成本法定额法和标准成本法n标准成本控制法是一种较理想的事中控制成本的方法，依据定额成本标准，

38、逐项分解、控制n基本原理循环循环2-82-8步骤步骤 1 1、计算公式、计算公式n直接材料成本差异的计算公式为材料成本总差异=实际用量实际单价-标准用量标准单价直接用量差异=实际用量-标准用量材料价格差异=（实际单价-标准单价）实际用量n直接人工成本差异计算公式：人工成本总差异=实际工作时间实际工资率-标准工作时间标准工资率人工工作时间差异=（实际工作时间-标准工作时间）标准工资率人工工资率差异=（实际工资率-标准工资率）实际工作时间n制造费用差异=实际产量费用分摊率-实际费用2 2、预算编制、预算编制制造费用预算编制制造费用预算编制例：例：例：例：变动制造费用为每单位成品变动制造费用为每单位

39、成品变动制造费用为每单位成品变动制造费用为每单位成品1 1美元。美元。美元。美元。固定制造费用为每月固定制造费用为每月固定制造费用为每月固定制造费用为每月50,00050,000美元，包括非现金成本美元，包括非现金成本美元，包括非现金成本美元，包括非现金成本 20,000 20,000 美元（主要是厂房资美元（主要是厂房资美元（主要是厂房资美元（主要是厂房资 产折旧）。产折旧）。产折旧）。产折旧）。按成本态性分：固定制造费用和变动制造费用制造费用预算制造费用预算来自生产预算生产数量26,000 46,000 29,000 101,000 变动间接制造费率变动间接制造成本固定间接制造成本间接制造

40、成本总额减:非现金成本间接制造费用 现金支付四月五月六月季度26,000 46,000 29,000 101,000 1$1$1$1$26,000$46,000$29,000$101,000$四月五月六月季度生产数量变动间接制造费率变动间接制造成本固定间接制造成本间接制造成本总额减:非现金成本间接制造费用 现金支付26,000 46,000 29,000 101,000 1$1$1$1$26,000$46,000$29,000$101,000$50,000 50,000 50,000 150,000 76,000 96,000 79,000 251,000 生产数量变动间接制造费率变动间接制造成本固定间接制造成本间接制造成本总额减:非现金成本间接制造费用 现金支付四月五月六月季度26,000 46,000 29,000 101,000 1$1$1$1$26,000$46,000$29,000$101,000$50,000 50,000 50,000 150,000 76,000 96,000 79,000 251,000 20,000 20,000 20,000 60,000 56,000$76,000$59,000$191,000$生产数量变动间接制造费率变动间接制造成本固定间接制造成本间接制造成本总额减:非现金成本间接制造费用 现金支付四月五月六月季度