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1、 2023年国企党委书记在项目管理暨第五届项目经理年会上讲话 今日，我们在这里召开公司工程治理暨第五届工程经理年会，这是公司在“十四五”开局之年召开的一次特别重要的会议。年初的职代会上，公司提出了“十四五”雄伟的进展目标和设想，要实现这一目标，摆在我们面前的两大任务就是市场和现场，而良好的履约是实现工程滚动进展的基石，更是连接现场与市场的通行证。可以说，没有良好的履约成效，再好的设想也是一纸空文，再好的蓝图也是一张白纸。 工程经理年会自2022年首次举办以来，已胜利举办了四届，受到了广阔干部职工的广泛关注和高度认可。五年来，“诚信履约、安全履约、标准履约”的施工文化理念深入人心，工程经理队伍和
2、工程治理团队建立已成为公司人才队伍建立的重中之重。可以说，一年一度的工程经理年会是企业工程履约治理中不行或缺的助推器，是公司海内外工程经理和总工聚合沟通、共谋进展、共商良策的重要平台。 下面，结合公司进展实际，针对工程经理队伍建立和工程履约治理要求，我谈以下几点意见。 一、充分确定“十三五”期间工程履约取得的显著成效 “十三五”是公司砥砺前行、持续进展壮大的重要阶段。五年来，公司经营规模快速增长，经营质量稳中有升，提前两年实现了“再造一个十Y局”的战略目标，经营规模翻一番，跨入股份公司子企业“第一梯队”行列。五年的辛勤耕耘，公司积存了进展根底、培育了进展优势、赢得了广泛赞誉。这些成绩的取得，得
3、益于我们确立了清楚的进展规划和正确的进展导向，大家行动快速、落实有力； 得益于我们有一支责任心强、勇于担当、能打硬仗的工程治理队伍，得益于国内外一线广阔干部职工的辛勤工作和无私奉献；得益于“三个履约”理念的深入人心，工程治理力量和成效的不断改善，总部效劳、指导、管控力量的持续加强。 回忆近几年工程治理的成效和阅历，主要表达在以下几个方面： （一）践行了强化工程履约的理念 公司坚持把强化工程履约作为最有效的营销手段和进展的核心，着力打造“诚信履约、安全履约、标准履约”的企业文化新风气，并将履约文化融入到企业的价值体系当中，使之成为领导干部的价值导向和员工的自觉行为标准。从制度要求到自觉重视，从被
4、动承受到主动提升，公司上下已经达成了不仅要“抢订单”，更要“强履约”的共识，形成了工程履约与市场开拓“齐头并进”的良好态势。 （二）强化了工程经理队伍的建立 公司通过多种“强鼓励，强约束”措施，支持鼓舞工程经理干事创业，为工程经理建功成才搭建宽敞的平台、营造和谐的气氛、供应必要的条件，将工程经理这一岗位打造成为受人敬重、令人憧憬的职业。在待遇保障方面，提高了工程经理基薪标准和优秀工程经理嘉奖标准，制定了超额利润嘉奖方法； 在力量提升方面，每年举办工程经理大讲堂，组织一级建筑师等多项培训，持续提升工程经理的综合素养；在政治关心方面，始终秉承“严管与厚爱并重”的理念，注意利用各种大型会议开展思想政
5、治教育和廉洁风险防控培训；在考核检查方面，定期公布工程考核评比结果。 （三）提升了在建工程的履约力量 一是公司以在建工程为“名片”，用现场的真诚付出，在河南、南方两大区域形成了较为成熟的区域化工程群，开启了“干好在建、以干促揽、滚动进展”的依据地模式，交到了一方朋友，拓展了一片市场，印证了“履约是进展最有力的注脚，现场是市场的最好名片”。二是公司在一些专业领域打造了“人有我优”的核心竞争力。比方近年来，公司着力进展的轨道交通业务，不断完善治理体系，引进先进的施工设备，培育精良的治理人才，打造优秀的施工队伍。 （四）增加了创效意识 一是在三级经济活动分析的效果上“做加法”。公司两级机关和工程部坚
6、持以问题为导向，高度重视经营活动分析会的纠偏补正作用，有侧重地开展季度和月度经济活动分析会。绝大局部两级班子成员坚持深入重点工程调研，对工程标准化治理、亏损缘由、索赔方法等问题进展分析指导。二是在“三个专项治理”和重大亏损工程治理上“做减法”。公司持续开展减亏扭亏、尾工工程应收账款清收和间接费专项治理工作，通过制定奖罚、约谈、通报制度，以及签订目标责任书等多种手段，建立了多层面联动的扭亏减亏责任体系和工作目标，同时，公司对重大亏损工程实行“红”“橙”“黄”分级管控，实行每月动态报告制度，不断加大治理力度，取得了良好的成效。 二、深刻剖析工程治理中存在的问题 在确定成绩的同时，我们也要糊涂地熟悉
7、到工程治理中存在的一些问题和缺乏。在这里，我想从“果”“因”“根”三个方面来进展分析： （一）从经营的结果查找问题 当前，公司普遍存在工程盈利力量低的问题，在单价合同不低的状况下，但工程利润水平不高，“两亏”现象（即亏损额、亏损面大的问题）仍很严峻。从财务指标来看，目前除了水环境和市政工程盈利以外，其他的业务板块不是处在亏损和盈利的边缘，就是处于亏损状态。 （二）从存在的问题分析缘由 一是治理不精细。工程治理的标准化、标准化水平较低，信息化治理手段特别落后； 工程的效益核算不够精细，本钱管控不够严格；分包治理粗放，跑冒漏滴现象普遍存在，对分包方、合作方缺乏有效监管，形成隐患积存，创效力量在肯定
8、程度上被减弱和侵蚀；有极个别工程因财务治理疏漏而消失了极其低级的违规大事。 二是组织不科学。一些工程没有标准化的施工组织模式，同类工程形态各异，施工组织混乱，抓工作规划性差、随便性大，造成工期滞后，又不计本钱地抢工，往往最终造成亏损； 一些工程施工组织筹划方面还存在一些短板，当前很大的一个症结就是分包依靠症、租赁依靠症，分包和租赁随便化、任意化。还有个别工程机构臃肿、人员超编，材料铺张严峻、设备闲置，工程经理静不下心来“算小账”。 三是方案不优化。当前依旧有许多工程对技术方案的重视程度不够、审核把关不严； 优化施工方案，通过新材料和新工艺的应用提高经济效益的探究和讨论较少；技术优势没有得到整合
9、运用，技术方案在创效和降低本钱方面没有发挥有效作用；轨道交通工程、水利工程等业务板块还存在没有组织编制施工组织设计、专项施工方案、场站布置、营地布置等标准化技术模板的问题。 （三）从产生缘由深究根源 问题产生的根本在于人，表达在两个方面： 一是责任心不够强。责任心不强是一个不担当、不作为、不进取的问题，主要表现在三个方面：第一，鸵鸟心态。面对困难躲避，遇到问题就躲，不情愿做难做的事； 其次，自欺欺人。不愿成认或正视问题，明知问题存在，但任其演化发酵，小问题变成大问题；第三，消极应付。看到问题不主动想方法、听取意见，更别说主动解决问题。同时，大局部工程对工程量零号台账工作不重视，变更索赔等不注意
10、搜集支撑性资料，对上对下结算存在漏结超结等问题。 二是力量素养不高。力量素养不高是不能为、不善为的问题。主要表现在两个方面：第一，有责任心，但看不到问题，问题摆在那，看不出来、看不明白、看不清晰。其次，看得到问题，但想不到方法，不知道如何解决。同时，思想保守，观念陈旧，不断学习新学问、提升综合素养的愿望有所衰减，创新、应变力量不强，对新问题、新变化、新风险和突出大事麻木漠然，对管控措施执行落实不够到位，缺乏有效的执行力。 三、全力融入公司“十四五”进展新任务 当前，“十四五”规划工作已经全面启动，盼望一线的工程经理也能参加其中，给公司进展供应更多好的建议。全部这些目标愿景都需要通过一个个工程的
11、实施来积存，都需要在座的各位去担当和描绘。 应当说，我们提出的XX亿元规模目标是经过深思熟虑后慎重提出的，尽管特别具有挑战性，但是是完全有条件、有力量实现的。从增长速度来看，“十三五”期间，营业收入从XXX亿元到XXX多亿元，增长率是18.7，假如完成从2022年底的XX多亿元到2025年的XXX亿元目标，增长率是XX。假如还是根据公司现在这种传统的业务板块构成，我们的增速在1012左右是有保证的； 假如根据11的增速，到2025年将到达XXX亿元，因此，XXX亿元左右的规模将是靠现有的国际工程、传统水利水电、根底设施、商贸效劳四大传统主业来实现的。那另外的XXX亿元从哪里来？我们提出了加快形
12、成新能源、绿色建材、医疗安康和专业领域四大经济增长极业务。特殊是新能源和绿色建材领域，是推动公司转型升级、快速占据新市场的重要着力点。因此，我们实现XXX亿的目标是没有问题的，大家要有信念。从进展力量来看，“十三五”初期，企业的进展根底相对较薄弱，市场营销体系不够完善、品牌影响力和话语权不够强、业务领域和区域比拟窄，在这样的条件下，公司经过努力，提前实现了翻一番的目标。而如今，我们拥有健全、完善、全掩盖的市场营销体系，在XX和南方区域具有了市场领先优势和肯定的品牌影响力，在轨道交通、盾构施工、绿色砂石、建筑装配等领域具备了肯定的竞争优势，在对大型工程的掌控力量、对工程全过程的治理力量、对工程多
13、元化作业和多支队伍联合作战的协调等方面也有了很大提升，我们已经站到新的、更高的起点。 因此，根据“十四五”XXX亿元的目标，公司的市场领域将会不断拓展，工程将不断增多，业务领域不断拓宽，将各分局和工程的生产经营任务将非常饱满，盼望你们坚决信念不动摇、保持干劲不松懈，在公司“十四五”进展的舞台上一展身手。 四、打造工程履约“升级版”，深化“诚信履约、安全履约、标准履约、优质履约”的文化新内涵 在“诚信履约、安全履约、标准履约”的根底上，今年我们提出“优质履约”的新要求。“优质履约”就是在致力于做好“三个履约”的同时，以高质量的工程产品和经济效益、以高品质的效劳与合作意识、以更加长远的市场拓展和品
14、牌影响实现履约升级。 2023年围绕强化工程履约治理，要做好以下几项工作。 （一）全面加强“三项治理”，筑牢履约根底 一是大力推行工程标准化治理。要着手加快推动同类工程施工组织、经营治理、技术体系的标准化，削减工程治理水平参差不齐带来的损失； 把工程治理的胜利做法和阅历量化为治理标准并有效执行；要打造一个完整有用的、“成体系、易操作、可复制”的标准化指导体系，实现一般工作人员可以照图施工、“照单抓药”。尤其是在房建、地铁站场等领域要形成标准化的组织模式、施工作业模式和经营治理模式。 二是加快提升工程工程区域化治理。工程工程区域化模式带来的效益和附加值是特别大的，它的最终目的就是通过资源统筹协调
15、，使施工组织本钱降低，治理链条缩短。但是假如实行了区域化治理，大家还是各干各的，工程资源不能合理调配，区域化的优势就不能表达出来。目前看来，公司三门峡区域、郑州区域、南方区域的区域化治理工作任重道远。 三是积极推动才智化、数字化生产方式转型。建筑业的第一次革命是机械化作业代替人工作业形成的建筑产业的浩大进展产能，其次次革命就是建筑业的数字化转型。要坚决转变用惯性思维、传统思想做传统业务的模式，要有“吃螃蟹”的精神，大胆做一些“敢破敢立、刀刃向内”的改革和创新，让才智化的工地和数字化的治理成为工程决策和资源投入的有力推手； 要积极推动才智工地建立，将大数据、智能化等集成应用与施工现场深度融合，实
16、现施工精细化管控，有效降低施工本钱，提高施工现场决策力量和治理效率；要运用大数据、物联网、人脸识别、才智监控等先进的信息化手段保障施工质量和生产安全，确保监管到位、预防到位；要以“施工生产能工厂化（装配化）的就工厂化（装配化），社会工厂能利用的就利用”为原则，在地铁、市政桥梁等工程中进一步扩大工厂化（装配化）产品生产的比例，提高生产工效、降低生产本钱，确保产品和工程质量。 （二）精准聚焦“两项力量”，提升履约品质 一是提高工程本钱管控力量。提升国内工程利润水平，我们还有较大的空间，要通过加强治理，确保不消失重大亏损工程，大幅度削减亏损工程数量，让工程盈利水平再提高一些。一方面要重点抓好分局和工
17、程经营活动分析。分局层面要坚持目标导向和问题导向，围绕目标和问题分析缘由，并制定措施予以解决； 要做好对标与比照，通过比照发觉问题、解决问题；要针对重大风险和亏损工程进展专题分析，总结阅历教训；要重点解决生产经营中的突出问题和长期未解决问题，要仔细查找瓶颈和短板，全面提升治理水平。工程层面要要通过开展经济活动分析，对商务合同、本钱效益、工程变更、结算签证、应收账款、建筑合同有效执行等方面进展重点梳理，要把主要单项的本钱分析和管控，把技术的创新和创效，把减亏扭亏的措施和方案作为重中之重的事项来进展重点专项的分析和安排，着力解决经营治理中的突出问题和薄弱环节。同时，要重点关注意大亏损工程的经营活动
18、分析会，公司领导都要通过视频或者现场方式参与，各分局长每月都要去参与，通过公司、分局两级督导，使工程尽快找出问题根源，拿出得力方案，全力减亏扭亏。另一方面要连续坚持“三个专项治理”常态化，突出事前事中的过程掌握，强调抓重点抓关键，从而构建掩盖工程全生命周期的本钱掌握体系；要强化本钱管控，做到事前有本钱筹划、事中有本钱管控、事后有本钱核算；要抓住“量”“价”这两个工程本钱的核心指标，围绕影响量、价的关键要素和关键环节，优化掌握手段和方法，实现签证、计量、计价主体清楚化，责任详细化和工程根底数据清单模板化、格式化，通过精准的本钱掌握，有效提升工程的盈利力量。 二是提高科技创新创效力量。通过这两年在
19、工程调研时看到的、听到的，以及接触到的状况，我发觉各层级各领域科技创新的意识都比拟弱，技术工作说得许多、做得很少。究其缘由，是思想被默守陈规的惯性思维严峻地禁锢了。我们要深刻熟悉到，优化技术方案是技术人员的根本职责，不能图纸设计是什么样就是什么样，照本宣科、依葫芦画瓢的工作方式会严峻阻碍公司前进的步伐。今年，要重点对工程的重大技术方案实行清单治理，技术方案编制过程中肯定要进展充分的沟通和论证； 要加强工程筹划执行对履约创效的支撑作用，每个工程的前期筹划既要有争创质量奖项的规划，又要有科技攻关和方案优化目标，施工完成就要收获科技创新成果，形成科技创新报告；要严密围绕城市轨道交通、绿色矿山、建筑装
20、配等领域，加快形成“人有我优”的专业核心竞争力。 （三）持续聚焦“三个重点”，夯实履约保障 一是持续强化“强鼓励强约束”的机制。要持续建立健全完善的鼓励制度与严峻的追责制度，提高优秀、标兵工程经理政治待遇和嘉奖标准，但评比过程中要坚持“一把尺子量究竟”，确保评比标准高、审核严，宁缺毋滥、不搞平衡。要进一步深化工程日常考核的方式，要结合工程实际，指出问题不能泛泛而谈，催促整改要限定日期，不仅对工程经理履职状况进展排名，更要“点名”，以更加严格的要求来催促后进学先进，先进做标杆。要持续改良干部治理制度，给优秀的干部供应更好的平台。今后分局领导班子原则上要从优秀工程经理中选拔，标兵工程经理原则上可晋
21、升为分局领导，职数满的可沟通或在本单位经考核提拔为副处级。要将那些不愿做事、做不成事的干部驱除出职业舒适圈。 二是持续打造更高层次的两级总部管控与效劳平台。要明确岗位职责，强化绩效考核，去除行政化作风，不断提高两级机关的引领、指导、管控和效劳力量，持续加强两级机关的协同作战力量，切实将两级机关打造成制度流程的管控中心、履约创效的调度中心、精细化治理的指挥中心和提质增效的效劳中心，为基层工程供应切合实际、有力高效的效劳。同时，要加快推动财务共享中心建立，促进财务与业务的深度融合，着力打造企业数字化治理平台。 三是要持续加大年轻人才的培育力度。企业要在形势比拟好的时候，为长期安康进展积蓄人才力气，
22、为长远进展培育一批能挑大梁的年轻优秀干部。在人才培育方面，既要着眼当前，又要放眼长远。着眼当前就是客观分析人才数量和质量，数量不够就大量引进，质量不行就大力培育，缺什么准时补什么； 放眼长远就是要考虑现有的人才构造、学历、力量、专业水平是否能满意企业持续进展的需要，要着眼企业将来业务进展，超前培育人才。在人才使用方面，要重视高学历人才的使用和培育，在引进高素养、高技术、高学历人才的同时，更要留住人才、用好人才。要深刻熟悉到，工程是人才培育和成长的唯一通道，工程经理团队是优秀人才队伍的主要基石，分局是公司优秀人才能部队伍的开掘者，分局主要领导要有“千里眼”，才能发觉“千里马”。 （四）坚决杜绝“
23、三类风险”，确保履约安全 一是要坚决制止消失安全质量风险。要严格落实企业安全质量治理主体责任。坚决落实“党政同责、一岗双责”要求，进一步完善工程安全质量责任体系，加强各级安全质量治理机构建立和人员配置，强化班组长安全质量治理责任，严格安全质量过程掌握，真正把责任压实； 要进一步加大“铁腕治安全、管质量”的力度，深入开展安全隐患排查整治工作，做到查严、查细、查全、查实，不留盲区、不留死角，彻底铲除滋生事故的土壤；要加强安全生产软件、安全隐患排查信息系统等信息化技术的推广和使用，持续提升安全质量治理信息化水平。 二是要坚决制止消失重大亏损工程。必需筑牢公司、分局、工程三道防范管控工程重大亏损的重要
24、防线，织密风险防控网，确保不消失治理漏洞。今后但凡新消失的重大亏损工程，只要落实清晰，没有客观理由，都要严厉处理。 三是坚决制止消失违规风险。严格执行合规经营的“三个不准”“八个严禁”，要严把协作队伍选用、合同条款审核、施工过程掌握三道关口，坚守依法合规底线； 重点强化对分包的重要工程、关键部位、关键工序实行施工全过程监控，严禁以包代管；要彻底查处在分包治理中违反规定、失职渎职的行为；严格遵守分包合同的结算及支付程序，严禁超结超付。 五、着力打造勇于担当型、主动学习型、创新创效型、廉洁自律型工程经理队伍 一是要肩上有责。有多大担当才能干多大事业，尽多大责任才会有多大成就。工程经理职位不算高，但
25、身挑千钧担。面对工作难题，大家要有“明知山有虎，偏向虎山行”的劲头，沉下心来、刻苦钻研，积极查找克制困难的对策； 要意气风发、满腔热忱，随时豁得出来、顶得上去，真正成为带着职工战风险、渡难关的主心骨；要以更加剧烈的责任感肩负起新时代的使命担当，全面融入企业进展大局，自觉担负重任，时时到处做在前、赶在先；要有干就干最好、争就争一流的决心和斗志，当仁不让地走向系统前列、行业前列。 二是要手中有招。要坚持问题导向，糊涂熟悉自身的优势和短板，明晰在工程治理方面的缺乏。要加强政治学习，提高个人的政治觉悟、政治素养，能够明辨是非，这是根本要求； 要加强业务学习，甘当外行的工程经理不是称职的工程经理，业务力
26、量不强的工程经理也带不好队伍，要勇于对标先进、正视短板，笃学进取、筑牢底板，不仅要在公司内部对标学习，更要学习外部优秀的工程治理阅历，聚焦问题学、聚焦短板学，到达理论与实战的深度融合；要加强现代化治理学问的学习和运用，必需始终保持对新理论、新模式、新业态、新技术、新工艺、新产品的深厚兴趣，擅长学习汲取再制造。 三是要行中有效。企业工程治理的全部手段和措施最终都要看“疗效”，优秀的工程经理不仅要保证工程的优质履约，更重要的是要擅长经营算账，取得好的经济效益。一个优秀的工程经理至少要做到两个方面：一是要重视工程的经济活动分析，静下心来看报表、沉下身去抓成效，对收集的数据集思广益、仔细争论，“挖地三
27、尺”也要把“病根”挖出来； 二是要重视技术方案，亲自参加重大技术方案争论决策和主导优化施工方案，注意通过优化施工方案降低本钱、提高效率。 四是要心中有戒。工程经理常常与业主、地方政府、监理、合作方等打交道，务必要事事到处慎重，仔细执行公司廉洁从业各项规章制度，坚决杜绝利用职权插手、干预工程分包、结算、物资选购等业务，严禁搞利益输送、以权谋私，要坚持交往有原则、有界限、有法规，始终做到守纪律、重品德、做表率。大家在单位是骨干，受人敬重； 在家里是顶梁柱，父母家属子女因我们骄傲、傲慢，肯定要算清晰自己的得失账。特殊是年轻干部，在成长中会遇到不少诱惑，要学会自重自律、慎独慎微。 六、激发红色动能，围
28、绕生产经营中心开展党建工作 公司当前有XXX个党支部，在职党员XXX名，其中一线党员占80以上，可以说，基层一线蕴含着强大的红色动能。作为公司生产经营来源的基层工程，真正融入生产经营中心是我们开展好党建工作的动身点和落脚点。 一是抓住重点求实效。要扎实做好党史学习教育，利用“三会一课”、主题党日、“学习强国”为主要载体，合理利用周边红色资源，开展丰富多样的学习活动。要结合工程施工重点难点，开展好”我为群众办实事”实践活动。要仔细做好支部标准化建立，确保超80的达标率顺当完成。 二是融入中心不偏离。要把围绕“庆百年华诞做开局先锋”确定的立项，在履约管控、提质增效、减亏扭亏、技术创新、质量安全等中
29、心工作中有规划地推动落实。“党建科技”“党建质量”“党建安全”等活动已在有些工程实施。基层一线的党建工作要能够在现有资源中统筹合理利用，把近几年公司“党建”这个与生产经营融合的新抓手打造成党建“新品牌”。 三是培育人才集合力。现在各工程青年职工占比是比拟大的，基层工团组织要有意识、有规划、有举措地充分调动和发挥他们的作用，让他们表达出自身价值，找到“存在感”“归属感”。对于一线流失的青年，尤其是已经工作五六年的骨干型人才，我是觉得很惋惜，工程上要注意培育使用，让他们能够聚焦自己的目标和定位。关爱人才、培育人才、留住人才，也是工程经理的重大责任。 四是宣传到位树形象。各工程既要埋头苦干实干，也要
30、注意广泛宣传、选树正面典型。同时，各工程要对负面舆情提高敏感度和危机感，坚决杜绝“躲闪回避”“置之不理”“麻木不仁”“欺瞒隐蔽”等被动消极做法，要在第一时间和公司相关部门做好对接沟通，不断提升妥当处置舆情的力量和水平，防止小大事酿成重大负面舆情； 要关注中国咨信信息公开网等重大网站，假如哪个工程因负面舆情影响到市场投标的，公司肯定会对相关单位和工程进展严厉处理。尤其是在建党100周年的重要节点、国庆等重要节日，要全力做好稳定和谐各项工作，为公司的持续进展供应良好环境。 五是一岗双责要担起。在座的工程经理，有的身兼党支部书记、副书记或是支委，不管哪种身份，不要只顾埋头不问时事、不知形势。要充分认清全面从严治党的新形势、新常态、新要求，履行好党建一岗双责。大家反思自问一下，在座的有多少人是根本不过问党建的，有多少是根本没有把党建作为自身责任的。从现在起，请各位牢记并做到，要围绕生产经营中心真抓狠抓、抓实抓细，切实担起一岗双责。 我们要大力发扬为民效劳孺子牛、创新进展拓荒牛、艰难奋斗老黄牛的精神，坚决信念、敢于担当、勇于作为，朝着既定目标接续奋斗，向着更加美妙的将来大步前进！