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1、讲讲 师师 简简 介介王王 德德 友友 先生先生 研研 究究 领领 域：域：*企业企业5S活动专案辅导活动专案辅导*生产主管管理技能提升训练生产主管管理技能提升训练 *企业一线员工职业化素质训练企业一线员工职业化素质训练版权所有，请勿复制1制造现场问题分析与改善制造现场问题分析与改善主讲：王 德 友2006-10-28版权所有，请勿复制2分分享享课课程程大大纲纲现场问题改善的基本理念现场问题改善的基本理念现场问题改善的基本要领现场问题改善的基本要领现场问题改善的案例分析现场问题改善的案例分析版权所有，请勿复制3课课程程目目标标1、建立正确的问题分析与改善理念。、建立正确的问题分析与改善理念。2
2、、提升主管问题分析与改善的能力。、提升主管问题分析与改善的能力。3、降低品质不良，提升生产的效率、降低品质不良，提升生产的效率。版权所有，请勿复制4单单元元一一现场问题分析与改善的基本理念现场问题分析与改善的基本理念版权所有，请勿复制5市场的变化对企业生产要求市场的变化对企业生产要求国际化国际化的竞争的竞争多种少量多种少量的订货方式的订货方式企业生产企业生产产品单价产品单价低，市场需求价低，市场需求价廉物美的产品廉物美的产品品质要求品质要求提高与售后提高与售后服务的加强服务的加强交期缩短交期缩短版权所有，请勿复制6企业生产管理的目标企业生产管理的目标Q品质品质（Quality）C成本成本(Co
3、st)D交期交期(Delivery)P效率效率（Production)S安全安全(Safety)M士气士气（Morale)版权所有，请勿复制7生产管理的位置生产管理的位置转换过程转换过程CONTROLINPUTOUTPUT版权所有，请勿复制8请请您您思思考考v我们的工作现场存在哪些问题？我们的工作现场存在哪些问题？版权所有，请勿复制9工作现场常见的不良现象工作现场常见的不良现象*工作台面上有一大堆东西，零零乱乱，理不清头绪。工作台面上有一大堆东西，零零乱乱，理不清头绪。*设备故障频繁，安全事故时有发生。设备故障频繁，安全事故时有发生。*地面脏污，设施、设备破旧、保养不良，灯光灰暗地面脏污，设施
4、、设备破旧、保养不良，灯光灰暗空气流通不够顺畅，通道被堵，空间拥挤。空气流通不够顺畅，通道被堵，空间拥挤。*品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，经常出现品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，经常出现急单和插单现象；急单和插单现象；*转换产品的前置准备及调整时间过长，效率低下转换产品的前置准备及调整时间过长，效率低下。*各工序之间不平衡，出现大量等待时间。各工序之间不平衡，出现大量等待时间。*人员过多走动，有许多没有增值的动作。人员过多走动，有许多没有增值的动作。*物料运输时常造成产品质量异常，且效率低下。物料运输时常造成产品质量异常，且效率低下。*工序旁摆放大量的等待加工或已加工的零件、
5、在制品。工序旁摆放大量的等待加工或已加工的零件、在制品。版权所有，请勿复制10请请您您思思考考v制造现场存在哪些浪费？制造现场存在哪些浪费？版权所有，请勿复制11制造现场的八大浪费制造现场的八大浪费NO.制造现场浪费制造现场浪费简要说明简要说明1过多制造的浪费过多制造的浪费在不必要的时候制造不必要的产品在不必要的时候制造不必要的产品2库存的浪费库存的浪费成品、半成品、原材料的库存过多成品、半成品、原材料的库存过多3搬运的浪费搬运的浪费搬运物料的方法或搬运工具不恰当搬运物料的方法或搬运工具不恰当4制造不良的浪费制造不良的浪费制造不良品以及随后的返修、检测制造不良品以及随后的返修、检测5加工的浪费
6、加工的浪费与产品价值的不相关的加工与作业与产品价值的不相关的加工与作业6动作的浪费动作的浪费步行、取放、找寻步行、取放、找寻7等待的浪费等待的浪费人、机器、部件在不必要时发生的各种人、机器、部件在不必要时发生的各种等待等待8管理的浪费管理的浪费管理失误及事后管理管理失误及事后管理版权所有，请勿复制12没有改善，就不是管理。没有改善，就不是管理。没有改善，就没有进步。没有改善，就没有进步。版权所有，请勿复制13问题改善的意识障碍问题改善的意识障碍每人在纸上写出当别人提建议或发每人在纸上写出当别人提建议或发表看法时你常说或常想说的三句话表看法时你常说或常想说的三句话版权所有，请勿复制14问题改善的
7、意识障碍问题改善的意识障碍那种东西没有用！那种东西没有用！确实是这样，但我们厂里则不同。确实是这样，但我们厂里则不同。虽然是个很好的方案，但虽然是个很好的方案，但成本已经无法再降低了。成本已经无法再降低了。我们也一直这样努力着！我们也一直这样努力着！不喜欢接受别人的建议而做。不喜欢接受别人的建议而做。要降低成本，品质一定会随着降低。要降低成本，品质一定会随着降低。目前不是很理想吗？为何要改？目前不是很理想吗？为何要改？这种方法不通！早在这种方法不通！早在N年前我们就已经尝试过了。年前我们就已经尝试过了。我们对这件事情最清楚了！我们对这件事情最清楚了！版权所有，请勿复制15连连点点游游戏戏带给我
8、们的启示带给我们的启示?版权所有，请勿复制16建立建立V型思维型思维问题问题机会机会抱怨抱怨牢骚牢骚王致和卖豆腐V版权所有，请勿复制17敢于创新，敢于创新，舍弃作法上的固有观念舍弃作法上的固有观念 动物园的改变请说出您从图中看出了什么？版权所有，请勿复制18A、B、C、D，您先做谁？，您先做谁？管理者主要的精力和时间应有重点地放在管理者主要的精力和时间应有重点地放在重要但不紧急重要但不紧急的工作。的工作。*管理专家科维指出：管理专家科维指出：紧紧急急重重要要A防患于未然改进效率建立人际关系训练部属制定计划BDC繁琐的工作某些电话某些信件有趣的活动急迫的问题危机有期限压力 的计划不速之客某些电话
9、某些信件与报告某些会议版权所有，请勿复制19小小测测试（限时试（限时3分钟）分钟）带给我们启示带给我们启示?版权所有，请勿复制20追求卓越，永无止境追求卓越，永无止境P PA AC CD DP PA AC CD DP PA AC CD D版权所有，请勿复制21现场改善的金科玉律现场改善的金科玉律v问题发生时，要先去现场。问题发生时，要先去现场。v检查现场（有关的物件）。检查现场（有关的物件）。v应当场采取暂行处置措施。应当场采取暂行处置措施。v发掘真正原因并将之排除。发掘真正原因并将之排除。v成果标准化以防止再发生。成果标准化以防止再发生。版权所有，请勿复制22问题改善的基本理念问题改善的基本
10、理念与其找出不能完成的理由，倒不如积极思考做法。与其找出不能完成的理由，倒不如积极思考做法。敢于创新，能否定现状，舍弃作法上的固有观念。敢于创新，能否定现状，舍弃作法上的固有观念。不要太过于追求完美，即使只有不要太过于追求完美，即使只有5050分也就很好了。分也就很好了。不要陷入不要陷入“盲、忙、茫盲、忙、茫”的怪圈，要分清轻重缓急。的怪圈，要分清轻重缓急。先做正确的事，再把事做正确，有错误立即纠正。先做正确的事，再把事做正确，有错误立即纠正。从不花钱的、较容易的项目开始改善，循序渐进。从不花钱的、较容易的项目开始改善，循序渐进。要多问几次为什么，寻找根本原因，勿浅尝辄止。要多问几次为什么，寻
11、找根本原因，勿浅尝辄止。三臭皮匠，顶个诸葛亮。要善于发挥团队的智慧。三臭皮匠，顶个诸葛亮。要善于发挥团队的智慧。转动转动“PACA”“PACA”循环，不断追求卓越，改善永无止境。循环，不断追求卓越，改善永无止境。版权所有，请勿复制23现场问题分析与改善现场问题分析与改善的基本要领的基本要领单单元元二二版权所有，请勿复制24案案例例研研讨讨v现场发现问题，如何处理？版权所有，请勿复制25“三即三现三即三现”主义主义即刻前往问题现场即刻前往问题现场即刻了解现场实情即刻了解现场实情即刻处理现场问题即刻处理现场问题版权所有，请勿复制26如何发现问题如何发现问题横向比较横向比较与与应应有有状状态态比比较
12、较与与规规格格标标准准比比较较与与过过去去实实绩绩比比较较与与其其他他部部门门比比较较与与方方针针目目标标比比较较与与客客户户要要求求比比较较横向比较横向比较版权所有，请勿复制27例例:某厂一车间的日报表某厂一车间的日报表2月28日1800250032003250合计合计5908208001100晚班61079012001050中班60080012001100早班D2C2B2A2单位:个品种品种产量产量班次班次版权所有，请勿复制28例例:某厂一车间的日报表某厂一车间的日报表2月29日1800240015003300合计合计6007904001050晚班6108105001150中班590800
13、6001100早班D2C2B2A2单位:个品种品种产量产量班次班次版权所有，请勿复制29如何发现问题如何发现问题纵向挖掘纵向挖掘为什么车间有一滩油？为什么车间有一滩油？为什么机器漏油？为什么机器漏油？为什么垫圈裂化了？为什么垫圈裂化了？为什么所购的垫圈为次品？为什么所购的垫圈为次品？为什么所购的垫圈价格低？为什么所购的垫圈价格低？采购员的绩效是依其与正常价的节余而定采购员的绩效是依其与正常价的节余而定纵纵向向挖挖掘掘版权所有，请勿复制30如何发现问题如何发现问题5W2H5W1H现现状状必要性必要性改改善善目的（目的（Why)干的目的干的目的有无必要性有无必要性理由是否充分理由是否充分对象（对象
14、（What)干什么干什么为什么要做个为什么要做个能否干别的能否干别的地点（地点（Where)在何处干在何处干为什么在此干为什么在此干有更好的地点吗有更好的地点吗？时间时间(When)在何时干在何时干为什么这时干为什么这时干有更好的时间吗有更好的时间吗？人员（人员（Who)由谁干由谁干为什么由他干为什么由他干有更适合的人吗有更适合的人吗？方法（方法（How)用什么方法干用什么方法干为什么这样干为什么这样干有更好的办法吗有更好的办法吗？花费花费（Howmuch)花费几何花费几何为什么要花费为什么要花费这些这些有更节省的办法有更节省的办法吗？吗？版权所有，请勿复制31如何发现问题如何发现问题4M1E
15、4M1E现状现状改善改善M人力人力（Manpower）人力配置人力配置人员表现人员表现是否需要调配？是否需要调配？是否需要训练？是否需要训练？M机器机器（Machine）运行状态运行状态故障状态故障状态运行状态正常吗？运行状态正常吗？为何出现故障呢？为何出现故障呢？M材料材料（Material）供应情况供应情况使用情况使用情况品质是否品质是否OK，供应是否，供应是否及时，使用有无浪费？及时，使用有无浪费？M工作方法工作方法（Method）效率效率效能效能是否有效率？是否有效率？是否有效能？是否有效能？E工作环境工作环境（Environment）舒适情况舒适情况安全情况安全情况人们身体精神是否舒
16、适？人们身体精神是否舒适？人、物品有安全保证吗？人、物品有安全保证吗？版权所有，请勿复制32记录问题记录问题3UMEMOv什么是什么是3UMEMO？Unreasonableness(不合理）Unevenness（不均匀）Uselessness（无效）提案改善建议书提案改善建议书3UMEMO（改善备忘录）（改善备忘录）版权所有，请勿复制333UMEMO巡视卡巡视卡车间车间班班组组场所场所人员机器材料做法环境NO.版权所有，请勿复制343UMEMO的优先关注点的优先关注点人多的地方人员闲置的地方人机配合的地方不方便工作的地方半成品、成品多的地方准备工作时间长的地方距离远，搬运次数多的地方版权所有，
17、请勿复制35现现场场巡巡视视v现场巡视的思想障碍及不良表现：现场巡视的思想障碍及不良表现：习惯性的形式主义，走马观花。有那么多基层干部在，没问题。在办公室没啥事，到现场溜溜。本职工作没做好，到处地瞎逛。版权所有，请勿复制36现现场场巡巡视视v现现场场巡巡视视的的方方法：法：上视巡视法下视巡视法蟑螂搜寻法背向注意法注意废弃物上班后巡视下班前巡视版权所有，请勿复制37如何分析问题如何分析问题脑力激荡法脑力激荡法脑力激荡法是奥斯朋博士天1941年所倡导，它 是利用集体的思考，使思想互相激荡，发生连 锁反应以引导出创造性思考的方法。与其用个人想创意，还不如以集体方式来想有 效果。因为互相激励，可创造出
18、更多的创意。版权所有，请勿复制38脑力激荡法的四大原则脑力激荡法的四大原则禁禁止止对对他他人人作作任任何何评评判判欢欢迎迎提提出出奔奔放放的的创创意意尽尽量量提提出出自自己己的的创创意意可对他人的创意做补充或改善可对他人的创意做补充或改善版权所有，请勿复制39脑力激荡法十大禁忌脑力激荡法十大禁忌理论上说得通，但实际上没办法！理论上说得通，但实际上没办法！恐怕上级主管不接受！恐怕上级主管不接受！这事以前曾经有人提过了这事以前曾经有人提过了违反公司基本政策。违反公司基本政策。没有价值吧！没有价值吧！可能没有这么多的时间。可能没有这么多的时间。会被人讥笑的。会被人讥笑的。可能大家不会赞成的。可能大家
19、不会赞成的。我我已想过了，这件事没有多大把握。我我已想过了，这件事没有多大把握。以以后再想想看，或以后再研究吧。以以后再想想看，或以后再研究吧。版权所有，请勿复制40问题改善的基本流程问题改善的基本流程发现问题发现问题分析问题分析问题修订标准修订标准横向比较、纵向挖掘横向比较、纵向挖掘5W2H、4M1E、脑力激荡、脑力激荡、QC手法手法Industrial Engineering、PDCA、8 Discipline StepISO标准化管理标准化管理改善问题改善问题版权所有，请勿复制41问题改善的天龙八步问题改善的天龙八步（一）（一）明确目标明确目标-问题到底是什么？问题到底是什么？（二）（二
20、）寻求方案寻求方案-通过多方面思考，寻求不同的方案。通过多方面思考，寻求不同的方案。（三）（三）比较利弊比较利弊-一一列出各种方案的利弊。一一列出各种方案的利弊。（四）（四）选择方案选择方案-通过比较，选择一种最适合的方案。通过比较，选择一种最适合的方案。（五）（五）化为手段化为手段-确定方案的目标、明确程序。确定方案的目标、明确程序。（六）（六）付之实施付之实施-实施之前，再检查方案的正确性。实施之前，再检查方案的正确性。（七）（七）反馈调控反馈调控-根据新的情况采取新的对策。根据新的情况采取新的对策。（八）（八）实现目标实现目标-上述工作都已做好，目标就实现了。上述工作都已做好，目标就实现
21、了。版权所有，请勿复制42发挥团队的智慧发挥团队的智慧(8DisciplineStep）成立工作团队成立工作团队 敘述问题敘述问题 (?)(?)执行并验证暂执行并验证暂时对策时对策执行并确认执行并确认永永久性改正行动久性改正行动选择并确认选择并确认根根本原因及忽略本原因及忽略点的改正行动点的改正行动肯定肯定团队团队及个及个人贡献人贡献D 2D 3D 5D 6D 7D 8D 4D 1定义并验证根定义并验证根本原因以及忽本原因以及忽略点略点 預防再发生預防再发生版权所有，请勿复制43企业内推动企业内推动8 8D D应应注意事項注意事項1 1、光是在企业内推动、光是在企业内推动8 8D D是不是不够
22、够的的,应应考量將供考量將供应应商商.经销经销商商 共同納入共同納入,建立建立共同解决问题之标准手法共同解决问题之标准手法,才能事半功倍才能事半功倍.2 2、企业必須先订出构成产品问题的基本条件、企业必須先订出构成产品问题的基本条件.让全体相关让全体相关 部门人員充份了解什么样的问题才需要使用部门人員充份了解什么样的问题才需要使用8 8D.D.否則会否則会 浪費人力、时间解决一些浪費人力、时间解决一些“不是问题的问题不是问题的问题”.”.3 3、必須指定一个专责单位负责整个企业内、必須指定一个专责单位负责整个企业内8 8D D之之P-D-C-AP-D-C-A.4 4、让全体員工深刻感觉到來自最
23、高管理阶层推动之决心、让全体員工深刻感觉到來自最高管理阶层推动之决心 及必要的支援及必要的支援,包括人力、財力等包括人力、財力等.版权所有，请勿复制44企业内推动企业内推动8 8D D应应注意事項注意事項5 5、选择企业内、选择企业内之之技术专技术专才培才培训训做做为为各各单单位之位之种种子人員子人員,其必其必 須須对对8 8D D手法有深入之了解才能手法有深入之了解才能对对8 8D D報告內容做出評核報告內容做出評核,指指 出出谬误谬误之之处处要求改要求改进。进。6 6、每一位上过、每一位上过 8 8D D课课程之工程程之工程师师均均应应被要求被要求针对问题针对问题解解决时决时 要使用要使用
24、8 8D D手法及提出手法及提出书书面报告面报告.由由LEADER/CHAMPIONLEADER/CHAMPION做指做指 导导,不断的练习、改正不断的练习、改正,使之成为日常工作之一部份。使之成为日常工作之一部份。7 7、每一位上过、每一位上过8 8D D课课程人員程人員,都应被要求尽速建立个人都应被要求尽速建立个人/部门部门 之改变时间表之改变时间表(记录记录 5 5M M之改变之改变),),隨時记录并使成为习惯。隨時记录并使成为习惯。版权所有，请勿复制45企业内推动企业内推动8 8D D应应注意事項注意事項8 8、将所有相关工程师、将所有相关工程师/经理经理/主管名單单列出主管名單单列出
25、,由审核小组按由审核小组按 产品问题种类做跨部门功能分組产品问题种类做跨部门功能分組,先将各组的先将各组的 （CHAMPION/LEADER/MEMBER)CHAMPION/LEADER/MEMBER)名名单订单订出出,并据并据此此运运作作。9 9、持续适时、适切的奖励、持续适时、适切的奖励.认同杰出的认同杰出的8 8D D团队团队是維持是維持8 8D D活活动，动，保持活力的催保持活力的催化剂。化剂。1010、最高管理阶层应明示、最高管理阶层应明示:各主管除本身职务绩效外各主管除本身职务绩效外,其部属其部属 参与解决问题团队之表現亦为主管考核重要項目之一。参与解决问题团队之表現亦为主管考核重
26、要項目之一。版权所有，请勿复制46现场问题改善实战案例分析现场问题改善实战案例分析单单元元三三版权所有，请勿复制47现场改善的六大对象现场改善的六大对象M人力人力（Manpower)M机器机器（Machine)M材料材料（Material)M工作方法工作方法（Method)M管理制度管理制度ManagementE工作环境工作环境Environment版权所有，请勿复制48现场改善的基础现场改善的基础5S5S整整理理整整顿顿清清扫扫清清洁洁素素养养版权所有，请勿复制49为何要推行为何要推行5S管理？管理？*急等要用的东西一时找不到，心理特别烦躁。急等要用的东西一时找不到，心理特别烦躁。*工作台面
27、上有一大堆东西，零零乱乱，理不清头绪。工作台面上有一大堆东西，零零乱乱，理不清头绪。*每次找一件东西，都要翻箱倒柜找半天。每次找一件东西，都要翻箱倒柜找半天。*现场东西堆了许多，久而不用，弃之可惜。现场东西堆了许多，久而不用，弃之可惜。*地面脏污，设施、设备破旧、保养不良，灯光地面脏污，设施、设备破旧、保养不良，灯光灰暗空气流通不够顺畅，通道被堵，空间拥挤。灰暗空气流通不够顺畅，通道被堵，空间拥挤。*良品、不良品混杂，成品、半成品无法区分，私良品、不良品混杂，成品、半成品无法区分，私人物品随意摆放，总要花时间辨认、查找。人物品随意摆放，总要花时间辨认、查找。版权所有，请勿复制505S的基础作用
28、的基础作用TQMTPMISOIE企业企业营造整体营造整体氛围氛围5S体现效果，体现效果，增强信心增强信心为相关活动为相关活动打下坚实的打下坚实的 基基 础础JIT5S5S是改善、提升现场环境管理水平的利器。是改善、提升现场环境管理水平的利器。版权所有，请勿复制51现场主管如何推动现场主管如何推动5S明明确确认认识识推推行行的的意意义义理理解解推推行行的的指指导导思思想想掌掌握握现现场场推推行行的的要要领领不不断断地地教教育育督督导导员员工工带带领领团团队队持持续续地地改改善善版权所有，请勿复制52现场现场5S实施要领实施要领整理整理1.指定物品要与不要的判别标准。指定物品要与不要的判别标准。2
29、.对工作场所实施全面检查，所有物品对工作场所实施全面检查，所有物品逐一判别，把要和不要的物品区分开。逐一判别，把要和不要的物品区分开。3.决定物品处理方式。决定物品处理方式。4.每日自我检查。每日自我检查。版权所有，请勿复制53整理物品时的处理方式整理物品时的处理方式区分等级区分等级使用频率使用频率处理结果处理结果不用不用不能使用不再使用很少用很少用可能会再用6个月1年用一次少使用少使用1个月3个月用一次1周1个月用一次经常使用经常使用每天1周用一次废弃处理废弃处理变卖变卖放于仓库放于仓库放于仓库放于仓库放在工作场所附近放在工作场所附近版权所有，请勿复制54现场现场5S实施要领实施要领整顿整顿
30、1.进一步落实整理工作进一步落实整理工作2.定位定位布置流程，确定放置场所。布置流程，确定放置场所。3.规定放置方法规定放置方法易取易放、安全、易取易放、安全、先进先出。先进先出。版权所有，请勿复制55现场现场5S实施要领实施要领清扫清扫1.设立清扫责任区。设立清扫责任区。2.周期性进行例行清扫。周期性进行例行清扫。3.全面彻底地清扫。全面彻底地清扫。4.建立清扫标准，作业规范。建立清扫标准，作业规范。版权所有，请勿复制56建立清扫标准建立清扫标准清扫清扫对象对象清扫清扫方法方法清扫清扫标准标准清扫清扫周期周期清扫清扫工具工具清扫清扫时间时间责任责任人人检查检查人人结果结果处置处置版权所有，请
31、勿复制57现场现场5S实施要领实施要领清洁清洁1.进一步落实前进一步落实前3S工作。工作。2.标准化的制定。标准化的制定。3.稽核。稽核。4.维护维护5S意识。意识。5.高级主管带头巡视，带动重视。高级主管带头巡视，带动重视。版权所有，请勿复制58现场现场5S实施要领实施要领素养素养1.持续推动前持续推动前4S至习惯化。至习惯化。2.制定共同遵守的有关规定规则。制定共同遵守的有关规定规则。3.制定员工工作礼仪守则。制定员工工作礼仪守则。4.教育培训。教育培训。5.推动各种精神提升活动。推动各种精神提升活动。版权所有，请勿复制59生产效率改善生产效率改善实现实现Layout最优化最优化ECRS改
32、善生产工序改善生产工序 物料运输时间改善物料运输时间改善设备运行效率设备运行效率改善改善 实现产品快速切换实现产品快速切换版权所有，请勿复制60实现实现Layout最优化最优化v什么是什么是Layout？就是对设备、工作台、物料、工装、半成品、水、电、气的综合配置。Layout主要研究是工序之间、车间之间以及工厂整体的设备、工作台、原材料、成品仓库等配置的合理性，以达到整个生产系统的人流与物流畅通化、搬运最优化、流程最优化、效率最大化的目标。版权所有，请勿复制61实现实现Layout最优化最优化v为何需要改善现场布局？为何需要改善现场布局？生产计划大大超出目前生产能力。因减产而需改变工序或减少
33、设施。由于产品更新或者补充产品样式。因技术进步，旧的生产方式落后。因受到工厂整体布局变更的影响。生产线、车间内或工厂物流改善。版权所有，请勿复制62实现实现Layout最优化最优化vLayout设计与改善的六大原则：设计与改善的六大原则：1、统一原则、统一原则将各工序的将各工序的4M要素有机结合起来并保要素有机结合起来并保持充分的平衡。持充分的平衡。2、最短距离原则、最短距离原则须遵循移动距离、移动时间最小化。须遵循移动距离、移动时间最小化。3、人流、物流畅通原则、人流、物流畅通原则须使工序没有堵塞，人流、须使工序没有堵塞，人流、物流畅通无阻。物流畅通无阻。4、充分利用立体空间原则、充分利用立
34、体空间原则降低企业厂房投资成本。降低企业厂房投资成本。5、安全满意原则、安全满意原则确保作业人员既安全有轻松。确保作业人员既安全有轻松。6、灵活机动原则、灵活机动原则尽可能做到适应变化，随机应变。尽可能做到适应变化，随机应变。版权所有，请勿复制63实现实现Layout最优化最优化vLayout设计与改善的四种形态：设计与改善的四种形态：类型类型外观外观畅通性畅通性面积利用面积利用整体效率整体效率“二二”字字型型很好很好一般一般一般一般好好“L”字型字型一般一般好好好好好好“U”字型字型好好很好很好很好很好很好很好“口口”字字型型一般一般很好很好一般一般很好很好版权所有，请勿复制64实现实现La
35、yout最优化最优化vLayout设计与改善的要领：设计与改善的要领：明确生产品种的数量。明确生产品种的数量。明确各产品的产量与人员数量。明确各产品的产量与人员数量。明确各产品的流程。明确各产品的流程。明确生产作业时间、人员培训时间等。明确生产作业时间、人员培训时间等。明确其他辅助设备设施。明确其他辅助设备设施。确保设备的保养与修理所需空间。确保设备的保养与修理所需空间。充分探讨、分析各工序零部件的供应方法。充分探讨、分析各工序零部件的供应方法。研究包装箱、盒子、夹具、搬运车的搬运方式与路线。研究包装箱、盒子、夹具、搬运车的搬运方式与路线。版权所有，请勿复制65实现实现Layout最优化最优化
36、了解基本情况了解基本情况方案评估方案评估Layout调整调整生产辅助项目生产辅助项目产品流程产品流程人员需求人员需求产量产量产品特性产品特性设计或改善目的设计或改善目的确定生产方式确定生产方式基本基本Layout确定实施方案确定实施方案产品流程分析产品流程分析 D P C AvLayout设计与改善的主要步骤：设计与改善的主要步骤：版权所有，请勿复制66生产瓶颈问题的改善生产瓶颈问题的改善生产瓶颈问题（生产效率）的改善生产瓶颈问题（生产效率）的改善版权所有，请勿复制67生产瓶颈问题的改善生产瓶颈问题的改善v生产瓶颈的表现：生产瓶颈的表现：一些工序加班赶货，而另一些工序任务轻松；一些工序半成品堆
37、积过多，而另却积压很少；个别工序在等待，而其他的工序则进展正常；个别生产线流动停止，在制品滞留时间过长；生产的整体进度缓慢，产品零部件不能配套；版权所有，请勿复制68生产瓶颈问题的改善生产瓶颈问题的改善v出现生产瓶颈的原因：出现生产瓶颈的原因：计划因素计划因素缺乏可执行的生产计划及生产统计反馈；缺乏可执行的生产计划及生产统计反馈；材料因素材料因素个别工序或生产环节的材料供应不及时；个别工序或生产环节的材料供应不及时；品质因素品质因素个别工序的产品品质不能保证导致返工；个别工序的产品品质不能保证导致返工；技术因素技术因素工艺设计或图纸跟不上，或工艺不成熟；工艺设计或图纸跟不上，或工艺不成熟；生产
38、因素生产因素个工序生产能力设计不均衡，协调不够；个工序生产能力设计不均衡，协调不够；设备因素设备因素个别工序的设备配备不足或出现了故障；个别工序的设备配备不足或出现了故障；人力因素人力因素个别工序人员技能不足或熟练工人不够；个别工序人员技能不足或熟练工人不够；版权所有，请勿复制69生产瓶颈问题的改善生产瓶颈问题的改善v改善生产瓶颈的基本原则：改善生产瓶颈的基本原则：编制可执行的生产计划，加强与相关部门职能人员联系；编制可执行的生产计划，加强与相关部门职能人员联系；认真进行各操作工序研究，实现各工序生产能力的平衡；认真进行各操作工序研究，实现各工序生产能力的平衡；根据产品不同以及工艺不同，及时进
39、行工序能力的调整；根据产品不同以及工艺不同，及时进行工序能力的调整；理顺材料供应环节，使材料供应工作密切配合生产需要；理顺材料供应环节，使材料供应工作密切配合生产需要；加强设备管理和工艺技术管理，消除它们对生产的影响；加强设备管理和工艺技术管理，消除它们对生产的影响；加强人力资源管理，实现人员的充分配置，训练多能工；加强人力资源管理，实现人员的充分配置，训练多能工；版权所有，请勿复制70例：生产进度瓶颈例：生产进度瓶颈v工序进度瓶颈示意图：工序进度瓶颈示意图：A工序B工序C工序E工序D工序F工序工序产能工序产能A时间B时间C时间E时间D时间v进行过程瓶颈示意图：进行过程瓶颈示意图：TTT3T版
40、权所有，请勿复制71例：生产进度瓶颈例：生产进度瓶颈v工序与其他工序在产品生产过程中的地位形成先后关系：工序与其他工序在产品生产过程中的地位形成先后关系：v工序与其他工序在产品生产过程中的地位形成平行关系：工序与其他工序在产品生产过程中的地位形成平行关系：B工序工序A工序工序瓶颈工序瓶颈工序影响后续进度影响后续进度B工序工序A工序工序D工序工序瓶颈工序瓶颈工序影响整体工作的影响整体工作的最终完成和配套最终完成和配套版权所有，请勿复制72例：生产进度瓶颈例：生产进度瓶颈v生产进度瓶颈的改善方案：生产进度瓶颈的改善方案：首先寻找进度“瓶颈”所处的位置。确定该“瓶颈”对进度的影响程度。找出产生的因素
41、，并逐个地分析。研究解决的办法、时间及责任人。实施与跟踪，评估改进后的效果。版权所有，请勿复制73运用运用ECRS改善生产进度瓶颈改善生产进度瓶颈q什么是什么是ECRS？Eliminate取消取消Combine合并合并Rearrange重排重排Simple简化简化版权所有，请勿复制74ECRS的简化原则的简化原则NO.名名称称简化原则简化原则E取消取消不必要的工序、搬运、检验等。C合并合并工序间的产能不平衡，人浮于事和忙闲不均。R重排重排改变工作程序，使工作的先后顺序 重新组合。S简化简化采用最简单的方法和设备。版权所有，请勿复制75如何减少物料运输时间如何减少物料运输时间v搬运作业需要遵循以
42、下一些基本原则：搬运作业需要遵循以下一些基本原则：机动性原则自动化原则避免等待和空搬原则缩短移动途径的原则版权所有，请勿复制76如何减少物料运输时间如何减少物料运输时间物料应放置于规定位置，以便随时取用，减少寻找麻烦。物料应放置于规定位置，以便随时取用，减少寻找麻烦。利用台车，动力输送机，箱盒及容器等，将物料尽量送至靠利用台车，动力输送机，箱盒及容器等，将物料尽量送至靠近工人。近工人。物料位于最大工作区域范围内，应尽量靠近工人工作场所。物料位于最大工作区域范围内，应尽量靠近工人工作场所。应尽量使用应尽量使用“自动落下自动落下”或或“弹出弹出”装置，使操作人不必用装置，使操作人不必用手处理完成工
43、作。手处理完成工作。可能时，应将两件或两件以上之物料合拼在一起。可能时，应将两件或两件以上之物料合拼在一起。物料应依最佳之动作次序排列。物料应依最佳之动作次序排列。版权所有，请勿复制77如何提高设备运行效率如何提高设备运行效率v影响设备效率的七大损失：影响设备效率的七大损失：故障损失（最大损失）准备、调整损失刀具调换损失加速损失检查、停机损失速度损失（速度下降损失）废品修整损失版权所有，请勿复制78提高设备运行效率五大对策提高设备运行效率五大对策1.具具备备基基本本条条件件2.严严守守使使用用条条件件3.加加强强日日常常保保养养4.快快速速修修理理异异常常5.改改进进设设计计缺缺点点版权所有，
44、请勿复制79以机定产提高效率以机定产提高效率v设备利用率的计算：设备利用率的计算：设备利用率=每小时实际产量每小时实际产量每小时理论产量每小时理论产量100%设备利用率=每班次（天）实际开机时数每班次（天）实际开机时数每班次（天）应该开机时数每班次（天）应该开机时数100%版权所有，请勿复制80 实现产品快速切换实现产品快速切换v切换时间定义：切换时间定义：是指从上一个产品生产到下一个合格是指从上一个产品生产到下一个合格品生产出来并达到设计要求标准所需的品生产出来并达到设计要求标准所需的时间。时间。版权所有，请勿复制81切换时间的构成切换时间的构成切切 换换 时时 间间调调 试试 时时 间间停
45、停 产产 时时 间间准准备备时时间间装装配配时时间间清清理理时时间间调调整整时时间间试试产产时时间间版权所有，请勿复制82 传统切换时间长的原因传统切换时间长的原因v对对切换时间的认识有误：切换时间的认识有误：尽量大批量生产，减少切换次数来减少切换时间。尽量大批量生产，减少切换次数来减少切换时间。要想切换产品，就得必须把设备或生产线停下来。要想切换产品，就得必须把设备或生产线停下来。版权所有，请勿复制83 传统切换时间长的原因传统切换时间长的原因v对对切换工作没有进行优化：切换工作没有进行优化：没有制定合适的切换工作标准。没有制定合适的切换工作标准。工具、部件、材料等远离作业现场。工具、部件、
46、材料等远离作业现场。工具、部件等摆放混乱，难于找到。工具、部件等摆放混乱，难于找到。有很多难于调整、设置的加工条件。有很多难于调整、设置的加工条件。版权所有，请勿复制84 实现快速切换的基本思路实现快速切换的基本思路内部和外部内部和外部的操作没有的操作没有区分开区分开初期初期优化内部优化内部操作和外部操作和外部操作操作第三第三阶段阶段将内部操作将内部操作转化为外部转化为外部操作操作第二第二阶段阶段合理区分合理区分内部操作内部操作和外部和外部操作操作第一第一阶段阶段版权所有，请勿复制85实现快速切换的实战技巧实现快速切换的实战技巧v实际实际切换过程中，经常碰到的问题：切换过程中，经常碰到的问题：
47、在进行模具、夹具等装配时才发现部件或工具有缺陷。在进行模具、夹具等装配时才发现部件或工具有缺陷。当部件安装好后才发现部件有缺陷。当部件安装好后才发现部件有缺陷。在安装在安装过程中，需要过程中，需要更换或修理部件或工具。更换或修理部件或工具。才发现夹具、工具或设备等不齐全或不能使用。才发现夹具、工具或设备等不齐全或不能使用。在安装在安装过程中，经常或偶尔寻找部件或工具。过程中，经常或偶尔寻找部件或工具。在安装在安装过程中，经常有转身、起立等浪费、耗时的动作。过程中，经常有转身、起立等浪费、耗时的动作。版权所有，请勿复制86实现快速切换的实战技巧实现快速切换的实战技巧v如何消除因未做好外部操作导致
48、的如何消除因未做好外部操作导致的切换时间浪费：切换时间浪费：制定并使用切换检查表制定并使用切换检查表切切 换换 检检 查查 表表切换对象：负责人：日期：序号所需资料数量是否OK功能如何1扳手2OK2人员23作业指导书 34版权所有，请勿复制87实现快速切换的实战技巧实现快速切换的实战技巧v如何将内部操作转化为外部操作：如何将内部操作转化为外部操作：预先准备好某些操作条件。预先准备好某些操作条件。配件、夹具的功能标准化、模块化和集成化。配件、夹具的功能标准化、模块化和集成化。版权所有，请勿复制88实现快速切换的实战技巧实现快速切换的实战技巧v优化外部操作的技巧：优化外部操作的技巧：实施有效的实施
49、有效的2S2S工作。工作。使用使用切换配件切换配件的移动小车。的移动小车。对零部件、工具、材料等进行最佳布局。对零部件、工具、材料等进行最佳布局。改善部件与工具的运输。改善部件与工具的运输。所有的部件和工具必须在停产前运到切换现场。所有的部件和工具必须在停产前运到切换现场。所有换下的部件和工具应在切换结束后才进行清理和所有换下的部件和工具应在切换结束后才进行清理和转存。转存。版权所有，请勿复制89现场制造品质改善现场制造品质改善没有品质，就没有未来！没有品质，就没有未来！版权所有，请勿复制90为何产生品质不良？为何产生品质不良？人人设备设备方法方法材料材料环境环境版权所有，请勿复制91您能接受
50、什么样的质量标准？您能接受什么样的质量标准？水准（水准（%）接受的人数接受的人数9099.9999899.9997100版权所有，请勿复制92卓越品质来自卓越理念卓越品质来自卓越理念对客户来说，1%不良=100%不良。对客户来说，小问题即是大问题。相信自己，后工序要检查前工序。只有“做好”了，才能是真正做了。后工序是客户，决不把问题留给客户。品质是制造出来的，不是检验出来的。采用科学的品管手法来进行品质控制。有标准，就一定要执行。每个人都是品质管理员。版权所有，请勿复制93现场品管现场品管“三招半三招半”自检自检自己做的产品自己检验自己做的产品自己检验互检互检上下工序的人相互检验上下工序的人相