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1、1各位领导各位领导真诚与您沟通与交流真诚与您沟通与交流主讲主讲:12企业决胜在现场企业决胜在现场-优秀企业怎样进行现场管理优秀企业怎样进行现场管理上上23前言前言第一讲第一讲:企业决胜在现场企业决胜在现场第二讲第二讲:现场管理每一天现场管理每一天第三讲第三讲:现场管理者的角色与作用现场管理者的角色与作用第四讲第四讲:现场改善现场改善 3主要内容主要内容:4互动漫画题一互动漫画题一:使你疲倦的不是前面的高山使你疲倦的不是前面的高山,而是鞋里的一粒沙子而是鞋里的一粒沙子 序号序号类别类别考核标准考核标准闸口部门闸口部门1 1班组基础工班组基础工作及人员状作及人员状态态-3-3分分/次项次项1,1,
2、班前会召开不按要求执行班前会召开不按要求执行,队列不整齐队列不整齐,有说话现象有说话现象2,2,班前会没有记录或记录不按要求写班前会没有记录或记录不按要求写3,3,班组日考核班组日考核,周考核不及时公布周考核不及时公布,兑现兑现4,4,入岗入岗,离岗要排队进入或离开岗位离岗要排队进入或离开岗位,违者违者.5,5,吃饭时间不排队进入餐厅的班吃饭时间不排队进入餐厅的班6,6,工作时间说笑工作时间说笑,打闹打闹,脱岗等脱岗等7,7,外来人员进入现场未办理手续未加以制外来人员进入现场未办理手续未加以制止止相关部门相关部门2 2质量管理质量管理-5-5分分/项项次次1,1,封样不及时封样不及时,有漏项有
3、漏项.2,2,不良品标记不准确不良品标记不准确,清理不及时清理不及时,台帐与台帐与实际不符实际不符.3,3,悬挂工艺指导书与实际操作不符悬挂工艺指导书与实际操作不符.4,4,重点工序的巡检表填写不及时或不标准重点工序的巡检表填写不及时或不标准5,5,因质量问题批量下线因质量问题批量下线,责任班组没提前闸责任班组没提前闸住住相关职能部门相关职能部门45一、何为精益生产：一、何为精益生产：精益生产起源精益生产起源 的丰田生产方式，最大的特点：的丰田生产方式，最大的特点：零库存零库存24小时中转站小时中转站二、现场管理的目标：品质、成本、交货期。所以两二、现场管理的目标：品质、成本、交货期。所以两者
4、的目标是一致的者的目标是一致的三、以海尔为例：现场管理：重视每一个工艺、动作三、以海尔为例：现场管理：重视每一个工艺、动作四、今天的海尔怎么多了一枚螺钉？四、今天的海尔怎么多了一枚螺钉？五、五、1984年的海尔年的海尔 5前言前言:精益生产开展的脉络精益生产开展的脉络6 第一讲第一讲:企业决胜在现场企业决胜在现场一、现场的定义一、现场的定义1-企业所有的作业场所企业所有的作业场所广义广义:包括在客户的企业中现场的包括在客户的企业中现场的清理清理案例案例:一块香蕉皮的故事一块香蕉皮的故事二、管理的定义二、管理的定义1、方案、方案-协调协调-组织组织-控制控制三、现场管理的特点三、现场管理的特点-
5、全方位的全方位的1-物物日常型不断持续的改善日常型不断持续的改善2-人人重要的观念的转换重要的观念的转换四、现场管理与现场改进的不同四、现场管理与现场改进的不同改进改进-以局部的整改，带动全面的提升以局部的整改，带动全面的提升 67每个办公室统一的水杯架8 第二讲第二讲:现场管理每一天现场管理每一天一、现场管理从早会开始一、现场管理从早会开始 整理、整理、清扫、清扫、SEIRISEIRI、SEITONSEITON、SEISOSEISO、清洁、素养、安全清洁、素养、安全SEIKETSUSEIKETSU、SHITSUKESHITSUKE、SAFETYSAFETY在中国工厂：在中国工厂：看板看板在美
6、国工厂：在美国工厂：甲乙 丙劣优早会形式早会形式用数字表格说用数字表格说干什么干什么:销售员销售员:20:20个个 ,谈谈3 3个客户个客户“一句话赞美一句话赞美晚会形式晚会形式-对照数字表格说对照数字表格说干的效果干的效果,原因原因,措施措施,进度进度案例案例:朋友是怎样靠考上公务员的朋友是怎样靠考上公务员的?89班组早会形式10早晚会与早晚会与6S6S案例台案例台11第二讲第二讲:现场管理每一天现场管理每一天二二,现场管理的过程控制现场管理的过程控制PDCAP-Plan 方案方案D-Do 实施实施C-Check 检查检查A-Actlon 总结总结这四个要素是生产管理的主要环节这四个要素是生
7、产管理的主要环节 案例案例:目前国内对这四个环节控制最好的目前国内对这四个环节控制最好的就是青岛海尔坚持做了就是青岛海尔坚持做了2020多年的日清管理多年的日清管理 1112 第二讲：现场管理每一天二：现场管理的过程控制二：现场管理的过程控制-日清管理日清管理OEC管理中的管理中的OEC是如下字母的缩写是如下字母的缩写O-Overall 全方位全方位 E-Everyone,day,thing 每人每天每件事每人每天每件事C-Control 控制和清理控制和清理它的内涵简化为它的内涵简化为:日事日毕日事日毕,日清日高日清日高案例案例:1,1,怎么多出怎么多出1717吨水吨水13141415 第二
8、讲：现场管理每一天第二讲：现场管理每一天三、日清的思想基础三、日清的思想基础16 日清管理的内涵日清管理的内涵:13391,日清管理的核心日清管理的核心 OEC管理的核心管理的核心:就是以变制变就是以变制变,简单的简单的说就是创新说就是创新.创新贯穿海尔开展的每个阶创新贯穿海尔开展的每个阶段段,如抢购风时期如抢购风时期,海尔并没有急着上产量海尔并没有急着上产量而是扎扎实实抓质量而是扎扎实实抓质量.什么是创新什么是创新?学员上课睡觉谁之过学员上课睡觉谁之过管理手段：即时鼓励见下页管理手段：即时鼓励见下页16173618什么是鼓励?19 日清管理的内涵日清管理的内涵:13392,三个基本原则三个基
9、本原则原则一原则一:闭环原则闭环原则案例案例:一场败在错别字上的战一场败在错别字上的战争争原则二原则二:比较分析原则比较分析原则1,跟国际一流的企业比跟国际一流的企业比;跟自己去年的同期比跟自己去年的同期比.案例案例:我与姚明比高矮我与姚明比高矮原则三原则三:不断优化原则不断优化原则木桶理论木桶理论 找出自己的找出自己的最短板最短板 案例案例:日清标准的优化日清标准的优化,如果一半的人得如果一半的人得A,说明说明目标过低目标过低,如果有一半的人得如果有一半的人得C,说明目标过高说明目标过高,这时日清这时日清的标准就要调整的标准就要调整,调整的标准调整的标准:10/10原则原则20 日清管理的内
10、涵日清管理的内涵:13393,三个体系三个体系见下页图见下页图一一,目标体系目标体系二二,日清体系日清体系三三,鼓励体系鼓励体系OEC管理法有三个体系组成管理法有三个体系组成:1,首先要确立目标首先要确立目标;2,日清是完成目标的基日清是完成目标的基础工作础工作;3,日清的结果必须与正负鼓励挂日清的结果必须与正负鼓励挂钩才有效钩才有效这三个体系这三个体系,其实是整个管理其实是整个管理学的三个要点学的三个要点21 日清管理的三大体系日清管理的三大体系224,日清管理的内涵日清管理的内涵:13393,九个要素九个要素 九个要素是九个要素是5W3H1S,它的含义是它的含义是-1 WHAT WHAT
11、标准标准2 WHERE-2 WHERE-地点地点 3 3WHEN-WHEN-进度进度4 4WHO-WHO-责任人责任人5 5WHY-WHY-目的目的6 6HOY-HOY-方法方法7 7HOW MUCH-HOW MUCH-数量数量8 8HOW MUCH COST-HOW MUCH COST-成本成本9 9SAFETY-SAFETY-安全安全1010其本质其本质,处理企业的一切活动都要思考这九个因素处理企业的一切活动都要思考这九个因素1111互动题互动题:今天下班前到楼下清扫卫生今天下班前到楼下清扫卫生,你怎样布置任务你怎样布置任务?2223第二讲第二讲:现场管理每一天现场管理每一天日清日清,清什
12、么清什么?1清每人身上挂的指标清每人身上挂的指标2清用户与员工的抱怨清用户与员工的抱怨3 清每人的最短板清每人的最短板案例案例:1,:1,采购岗位清什么采购岗位清什么?绿叶火锅店采购客户的绿叶火锅店采购客户的 公开之后公开之后 2,2,营销的岗位清什么营销的岗位清什么?清销量清销量,清回款率等清回款率等 3,3,生产班组清什么生产班组清什么?质量质量,成本成本,交货期交货期,纪律纪律,安全安全 2324绿叶火锅美食城的日清考核25日清日清,怎么打怎么打A,B,C?A,B,C?一、全年一、全年20002000万万/365/365天天=5.4=5.4万万/天天这个数就是每天清这个数就是每天清的标准
13、的标准,没有这个目标没有这个目标,就会干到哪算哪就会干到哪算哪,就会出现对顾客的麻就会出现对顾客的麻木二、木二、2:6:22:6:2的比例的比例,是针对目标定的上下而言。是针对目标定的上下而言。三、以每天的营销额三、以每天的营销额5.45.4万而言万而言,到达到达5.45.4万以上的就是万以上的就是A;A;等于等于或相近或相近5.45.4万的就是万的就是B;B;低于低于5.45.4万的就是万的就是C C四、有人要问四、有人要问:都达不到都达不到5.45.4万怎么办万怎么办不要盯在某阶段不要盯在某阶段,而要而要看全年的平均值看全年的平均值,因为因为5.45.4万是根据上一年度的完成情况而制万是根
14、据上一年度的完成情况而制定的一个数定的一个数.都达不到都达不到,是目标过高是目标过高,都能到达都能到达,是目标过低是目标过低.五、这个数定下来后五、这个数定下来后,整个公司要围绕这个数转整个公司要围绕这个数转,其他岗位都其他岗位都要为实现这个数而提供优质的效劳要为实现这个数而提供优质的效劳 2526为到达这个数的鼓励手段为到达这个数的鼓励手段一一,车间车间:3E:3E卡见下页卡见下页,红黄券红黄券,拍肩膀拍肩膀,大脚印大脚印二二,处室处室:日清日清,三三,营销营销:文化扑克文化扑克,钥匙环钥匙环四四,柜台营销柜台营销:讲故事讲故事神童引进门神童引进门,添了大胖孙添了大胖孙金店金店:健康健康,保
15、值保值,显贵显贵,避邪避邪 26272829“人单合一的三个层次人单合一的三个层次1,1,人单合一人单合一:位于市场竞争的模式层面位于市场竞争的模式层面,它的实质是它的实质是一种观念一种观念,并不是什么运作工具并不是什么运作工具.2,2,直销直发直销直发:直接营销到位直接营销到位,发运到位发运到位,效劳到位效劳到位下下了生产线直接到商场了生产线直接到商场,抢时间抢时间3,3,正现金流正现金流:即即:现款现货现款现货目前国内许多企业陷入应目前国内许多企业陷入应收帐款的黑洞之中收帐款的黑洞之中30人单合一导入的工具人单合一导入的工具-T模式模式1,1,何为何为T T模式模式?如果把交付自己定单的当
16、天叫做如果把交付自己定单的当天叫做T日日,那么那么,T日之前以及之后的每一天日之前以及之后的每一天,都需要有精确都需要有精确的预算的预算.这就是这就是 T模式模式.对于制造车间来说对于制造车间来说,执行定单的执行定单的当天叫做当天叫做T日日,所以所以,提前一天在物料方面的预算提前一天在物料方面的预算就叫做就叫做T-1物料交接物料交接,还包括还包括T-1的人员的人员,设备设备,工艺工艺等全方位的预算等全方位的预算.案例说明案例说明:今天是海尔模式交流的今天是海尔模式交流的T日日,那么那么,T-1?T+1?31以今天为例解析以今天为例解析-T模式模式1,今天各位领导在青岛交流的今天各位领导在青岛交
17、流的T时间时间-2007年年11月月21日日2,怎样预算这次在青岛的各项工作到位呢怎样预算这次在青岛的各项工作到位呢?3,T-120日日:各位领导来青岛各位领导来青岛,接待等事宜接待等事宜,责任人责任人:4,T-219日日 第第2遍课件发至培训公司遍课件发至培训公司,责任人责任人:王老师王老师5,T-318日日:王维宝与培训公司沟通课件内容王维宝与培训公司沟通课件内容,责任人责任人:6,T-302007,10,21:培训中心的领导与王老师第一次沟通交培训中心的领导与王老师第一次沟通交流流.7,T+111月月23日日:安排各位领导考察等事宜安排各位领导考察等事宜;小结小结:思路思路,管理学上的土
18、豆理论管理学上的土豆理论每项工作一环扣一环每项工作一环扣一环,要想把事情做好要想把事情做好,必须干好每一个环节必须干好每一个环节32“人单合一推进中的典型案例人单合一推进中的典型案例一一1,案例案例:T模式中的上下接点之间是互为的市场模式中的上下接点之间是互为的市场关系关系细节细节:前不久前不久,王书记到上海考察时王书记到上海考察时,创造了创造了4300台台QT型号的不型号的不用洗衣粉的洗衣机定单用洗衣粉的洗衣机定单.上海工贸的刘经理在给洗衣机制造部下上海工贸的刘经理在给洗衣机制造部下定单时定单时,把把4300台改写了台改写了4500台台自认为有余地自认为有余地,后来有后来有200台台在周转库
19、放了半个月在周转库放了半个月.剖析剖析:T模式的最大功能是模式的最大功能是:预算到位预算到位,而人单合一的而人单合一的第三层面是第三层面是:现款现货现款现货.所以所以,200台放在周转库的损失要台放在周转库的损失要刘经理承担刘经理承担.33“人单合一推进中的典型案例人单合一推进中的典型案例二二2,案例案例:人单合一中最核心的因素是经营人单合一中最核心的因素是经营人人细节细节:为杨澜洗照片的故事为杨澜洗照片的故事结论结论:1,把看似完不成的事把看似完不成的事,完成了完成了;把别人认为不可能的事变把别人认为不可能的事变成了可能成了可能2,有创新的精神有创新的精神,我要干我要干,我会干我会干,我干好
20、我干好.34 第三讲第三讲:现场管理者的角色与作用现场管理者的角色与作用一、班组长的产生一、班组长的产生:赛马机制赛马机制1996年海尔班组长的农民工身份就达一半年海尔班组长的农民工身份就达一半全国唯全国唯一的现象一的现象,当时身份的坚冰还没打破当时身份的坚冰还没打破二二,班组长的地位班组长的地位1-承上启下承上启下2-独当一面独当一面火锅店经理面对地痞的骚扰火锅店经理面对地痞的骚扰三三,班组长的职责班组长的职责1,营造气氛营造气氛什么是气氛什么是气氛?2,营造好的气氛的前提是什么营造好的气氛的前提是什么?公平公平 3435 第三讲第三讲:现场管理者的角色与作用现场管理者的角色与作用四四,班组
21、长的现状班组长的现状1-很多企业的现状不乐观很多企业的现状不乐观,存在的主要问题是存在的主要问题是-A:没有培训目标与方案没有培训目标与方案,不培养不培养,急了抓过来就用急了抓过来就用原因原因:流动性大流动性大五五-海尔的现状海尔的现状A:每个班长的位置上至少有每个班长的位置上至少有2人进班长人才库人进班长人才库B:海尔对班组长的培训崇尚时机教育海尔对班组长的培训崇尚时机教育案例案例1:洗衣机的黄白线易洗衣机的黄白线易接错接错,停线研究对策是调整颜色停线研究对策是调整颜色.案例案例2,潘蓓蕾的称谓该怎样落潘蓓蕾的称谓该怎样落实实案例案例:班组长到德国、班组长到德国、学习归来之后学习归来之后-1
22、987年的做法年的做法开走开走-2004年的做法年的做法给平台给平台 3536第三讲第三讲:现场管理者的角色与作用现场管理者的角色与作用七七,班组长的职责班组长的职责成为合格班组长的五个必要条件成为合格班组长的五个必要条件1、品德、品德与企业同心同德与企业同心同德,防吃里扒外防吃里扒外,案例案例:偷技术偷技术 2、业务能力、业务能力业务技术业务技术,要成为内行要成为内行,案例一案例一:司机班长控制司机班长控制油耗的故事油耗的故事;案例二案例二,辛建下料的诀窍辛建下料的诀窍套裁套裁 3、协调能力、协调能力解决问题的思维方式解决问题的思维方式,案例案例:用户夜里用户夜里2点打点打 的故事的故事4、
23、开拓能力、开拓能力特别是市场定单的开拓能力特别是市场定单的开拓能力,案例案例:小小神童小小神童5、沟通能力、沟通能力见下页见下页 3637第三讲第三讲:现场管理者的角色与作用现场管理者的角色与作用八八,沟通能力是班组长最需要具备的能力沟通能力是班组长最需要具备的能力 管理管理 德鲁克德鲁克的名言的名言:沟通就是管理沟通就是管理沟通技巧一沟通技巧一-创造感动创造感动痱子粉的故事痱子粉的故事沟通技巧二沟通技巧二-避技术语言避技术语言,用日常语言用日常语言产品说明产品说明沟通技巧三沟通技巧三-比照比照黄山电子风波黄山电子风波,讲员工最需要讲员工最需要的的 3738第三讲：现场管理者的角色与作用第三讲
24、：现场管理者的角色与作用管理管理 德鲁克德鲁克:沟通就是管理沟通就是管理l如何与上司沟通如何与上司沟通?事前问明白事前问明白,事后负责任事后负责任买本子之买本子之后后l切忌把问题向上一级推切忌把问题向上一级推,要独当一面要独当一面在海尔在海尔,你必须准备三个方案才有时机与领导沟通你必须准备三个方案才有时机与领导沟通,并说并说明自己倾向哪个方案明自己倾向哪个方案l亲历的案例亲历的案例-部长部长,您什么都有了您什么都有了,我呢我呢?3839沟通案例沟通案例:人才为什么离去人才为什么离去-进因是公司进因是公司 走因是上司走因是上司 一切问题都与沟通有关一切问题都与沟通有关40一一,现场改善的理论基础
25、现场改善的理论基础-源头论源头论1,传统的传统的:大河有水小河满大河有水小河满员工的终身制员工的终身制,全包制全包制2,2,海尔的观点海尔的观点:如果把企业比作大河如果把企业比作大河,员工则是大河的源头员工则是大河的源头,而而市场和用户是小河市场和用户是小河.员工有活力员工有活力,必然会生产出高质量的产品必然会生产出高质量的产品,提供优质的效劳提供优质的效劳,用户必然愿意买企业的产品用户必然愿意买企业的产品,涓涓小河必然涓涓小河必然汇入大河汇入大河,是所谓源头喷涌大河满是所谓源头喷涌大河满,源头无水大河干源头无水大河干思想基础思想基础-张的管理思路张的管理思路见下页见下页-海尔鼓励员工一切海尔
26、鼓励员工一切手段都与这个观点有关手段都与这个观点有关细节细节:1:1、鼓励菜单；、鼓励菜单；2 2、200200元奖元奖金怎么大家不知道？金怎么大家不知道？40 第四讲第四讲:现场改善现场改善41第四讲：现场改善第四讲：现场改善二、关注现场改善中的人二、关注现场改善中的人l对内对内,要盯住员工要盯住员工,把员工的积极性调动起来把员工的积极性调动起来l对外对外,要盯住市场要盯住市场,用户需求什么用户需求什么,我就开发什么我就开发什么l优秀企业家最喜欢的一个故事优秀企业家最喜欢的一个故事:爱假设与布假设的爱假设与布假设的故事故事 4142 第四讲第四讲:现场改善现场改善三、现场改善的目标三、现场改
27、善的目标:自主创新管理自主创新管理l1 1、自主的前提是形成习惯、自主的前提是形成习惯早会的习惯早会的习惯l2 2、习惯的前提是制度约束、习惯的前提是制度约束怎样定制度怎样定制度l3 3、制度的关键是公平、制度的关键是公平不公是最伤人心的不公是最伤人心的l4 4、公平的关键是营造好的气氛、公平的关键是营造好的气氛什么是气氛什么是气氛l5 5、气氛的营造是、气氛的营造是80/2080/20原则没锁门之后原则没锁门之后l案例案例:冒雨关窗冒雨关窗 4243 第四讲第四讲:现场改善现场改善四、现场改善中的创新管理四、现场改善中的创新管理l1,1,生产班组的创新生产班组的创新时机教育，规定每天必须有一
28、次时机教育，规定每天必须有一次,突然停电了突然停电了,你该怎样安排员工你该怎样安排员工?清扫卫生清扫卫生?训训?放假放假?l2,2,开发班组的创新开发班组的创新不用洗衣粉的洗衣机不用洗衣粉的洗衣机l3,3,效劳班组的创新效劳班组的创新小王子坐轿子小王子坐轿子 4344 第四讲第四讲:现场改善现场改善五、现场改善中的主要方法五、现场改善中的主要方法l1 1、100%100%地落实责任、责任人见以下图地落实责任、责任人见以下图-案例：双登集团的花为何有灰？案例：双登集团的花为何有灰？-案例：案例：-这里的电风扇为何空转了两天？这里的电风扇为何空转了两天？444546第四讲第四讲:现场改善现场改善六
29、、改善作业人员的七大浪费六、改善作业人员的七大浪费1,1,停止等待产生的浪费停止等待产生的浪费-具体做法具体做法1 1、第一道工序提前一小时上班第一道工序提前一小时上班2 2、互为的市场关系、互为的市场关系-案例：案例：“耽误我拍片子要索赔耽误我拍片子要索赔 4647 第四讲第四讲:现场改善现场改善六、改善作业人员的七大浪费六、改善作业人员的七大浪费2 2、作业人员动作上的浪费、作业人员动作上的浪费-具体做法具体做法1 1、员工工位上的舒适度见下、员工工位上的舒适度见下2 2、人力资源部门成立、人力资源部门成立“工位节拍提高攻关小组工位节拍提高攻关小组 4748 车间工艺与车间工艺与“舒适度舒
30、适度l专家的要求：专家的要求：1 1、操作时，员工手臂的上下、左右摆动不超过、操作时，员工手臂的上下、左右摆动不超过4545度度2 2、在工位上，员工身体前倾不超过、在工位上，员工身体前倾不超过3030度度3 3、员工在工位上左右移动的距离不超过、员工在工位上左右移动的距离不超过8080厘米厘米要求：人力资源部门要组织相关人员逐一验证每个工位的要求：人力资源部门要组织相关人员逐一验证每个工位的情况，想方法优化劳动强度，分阶段到达专家的要求。情况，想方法优化劳动强度，分阶段到达专家的要求。小结：强调的是一种思路，减少劳动强度，提高生产节拍小结：强调的是一种思路，减少劳动强度，提高生产节拍案例案例
31、见下见下 4849 车间工艺与车间工艺与“舒适度舒适度l专家的要求：专家的要求：案例案例见下见下 小代是冰箱小代是冰箱“发泡生产线的员工发泡生产线的员工，工位是，工位是“整理管整理管路路。在他工位上，物料工装放在身后，每取一次物料，。在他工位上，物料工装放在身后，每取一次物料，就要转身就要转身180180度，来回走度，来回走5 5步。专家在测小代的步。专家在测小代的“舒适度舒适度后打了不及格。后打了不及格。现在调整的工艺，工装挂在生产线上，所需的物料伸现在调整的工艺，工装挂在生产线上，所需的物料伸手可及，手可及，“舒适度舒适度达标。达标。4950第四讲第四讲:现场改善现场改善六、改善作业人员的
32、七大浪费六、改善作业人员的七大浪费3 3、生产布局不合理产生的浪费、生产布局不合理产生的浪费零库存零库存-原材料直接到工位，仓库是错误的设置原材料直接到工位，仓库是错误的设置4 4、作业编排不合理产生的浪费、作业编排不合理产生的浪费-案例：一小时侧身就腰痛案例：一小时侧身就腰痛见下见下 5051 纠正作业工艺编排不合理的措施纠正作业工艺编排不合理的措施l一忙：国外技术专家集中在现场培训骨干技工：一忙：国外技术专家集中在现场培训骨干技工：l现场培训的三部曲：我干你看现场培训的三部曲：我干你看-我说你干我说你干-你干你干我看我看l二忙：干部与员工的资源互换二忙：干部与员工的资源互换:l1 1，管理
33、干部教员工管理思路，管理干部教员工管理思路l2 2，操作工人教干部操作技能管理人员回炉补课，操作工人教干部操作技能管理人员回炉补课l硬性要求：车间管质量、工艺的人员每天在一个工硬性要求：车间管质量、工艺的人员每天在一个工位干一小时，这样才有资格去优化工位或流程。位干一小时，这样才有资格去优化工位或流程。5152第四讲第四讲:现场改善现场改善六、改善作业人员的七大浪费六、改善作业人员的七大浪费5 5、作业标准不适当产生的浪费、作业标准不适当产生的浪费首件封样首件封样-1-1、规定多少个动作；、规定多少个动作；2 2、需用多少标准时间、需用多少标准时间6 6、不良品修理产生的浪费、不良品修理产生的
34、浪费案例：怎样计出售后效劳人员的工资案例：怎样计出售后效劳人员的工资1 1、原来：修得多就挣得多、原来：修得多就挣得多2 2、现在：你发生问题的罚款转化成维修人员的工资、现在：你发生问题的罚款转化成维修人员的工资 5253第四讲第四讲:现场改善现场改善六、改善作业人员的七大浪费六、改善作业人员的七大浪费7 7、人员违纪导致的浪费、人员违纪导致的浪费1 1、怎么多了一枚螺钉？、怎么多了一枚螺钉？2 2、一盒痱子粉的故事、一盒痱子粉的故事结论：一切问题都与鼓励有关结论：一切问题都与鼓励有关 5354思考互动题思考互动题 一、你乘出租车到车站一、你乘出租车到车站,中途出租车因故抛锚中途出租车因故抛锚
35、,你认为该不该付你认为该不该付费费?二、一个企业委托一家印刷厂印制一批广告单页二、一个企业委托一家印刷厂印制一批广告单页,当送货到该企当送货到该企业大厅时业大厅时,门卫上的保安人员说门卫上的保安人员说:你打你打 给收货的部门给收货的部门,他们下楼来他们下楼来接你接你,你才能上楼送货你才能上楼送货;没人接没人接,你就送不下你就送不下.当送货人员打当送货人员打 时时,收货收货的部门没有人接的部门没有人接 .于是于是,送货者送不下货送货者送不下货.当有人说当有人说,把货放在大厅可把货放在大厅可不可以不可以?保安说保安说:大厅里不准放杂物大厅里不准放杂物,这是规定这是规定.于是于是,送货者与门卫保送货
36、者与门卫保安就这么僵持着安就这么僵持着.三、近几天三、近几天,上班路上的一个路段因修路常塞车上班路上的一个路段因修路常塞车,有人建议绕道行有人建议绕道行,驾驶员说驾驶员说:班车线路就这么规定的班车线路就这么规定的.不能绕道不能绕道,迟到了不该我事迟到了不该我事没有唯一答案没有唯一答案:观念不同观念不同,答案就不同答案就不同.5455互动题解答一互动题解答一一一,你乘出租车到达的目标是你乘出租车到达的目标是-机场机场,现在半途抛锚现在半途抛锚,没没有实现目标有实现目标.请选择请选择-做法一做法一,按跑的路程付费按跑的路程付费.理由理由:人家付出了车油人家付出了车油 做法二做法二,不付费不付费理由
37、理由:他没实现我的目标他没实现我的目标 做法三做法三,不但不付费不但不付费,还要索赔还要索赔理由理由:他既没实现我他既没实现我目标目标,还浪费了我的时间还浪费了我的时间1,一般企业的做法一般企业的做法:2,海尔的做法海尔的做法 5556互动题解答二互动题解答二一一,门卫保安在按制度做事门卫保安在按制度做事,没有错没有错二二,送货者送货上门更没有错送货者送货上门更没有错三三,两者都没有错两者都没有错,但货就是送不下但货就是送不下 那么究竟错在哪里呢那么究竟错在哪里呢?分析分析:这条制度这条制度-来客者必须由接待部门的人接来客者必须由接待部门的人接,方方让上楼让上楼.是是2003年发生非典时期制定
38、的年发生非典时期制定的,3年过去了年过去了,早已早已时过境迁时过境迁,还死守着当年的老制度还死守着当年的老制度.结论结论:制度也有与时俱进制度也有与时俱进 5657互动题解答三互动题解答三以开班车的驾驶员的工作状态为例以开班车的驾驶员的工作状态为例1,其他企业驾驶员的做法其他企业驾驶员的做法准时发车准时发车-路况路况立交桥下常堵车立交桥下常堵车,但线路就这么规定的但线路就这么规定的,再堵再堵我也这么走我也这么走-结果结果:迟到迟到-心态心态:迟到了不该我事迟到了不该我事2,海尔驾驶员的做法海尔驾驶员的做法准时发车准时发车-路况路况立交桥下常堵车立交桥下常堵车,线路是这么规定的线路是这么规定的,
39、但我能但我能不能和大家商量一下不能和大家商量一下,饶过这段路饶过这段路-结果结果:没迟到没迟到-心心态态:我的目标是正点到单位我的目标是正点到单位,迟到了是我的责任迟到了是我的责任这就是观念上的差距这就是观念上的差距 5758 上午交流上午交流 归纳归纳l1 1、有人说、有人说:“:“车间工人只干活就行，哪有那么多的观念车间工人只干活就行，哪有那么多的观念问题？问题？l湛江案例湛江案例-不明白什么是不明白什么是“朋友朋友？“同事同事l唐山案例唐山案例与领导与领导“理论理论到天亮。何为到天亮。何为“理理？请？请你解释你解释“北京高考的录取线北京高考的录取线l2 2、一切都与、一切都与“观念观念有
40、关有关l理解什么叫理解什么叫“人生观人生观、“价值观价值观、“责任责任等等 5859互互动动漫漫画画题题二二:立立场场不不同同,看看法法不不同同 序号序号类别类别考核标准考核标准闸口部门闸口部门1 1班组基础工班组基础工作及人员状作及人员状态态-3-3分分/次项次项1,1,班前会召开不按要求执行班前会召开不按要求执行,队列不整齐队列不整齐,有说话现象有说话现象2,2,班前会没有记录或记录不按要求写班前会没有记录或记录不按要求写3,3,班组日考核班组日考核,周考核不及时公布周考核不及时公布,兑现兑现4,4,入岗入岗,离岗要排队进入或离开岗位离岗要排队进入或离开岗位,违者违者.5,5,吃饭时间不排
41、队进入餐厅的班吃饭时间不排队进入餐厅的班6,6,工作时间说笑工作时间说笑,打闹打闹,脱岗等脱岗等7,7,外来人员进入现场未办理手续未加以制外来人员进入现场未办理手续未加以制止止相关部门相关部门2 2质量管理质量管理-5-5分分/项项次次1,1,封样不及时封样不及时,有漏项有漏项.2,2,不良品标记不准确不良品标记不准确,清理不及时清理不及时,台帐与台帐与实际不符实际不符.3,3,悬挂工艺指导书与实际操作不符悬挂工艺指导书与实际操作不符.4,4,重点工序的巡检表填写不及时或不标准重点工序的巡检表填写不及时或不标准5,5,因质量问题批量下线因质量问题批量下线,责任班组没提前闸责任班组没提前闸住住相
42、关职能部门相关职能部门5160用人思路创新的漫画诠释用人思路创新的漫画诠释6061看不出问题,是最大的问题62 什么叫不容易,就是把最容易的事,成百次成千次干到位,就是不容易;什么叫不简单,就是把最简单的事,成百次成千次干到位,就是不简单.63没有思路就没有出路64创新性的满足用户需求的产品才会有市场65 实行市场链机制后,每个人都是市场链中的一环9、静夜四无邻，荒居旧业贫。4月-234月-23Monday,April 17,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。18:49:0718:49:0718:494/17/2023 6:49:07 PM11、以我独沈久，愧君相见频。4月-2318:49
43、:0718:49Apr-2317-Apr-2312、故人江海别，几度隔山川。18:49:0718:49:0718:49Monday,April 17,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。4月-234月-2318:49:0718:49:07April 17,202314、他乡生白发，旧国见青山。17 四月 20236:49:07 下午18:49:074月-2315、比不了得就不比，得不到的就不要。四月 236:49 下午4月-2318:49April 17,202316、行动出成果，工作出财富。2023/4/17 18:49:0718:49:0717 April 202317、做前，能够环视四
44、周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。6:49:07 下午6:49 下午18:49:074月-239、没有失败，只有暂时停止成功！。4月-234月-23Monday,April 17,202310、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。18:49:0718:49:0718:494/17/2023 6:49:07 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。4月-2318:49:0718:49Apr-2317-Apr-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份缺乏，可得无限完美。18:49:0718:49:0718:49Monday,April 17,20231
45、3、不知香积寺，数里入云峰。4月-234月-2318:49:0718:49:07April 17,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。17 四月 20236:49:07 下午18:49:074月-2315、楚塞三湘接，荆门九派通。四月 236:49 下午4月-2318:49April 17,202316、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023/4/17 18:49:0718:49:0717 April 202317、空山新雨后，天气晚来秋。6:49:07 下午6:49 下午18:49:074月-239、杨柳散和风，青山澹吾虑。4月-234月-23Monday,Apr
46、il 17,202310、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。18:49:0718:49:0718:494/17/2023 6:49:07 PM11、越是没有本领的就越加自命非凡。4月-2318:49:0718:49Apr-2317-Apr-2312、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。18:49:0718:49:0718:49Monday,April 17,202313、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。4月-234月-2318:49:0718:49:07April 17,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。17 四月 20236:49:07 下午18:4
47、9:074月-2315、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。四月 236:49 下午4月-2318:49April 17,202316、业余生活要有意义，不要越轨。2023/4/17 18:49:0718:49:0717 April 202317、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。6:49:07 下午6:49 下午18:49:074月-23MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blandit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis ut cursus.感感 谢谢 您您 的的 下下 载载 观观 看看专家告诉