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1、 2023年公司员工的建议书(6篇)公司员工的建议书篇一 我是集团的一名一般工人，在进入集团2年多的时间里，让我深深体会到了集团目前存在很多治理上的问题，或许这些问题只是我的个人理解，但是盼望洪总您能再百忙之中抽出时间来听一下一个一般员工的意见！ 这是集团治理最薄弱的环节首先。人事方面的缺点在于人员的引进与升迁缺乏制度，常凭个人好恶与私人关系打算一切，使无人情关系的优秀人才无法久留。 人才是企业最珍贵的资源。企业在运行和进展的过程中需要大量具备专业学问、综合素养较高的人才，企业治理者需要不断汲取、培育、塑造优秀的人才，为我所用。 集团需要有特地的具备专业学问的人力资源治理人员，负责人才聘请。企
2、业应设立人力资源治理员，治理人才聘请、培训等事务。 一般来说，聘请人才需要四个步骤： 第一步，由部门负责人提出岗位需要的人才，以及标准，经人事专员评估，评估聘请的必要性，以及详细的人才标准； 其次步，由人事专员对应聘者进展测试，这个测试需要特定的方法和程序。； 第三步，部门负责人对经人事专员推举的应聘者面试，主要考察其专业学问和技能，工作力量； 第四步，由总经理或者主管副总依据应聘者的综合素养、集团进展要求和应聘者的进展潜力，确定最终的人选。 得人为第一，在选择人才的时候就肯定要严格严谨，讲求科学的方法和程序。得人之后，接下来就是合理使用人才。“人尽其才”，要让每个人都在他适合的岗位上，也要让
3、每个岗位上都有一个适合它的人才。给每个人一个定期展现自己才能的时机，每个岗位也定期实行公开公正公正的竞争上岗。集团设立肯定的制度，对人才奖惩清楚，优胜劣汰。不但让每个人所拥有的聪慧才智得以完全发挥，而且还要让每个人的潜能激发出来，得以开掘。使用人才的同时，留意不断培育人才。鼓舞和敦促员工充实专业学问，去经受各种事务和环境，积存阅历；提高道德水准，增加责任感。一方面，集团供应这样的时机和并赐予支持，另一方面，渐渐有意识的培育这种学习和竞争的气氛。 其次，集团的治理层混乱简单，简洁的一个生产部，就消失车间主任主任助理工段长工段长助理（副段长）班组长副班长 在这里建议生产部的组织架构为：生产经理、车
4、间主任、段长，组长四阶治理组织架构，这样的治理组织是最合理、简便、增值的。我们集团根本没有必要设立助理，一个人能做的事情，分给几个人来做。办公室人员及治理人员与生产人员的比例远远不成正比，集团的利润被极大的消耗。因此，必需精简机构及人员，才能有效的降低本钱，为集团制造效益。集团要向更精简更有战斗力的组织机构进展才是集团赢取利益及壮大的根本 再次，集团的裙带关系太过明显，治理层中有多少人没力量有关系的！治理层对我们一般的小员工来说，那是遥不行及的，不是没力量而是没关系！一个班长，一个段长，甚至一个一般的a类员工的评比只要你有关系，就能上，再有力量没有关系没有“送礼”，你都不行！ 盼望集团领导能够
5、给我们一般员工设立晋升制度和竞争机制，实行优胜劣汰，让我们员工看到成长，上升的空间！ 工作，对于我们员工来说，目的，一是为了挣钱生活，二是为了满意事业追求。而有一个稳定的薪酬考核制度是保证员工稳定工作的一个根本要求，我们集团的薪酬制度每年都会变，甚至一年变2次，而且每次改动会使有的员工工资一下涨1000元，有的员工工资会大幅度下降，从而使一个员工的工资在一年里消失两样。这样没有保证的薪酬大大降低了工人的工作热忱，消失得过且过的现象！ 每一个员工他会依据自己的学问、生活阅历、环境等因素，来追求工资最高化，盼望自己的工资越多越好；同时，他也会意识到自己的劳动力和智力可以“值多少钱”，让自己的智力或
6、劳动力价值和工资有一个配比关系。基于这样的缘由，每个职工对自己的工资有一个心理价位，工资到达或超过这个价位则乐于承受，工作有动力，反之则心里不满，效率低下。集团与职工，在肯定程度上是交易和合作的关系。集团向职工购置劳动力和智力，而职工则将自己的力量出售给集团。优秀的价格才能购置到优秀的劳动力。所以，我觉得集团工资治理的原则是：集团付给职工高薪，集团要求职工高效率、制造更多价值。只有高薪才能吸引到高素养的人才；只有高薪才能激发职工的工作激情，促使职工提高效率；只有高薪才能提高职工的责任意识进而提高责任心；只有高薪才能促使职工优胜劣汰；只有高薪才真正表达人性化的治理本质。在供应比拟高的工资的同时，
7、集团也应当要求每个员工具备扎实的专业学问和出众的力量，优秀的品质和团队、效劳、治理精神。只有人才的强强联合，才可以为集团制造更大的价值。 再这里建议集团能够实行考核薪酬的方式，从业绩，效率，责任心，特别奉献等方面来考核员工。 我们集团设置的部门不少，但是究竟有几个能真正起到促进企业成长的呢？ 1技术部 技术部是一个企业最重要的部门，没有技术的支持那这个企业就是一个“死”企，没有任何价值的企业。我们集团的技术部除了会下单子，没别的作用，就练最根本的工艺流程都是照工人的操作来制定的，遇到真正的技术问题根本就解决不了。胶的配方，工艺的改良从来就没下过心思讨论！ 2销售部 销售部是一个企业生死命门，直
8、接影响到企业的生死！我们集团的产品70%的是机械厂的配件产品，可以这么说，我们厂主要依靠于机械厂！做个假设，假如没有机械厂我们厂的销售部能不能接下单子？我们厂的销售额会不会有现在的样子？我们厂销售人员手中的订单能不能养活我们厂300人？ 3人事部 人事部是给企业注入生命力的部门，然而我们集团的人事部只是一个摆设部门，集团人员的任命和调动单凭“关系”两个字你和段长的关系好，你可能就会被任命为班长，你和集团内部和高层关系好了，你就可能成为段长，这样的任命屡见不鲜，莫非这些都是通过人事考核调动的吗？ 集团新进的员工不管你有没有力量，不管你有没有技能，只要有领导一句话你就可以进来，这样的人事部留有何用
9、？ 4生产部 生产部是企业动力机。是要求最简洁，最合理，最增值的部门！而我们的生产部繁琐的.不能再繁琐了。治理层的人层层带助理，莫非他们就真的这么忙？忙到需要助理来帮助工作吗？ 5质检部 质检部是企业对客户，对自己负责的部门！对一个企业来说，质量永久第一！质检人员应当严格对每一道工序进展把关，要了解和熟识每一道工序！做到对产品的真正的了解，而不是只知道这里有个泡，那里有个露布或者缺胶！也不是每次都等产品到现场出了问题后才知道质量不过关，然后回来追究责任！ 1现场治理：原来实行的5s治理扔到一边了，物品摆放杂乱。更好的现场治理是做好生产治理的根本。 2工艺流程及操作流程不当，导致生产本钱极大铺张
10、，合理安排，运用适当的人员，货品的摆放位置（半成品），技术不娴熟所导致的铺张（材料、人力、治理） 3现场品质掌握力量低下，大量的不良品消失： a、首先，治理人员的品质意识不够或根本没有以集团为家的思想，得过且过。 b、治理人员的品质宣导力量差或本身的工作力量不够，任由员工自生自灭。 c、员工的品质意识低下或根本不了解自己怎么做才算合格与不合格； d、品质治理措施及制度不健全，让员工在心底里没有产生一种假如把货做坏了将要受到怎么样的处理，及会造成或导致什么样的后果 e、品质标准不明确，什么样的货品需要什么样的标准等级，因此要建立明确的检验手法及允收标准； 4员工的工作积极性低落，铺张现象严峻，乱
11、丢产品、脚踩货品、随便的做坏货品等现象： a均为治理工作跟不上，教育宣导的深度及力度不够。 b集团在这方面也存在问题，企业文化的制造气氛性不够：比方集团的厂刊，没有主题，这期厂刊是以品质、效率、本钱还是安全等等为主题呢？ c治理人员是员工的教师、是员工的典范，洪总你可以在车间观看观看，看一下我们集团的治理人员，大到副车间主任、小到组长，有那一个治理人员会给员工起到典范的作用，让员工能有学习的时机，治理人员到车间照样和员工一样，乱拿乱丢货品，对掉在地面上的货品视而不见，叫人看到心寒！这样员工能做好吗？能会养成以集团为家的思想吗？治理人员要以实际行动感化、感动、带发动工。治理人员要做到对员工：用之
12、以情，晓之以理，为人师表才是治理员工的根本。 6治理团队的整体素养及力量、团队精神太差。各自为政，部门组别抗争集体，个人利益大于集团利益，不团结，工作原则性不强，治理力量低下。有些治理人员根本就不够治理人员的资格，这样将如何把生产部的工作做上去？效率能提高吗？治理团队精神能建立起来吗？ 7生产车间治理人员时常不在作业现场的现象时而有之，这样将如何把生产工作做好？效率、品质、安全及人员治理都处于失控状态（在我以前的工作中是没有消失过类似的现象）。加强治理人员的责任心，亲自动手力量及亲力亲为的思想才是治理的最关键之关键！ 8安全生产意识淡薄，管生产必需管安全。车间不但有员工存在担心全的作业现象，而
13、且我们的有些治理人员同样违规作业，实为令人担忧，这样将如何抓好安全生产工作？因此，在此方面： a必需加强安全意识的强化治理，消失工伤事故务必准时、严厉、彻底的处理，并制定切实可行的订正预防措施。 b时刻宣传因不留意安全所导致的工伤事故的实例及后果，让员工在心理上产生及熟悉到安全生产的重要性。 c制定安全治理制度，以层层责任制的治理方法来保障安全生产，为集团降低安全风险。 9车间的不良品、剩余品、半成品等太多，大量的占有生产现场空间，导致生产工作特别被动，现场治理混乱，不良品大批的消失，工单欠数无从查找，补单现象多的吓人，严峻的提升仓储积压，铺张大量的库存空间。因此建议：急需马上清理积压品、仓存
14、品、废品、不良品，降低集团无形本钱的铺张。 以上是我在集团工作了2年的体会和意见，盼望洪总您能斟酌，同时也盼望我们集团能够真正成长成橡胶行业的领头军！ 我想集团领导不会由于一个员工的意见书就开头调查，开除员工吧！ 公司员工的建议书篇二 第一，盼望可以多点得到上司的鼓舞和信念。 其次，店铺可以多点回新货支持店铺。 第三，盼望公司多点培训店长与销售员。 第四，星期六日可以看状况加班。 第五，盼望店长与选购可以在工作上多点沟通。 第六，盼望公司在年底是否有个活动，抽奖或者聚餐方面，或许会留住打工人员变动。 第七，过年期间假如不回去的同事，公司是否对福利有所变动，或许会留住人心。 第八，看特价同事ca
15、ll fans叫的喉咙不舒适，可不行以用咪来代替。 第九，店长提成方面比拟少，生意比拟差的店铺提成好少。 第十，助店、收银、工作交接力量要加强。 第十一，要加紧招工力量。 第十二，盼望星期六日的同事上班时间可以缩减。 第十三，盼望选购可以多点教育我们如何去跟进挂板，令货场看起来更完善。 第十四，许多急状况的时候不能准时联系到选购，自己又不做主，就像有些团购那样，盼望选购在看到有店铺打电话来时，要准时得到回复。 第十五，盼望公司在以后新开张的店铺里面采纳一些可以令陈设得更多样化的装横设备。 第十六，盼望店铺可以增设视频监控。 第十七，选购来到店铺可不行以对下面的员工可亲些，打下招呼或者微笑一下。
16、 第十八，回货时各区店长找货时可不行以语气好一点，不要凶巴巴，似乎别人有意拿了她们的货似的。 第十九，有时打电话去仓库找货的时候不要一口否认“我不知道哦”。 其次十，周六能不能不上12小时。 其次十一，店长、收银、男同事上班时间长。 其次十二，收银待遇低。 其次十三，工作时间长。 其次十四，每个店铺应当都有店长、助店、收银。 其次十五，员工福利少留不住老员工。 其次十六，外围宿舍太吵，由于上早晚班的同事不同，影响休息，是否不设宿舍改为补贴。 其次十七，盼望公司可以多点培训店长务实以及治理课程的培训，店长也想在区域经理的身上学到更多的学问。 公司员工的建议书篇三 客观地说，我们本着“边推动，边完
17、善”的原则，公司对本部各部门及员工、所属基层单位都已实施了绩效治理，通过几年的实践，治理体系已初具规模，并已经取得了肯定的阶段性成果，主要表达在： 1、公司领导高度重视，形成了以董事长、总经理牵头的绩效治理领导小组。下设绩效治理办公室及绩效考评小组。明确了绩效治理小组及各职能部门在绩效治理中的工作职责。 2、绩效考核内容采纳量化指标与规划指标相结合的目标治理考核形式。 3、绩效考核评分以绩效考核分数与满足度调查结果相加的综合考核方法进展初步评分，绩效治理领导小组最终确定考核分数，充分表达了绩效考核的公正、公正原则。 4、对本部员工采纳360度考核及强制分布（15%优秀、35%良好、45称职、5
18、%需改良）的评分考核方法，避开了分数集中，考核结果过于平均的问题。 5、绩效考核分数同年终嘉奖挂勾，并做为工资晋级、职位晋升、争优评优的重要依据，鼓励员工增长自身绩效。 1、员工对绩效治理熟悉不清 在大多数员工的印象中绩效治理就等于绩效考核，绩效考核就等于奖金安排。所以绩效治理这个被誉为“治理圣经”的科学治理体系在企业中却沦为发奖金的工具，这种误会使绩效治理失去了原有的价值，而且造成了员工对绩效治理工作的漠视和抵触。实际上，绩效治理的最根本目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，实现企业的战略目标和愿景。另外员工对自己在绩效治理中的角色没有熟悉，觉得绩效治理就是人力资源部的
19、事情，自己只是填填表格就万事 大吉了。其实人力资源部在绩效治理中只起到组织协调、收集信息、供应技术支持的作用，而绩效治理的真正主体应当是各单位的治理人员，换句话说绩效治理这个工具其实是给治理者用的，他们担当着给下属制定绩效规划、进展绩效辅导、评估绩效结果的重要责任。 2、绩效治理的流程不全 在实际工作中，大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了“绩效规划绩效考核”简洁的过程，实际上完整的绩效治理是指“绩效目标制订实际绩效监控和指导绩效评价绩效改良”这样一种良性的pdca循环。绩效治理中最为重要的内容是治理者通过绩效治理过程来不断发觉问题、解决问题、改良工作。一个标准的绩效考核和治理过
20、程是从工作周期开头的第一天就开头了的，而不是等到某一工作周期完毕的时候才填填表做个评价就完事的。而且，它要求治理者必需与下属共同制订下属在下一年的总体工作目标以及某个阶段的详细工作目标，同时，各职能部门在工作过程中还要时刻关注、记录以及评价下属企业各阶段的业绩，随时预备供应达成目标绩效的各种帮忙和指导。 3、绩效治理的跟踪反应缺乏 在整个绩效治理工作中注意于绩效考核工作，无视了绩效治理的跟踪和反应工作。由于对每个员工的考核评分状况处于相对保密状态，简单让人对考核者产生质疑，进而对考核公开性有质疑。由于绩效考核结果没有准时反应，被考核者的工作行为或方式得不到准时地修正，因而对员工的改良绩效没有明
21、显的促进作用。 4、绩效考核关系不够合理 目前公司绩效考核采纳的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正、公正，但是也存在一些不利的方面，考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，对员工或企业的实际工作了解不够全面。 5、绩效治理申诉与评估系统不健全 绩效考核评估后，员工对绩效考核存在的疑问没有很好的平台赐予支持，同时对每次绩效考核的实施尚未进展全面的评估，这将会使得今后的绩效考核千篇一律，对绩效考核存在的问题，不健全的机制得不到合理的改善。 1、加强培训，提升员工对绩效治理的熟悉 假如没有意识到绩效治理的最终目的，重视程度不够，那绩效治理就很难推行。所以在实施
22、绩效治理之前，要重点对各单位治理者进展集中培训，让员工意识到绩效治理其实是自己的一项很重要的本职工作而不是加在身上的额外负担，同时给治理者和员工供应必需的学问和技术培训以使他们具备担当相应责任的力量。 2、建立目标明确的”绩效治理规划 绩效规划应对执行绩效治理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效治理过程是可以追踪和衡量的。详细来说，先分清组织负责绩效治理的部门，各部门、各层次治理人员在绩效治理中的角色；其次，依据不同的部门与角色设置不同的绩效方案、绩效周期、 绩效考核类别，这样就把整个绩效治理定义得特别清晰。一份完整的绩效考核方案是绩效治理规划得以贯彻实施的关键，绩效治理规
23、划要充清楚确以下流程：公司战略目标绩效治理模型绩效方案绩效治理掌握绩效目标评估绩效考核结果的运用。 3、绩效考核实行过程掌握 过程掌握在于三个环节：沟通、监视和指导。绩效沟通在于改善及增加考评者与被考评者之间的关系。制定绩效目标，肯定要由考评者和被考评者经过充分沟通，双方共同确定和完成；实施绩效规划，部门负责人应就绩效规划的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮忙他们不断提高力量，提升业绩。其次，通过多种监测手段，了解和把握被考评者的工作态度、进度和质量，分析和确认被考评者的强项与弱点，帮忙他们改良工作。 4、实行全方位绩效评估，考评结果公开 绩效考核是绩效治理的核心环节，是通过评估者与被评估者之
24、间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成状况的相关资料，在分析和推断的根底上形成考评成绩。对量化指标坚决根据量化目标评分，对不能量化的指标采纳全方位评估，通过由被评估者自己、上司、同事等全方位的各个角度来了解个人绩效状况。全方位绩效评估要设定不同考核比例权重。对个人评估以直接上级评分为主，对部门以民主互评为主。其次，绩效考核结果必需公开公示，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。 5、建立建全绩效反应机制 绩效反应是绩效考核周期最终的环节，绩效面谈是绩效反应的主要方式。绩效面谈不仅仅是告知员工一个考评结果，更重要的是要告知员工为什么会产生这样的绩效，应当如何避开消失低的绩效以及下一阶段
25、的绩效改良。 绩效治理是一个逐步改良和进展的循环过程，我们必需在一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效治理体系进展诊断，使之不断得以完善。我们坚信，有公司领导对绩效治理工作的高度重视，通过公司全体同仁的共同努力，电务公司的绩效治理工作会得到持续改良，通过员工绩效的提高从而确保公司的整体绩效的提高。 公司员工的建议书篇四 王总你好： 企业文化是企业的灵魂，是推动企业进展的不竭动力。企业文化不应当仅仅是带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德标准、进展目标，也应当包涵员工们的自我分散、自我改造、自我调控、自我完善、自我连续。集团的高速进展与各级治理人员的综合力量、全体员工的专业
26、力量提升较慢形成较大的反差归根结底就是对企业文化的熟悉缺乏，从而放松了对自我的改造和学习。 本人进入集团已四个月了，针对集团目前内部治理的现状我认为以下几点： 1、员工在集团工作也只是抱着“做一天和尚撞一天钟”的心态，没有一个人会把集团当成自己的“家”来爱惜，部门主管安排的工作渐渐去做，甚至拖着不做。 2、各部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，问题在于流程不完善，执行力度不强。 3、集团员工与员工之间相互攀比、埋怨、排挤，甚至为了到达目的而进展人生、人格攻击和诬陷。 4、在工作流程上集团不能将一些问题依据“轻重缓急”的原则区分处理，而下面从主管到员工不听从、
27、不协作都已麻木了，也根本就不会去考虑这些问题，不管是大事还是小事，是急事还是慢事，都一概按“法规”办事，是为了避开产生责任？这种工作流程看上去是为了避开出错，而实际上给企业增加了很多隐患，更可怕的是无形中造成集团中层主管形同虚设、员工无责任感，他们永久都不会有归宿感、责任感和工作积极性！ 工作中的积极性与责任心在于企业分散力的打造，即人心的分散。执行力度不到位和各部门沟通不畅首先是集团的治理团队和执行团队（即各部门主管）的问题，要使员工有分散力需要先从部门主管做起。假如集团治理层以及各个部门主管都无法分散成一支有战斗力的队伍，那么整个集团的执行力只能是空谈。 集团需要标准治理制度、明确工作标准
28、、优化工作流程，再辅以贴心的企业文化分散人心，打造高效率的团队。执行并持续改善集团的内部治理，应当是制度化的硬性治理和人性化的柔性政策相结合，约束和鼓励双管齐下，解决人心的问题。 综上所述，本人认为主要有三方面需要提高和改善，如下：一、进一步加强执行力、分散力，整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清楚定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清楚界定。假如工作流程及规章制度不清楚流畅、不严谨，便会消失各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不行能有执行力和分散力。固然工作制度及工作流程理顺了以后，需要老总大力推动，奖罚清楚。 二、进一步加强
29、企业的综合治理，建立有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由过去的“用人管人”向“用制度管人”进展转变；从“以人为本”向以“执行为本”转变，从“以岗位为本”向以“目标为本”转变；从“以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的治理机制和良好的组织秩序。 三、进一步加强和完善企业文化建立。它的治理作用主要是通过精神引导弥补治理制度的缺乏，是一种柔性的因素。培育企业的共同价值观，渐渐通过价值观形成对员工的行为标准，形成企业较强的分散力，最终对企业绩效发挥作用，并成为企业可持续进展的源动力。 建议不是治理，治理的关键是行动，落到实处，并使之行之有
30、效。所以，改善及治理，应当从治理层做起，贯彻到每一个岗位，每一个环节，言必行，行必果。 公司员工的建议书篇五 王总你好： 企业文化是企业的灵魂，是推动企业进展的不竭动力。企业文化不应当仅仅是带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德标准、进展目标，也应当包涵员工们的自我分散、自我改造、自我调控、自我完善、自我连续。集团的高速进展与各级治理人员的综合力量、全体员工的专业力量提升较慢形成较大的反差归根结底就是对企业文化的熟悉缺乏，从而放松了对自我的改造和学习。 本人进入集团已四个月了，针对集团目前内部治理的现状我认为以下几点： 1、员工在集团工作也只是抱着“做一天和尚撞一天钟”的
31、心态，没有一个人会把集团当成自己的“家”来爱惜，部门主管安排的工作渐渐去做，甚至拖着不做。 2、各部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，问题在于流程不完善，执行力度不强。 3、集团员工与员工之间相互攀比、埋怨、排挤，甚至为了到达目的而进展人生、人格攻击和诬陷。 4、在工作流程上集团不能将一些问题依据“轻重缓急”的原则区分处理，而下面从主管到员工不听从、不协作都已麻木了，也根本就不会去考虑这些问题，不管是大事还是小事，是急事还是慢事，都一概按“法规”办事，是为了避开产生责任？这种工作流程看上去是为了避开出错，而实际上给企业增加了很多隐患，更可怕的是无形中造成集团
32、中层主管形同虚设、员工无责任感，他们永久都不会有归宿感、责任感和工作积极性！ 工作中的积极性与责任心在于企业分散力的打造，即人心的分散。执行力度不到位和各部门沟通不畅首先是集团的治理团队和执行团队（即各部门主管）的问题，要使员工有分散力需要先从部门主管做起。假如集团治理层以及各个部门主管都无法分散成一支有战斗力的队伍，那么整个集团的执行力只能是空谈。 集团需要标准治理制度、明确工作标准、优化工作流程，再辅以贴心的企业文化分散人心，打造高效率的团队。执行并持续改善集团的内部治理，应当是制度化的硬性治理和人性化的柔性政策相结合，约束和鼓励双管齐下，解决人心的问题。 综上所述，本人认为主要有三方面需
33、要提高和改善，如下：一、进一步加强执行力、分散力，整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清楚定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清楚界定。假如工作流程及规章制度不清楚流畅、不严谨，便会消失各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不行能有执行力和分散力。固然工作制度及工作流程理顺了以后，需要老总大力推动，奖罚清楚。 二、进一步加强企业的综合治理，建立有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由过去的“用人管人”向“用制度管人”进展转变；从“以人为本”向以“执行为本”转变，从“以岗位为本”向以“目标为本”转变；从“以职能导向”向“以流程导向”转变，两
34、者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的治理机制和良好的组织秩序。 三、进一步加强和完善企业文化建立。它的治理作用主要是通过精神引导弥补治理制度的缺乏，是一种柔性的因素。培育企业的共同价值观，渐渐通过价值观形成对员工的行为标准，形成企业较强的分散力，最终对企业绩效发挥作用，并成为企业可持续进展的源动力。 建议不是治理，治理的关键是行动，落到实处，并使之行之有效。所以，改善及治理，应当从治理层做起，贯彻到每一个岗位，每一个环节，言必行，行必果。 公司员工的建议书篇六 敬重的洪总您好： 我是集团的一名一般工人，在进入集团2年多的时间里，让我深深体会到了集团目前存在很多治
35、理上的问题，或许这些问题只是我的个人理解，但是盼望洪总您能再百忙之中抽出时间来听一下一个一般员工的意见！ 这是集团治理最薄弱的环节首先。人事方面的缺点在于人员的引进与升迁缺乏制度，常凭个人好恶与私人关系打算一切，使无人情关系的优秀人才无法久留。 人才是企业最珍贵的资源。企业在运行和进展的过程中需要大量具备专业学问、综合素养较高的人才，企业治理者需要不断汲取、培育、塑造优秀的人才，为我所用。 集团需要有特地的具备专业学问的人力资源治理人员，负责人才聘请。企业应设立人力资源治理员，治理人才聘请、培训等事务。 一般来说，聘请人才需要四个步骤： 第一步，由部门负责人提出岗位需要的人才，以及标准，经人事
36、专员评估，评估聘请的必要性，以及详细的人才标准； 其次步，由人事专员对应聘者进展测试，这个测试需要特定的方法和程序。； 第三步，部门负责人对经人事专员推举的应聘者面试，主要考察其专业学问和技能，工作力量； 第四步，由总经理或者主管副总依据应聘者的综合素养、集团进展要求和应聘者的进展潜力，确定最终的人选。 得人为第一，在选择人才的时候就肯定要严格严谨，讲求科学的方法和程序。得人之后，接下来就是合理使用人才。“人尽其才”，要让每个人都在他适合的岗位上，也要让每个岗位上都有一个适合它的人才。给每个人一个定期展现自己才能的时机，每个岗位也定期实行公开公正公正的竞争上岗。集团设立肯定的制度，对人才奖惩清
37、楚，优胜劣汰。不但让每个人所拥有的聪慧才智得以完全发挥，而且还要让每个人的潜能激发出来，得以开掘。使用人才的同时，留意不断培育人才。鼓舞和敦促员工充实专业学问，去经受各种事务和环境，积存阅历；提高道德水准，增加责任感。一方面，集团供应这样的时机和并赐予支持，另一方面，渐渐有意识的培育这种学习和竞争的气氛。 其次，集团的治理层混乱简单，简洁的一个生产部，就消失车间主任主任助理工段长工段长助理（副段长）班组长副班长 在这里建议生产部的组织架构为：生产经理、车间主任、段长，组长四阶治理组织架构，这样的治理组织是最合理、简便、增值的。我们集团根本没有必要设立助理，一个人能做的事情，分给几个人来做。办公
38、室人员及治理人员与生产人员的比例远远不成正比，集团的利润被极大的消耗。因此，必需精简机构及人员，才能有效的降低本钱，为集团制造效益。集团要向更精简更有战斗力的组织机构进展才是集团赢取利益及壮大的根本 再次，集团的裙带关系太过明显，治理层中有多少人没力量有关系的！治理层对我们一般的小员工来说，那是遥不行及的，不是没力量而是没关系！一个班长，一个段长，甚至一个一般的a类员工的评比只要你有关系，就能上，再有力量没有关系没有“送礼”，你都不行！ 盼望集团领导能够给我们一般员工设立晋升制度和竞争机制，实行优胜劣汰，让我们员工看到成长，上升的空间！ 工作，对于我们员工来说，目的，一是为了挣钱生活，二是为了
39、满意事业追求。而有一个稳定的薪酬考核制度是保证员工稳定工作的一个根本要求，我们集团的薪酬制度每年都会变，甚至一年变2次，而且每次改动会使有的员工工资一下涨1000元，有的员工工资会大幅度下降，从而使一个员工的工资在一年里消失两样。这样没有保证的薪酬大大降低了工人的工作热忱，消失得过且过的现象！ 每一个员工他会依据自己的学问、生活阅历、环境等因素，来追求工资最高化，盼望自己的工资越多越好；同时，他也会意识到自己的劳动力和智力可以“值多少钱”，让自己的智力或劳动力价值和工资有一个配比关系。基于这样的缘由，每个职工对自己的工资有一个心理价位，工资到达或超过这个价位则乐于承受，工作有动力，反之则心里不
40、满，效率低下。集团与职工，在肯定程度上是交易和合作的关系。集团向职工购置劳动力和智力，而职工则将自己的力量出售给集团。优秀的价格才能购置到优秀的劳动力。所以，我觉得集团工资治理的原则是：集团付给职工高薪，集团要求职工高效率、制造更多价值。只有高薪才能吸引到高素养的人才；只有高薪才能激发职工的工作激情，促使职工提高效率；只有高薪才能提高职工的责任意识进而提高责任心；只有高薪才能促使职工优胜劣汰；只有高薪才真正表达人性化的治理本质。在供应比拟高的工资的同时，集团也应当要求每个员工具备扎实的专业学问和出众的力量，优秀的品质和团队、效劳、治理精神。只有人才的强强联合，才可以为集团制造更大的价值。 再这
41、里建议集团能够实行考核薪酬的方式，从业绩，效率，责任心，特别奉献等方面来考核员工。 我们集团设置的部门不少，但是究竟有几个能真正起到促进企业成长的呢？ 1技术部 技术部是一个企业最重要的部门，没有技术的支持那这个企业就是一个“死”企，没有任何价值的企业。我们集团的技术部除了会下单子，没别的作用，就练最根本的工艺流程都是照工人的操作来制定的，遇到真正的技术问题根本就解决不了。胶的配方，工艺的改良从来就没下过心思讨论！ 2销售部 销售部是一个企业生死命门，直接影响到企业的生死！我们集团的产品70%的是机械厂的配件产品，可以这么说，我们厂主要依靠于机械厂！做个假设，假如没有机械厂我们厂的销售部能不能
42、接下单子？我们厂的销售额会不会有现在的样子？我们厂销售人员手中的订单能不能养活我们厂300人？ 3人事部 人事部是给企业注入生命力的部门，然而我们集团的人事部只是一个摆设部门，集团人员的任命和调动单凭“关系”两个字你和段长的关系好，你可能就会被任命为班长，你和集团内部和高层关系好了，你就可能成为段长，这样的任命屡见不鲜，莫非这些都是通过人事考核调动的吗？ 集团新进的员工不管你有没有力量，不管你有没有技能，只要有领导一句话你就可以进来，这样的人事部留有何用？ 4生产部 生产部是企业动力机。是要求最简洁，最合理，最增值的部门！而我们的生产部繁琐的.不能再繁琐了。治理层的人层层带助理，莫非他们就真的
43、这么忙？忙到需要助理来帮助工作吗？ 5质检部 质检部是企业对客户，对自己负责的部门！对一个企业来说，质量永久第一！质检人员应当严格对每一道工序进展把关，要了解和熟识每一道工序！做到对产品的真正的了解，而不是只知道这里有个泡，那里有个露布或者缺胶！也不是每次都等产品到现场出了问题后才知道质量不过关，然后回来追究责任！ 1现场治理：原来实行的5s治理扔到一边了，物品摆放杂乱。更好的现场治理是做好生产治理的根本。 2工艺流程及操作流程不当，导致生产本钱极大铺张，合理安排，运用适当的人员，货品的摆放位置（半成品），技术不娴熟所导致的铺张（材料、人力、治理） 3现场品质掌握力量低下，大量的不良品消失：
44、a、首先，治理人员的品质意识不够或根本没有以集团为家的思想，得过且过。 b、治理人员的品质宣导力量差或本身的工作力量不够，任由员工自生自灭。 c、员工的品质意识低下或根本不了解自己怎么做才算合格与不合格； d、品质治理措施及制度不健全，让员工在心底里没有产生一种假如把货做坏了将要受到怎么样的处理，及会造成或导致什么样的后果 e、品质标准不明确，什么样的货品需要什么样的标准等级，因此要建立明确的检验手法及允收标准； 4员工的工作积极性低落，铺张现象严峻，乱丢产品、脚踩货品、随便的做坏货品等现象： a均为治理工作跟不上，教育宣导的深度及力度不够。 b集团在这方面也存在问题，企业文化的制造气氛性不够
45、：比方集团的厂刊，没有主题，这期厂刊是以品质、效率、本钱还是安全等等为主题呢？ c治理人员是员工的教师、是员工的典范，洪总你可以在车间观看观看，看一下我们集团的治理人员，大到副车间主任、小到组长，有那一个治理人员会给员工起到典范的作用，让员工能有学习的时机，治理人员到车间照样和员工一样，乱拿乱丢货品，对掉在地面上的货品视而不见，叫人看到心寒！这样员工能做好吗？能会养成以集团为家的思想吗？治理人员要以实际行动感化、感动、带发动工。治理人员要做到对员工：用之以情，晓之以理，为人师表才是治理员工的根本。 6治理团队的整体素养及力量、团队精神太差。各自为政，部门组别抗争集体，个人利益大于集团利益，不团结，工作原则性不强，治理力量低下。有些治理人员根本就不够治理人员的资格，这样将如何把生产部的工作做上去？效率能提高吗？治理团队精神能建立起来吗？ 7生产车间治理人员时常不在作业现场的现象时而有之，这样将如何把生产工作做好？效率、品质、安全及人员治理都处于失控状态（在我以前的工作中是没有消失过类似的现象）。加强治理人员的责任心，亲自动手力量及亲力亲为的思想才是治理的最关键之关键！ 8安全生产意识淡薄，管生产必需管安全。车间不但有员工存在担心全的作业现象，而且我们的有些治理人员同样违规作业，实为令人担忧，这样将如何抓好安全生产工作？因此，在此方面： a必需加强安全意识的强化治理，消失