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1、 薪酬考核体系优化设计研究 人力资源治理杂志2023年其次期 一、现代人力资源治理的药方 局总部薪酬考核体系有诸多弊病，但突出问题有三：一是薪酬构造不合理，二是岗位工资设定不科学，三是绩效考核未有效发挥作用。这些问题最终影响到局总部治理工作上，导致职能部门力量未充分发挥，治理职能弱化，基层单位意见较大；员工收入水平主要受个人资格打算，干多干少一个样，考核流于形式，干好干坏一个样，工作积极性不高，遇事习惯于推诿拖延，形成了不良的机关作风。必需熟悉到，公局总部现有薪酬考核体系运行十年，一批年纪大、资格长的老员工成为现有制度的受益团体，数量不在少数，打破既有利益格局可能对当前工作造成不利影响；多数总
2、部员工的战略人力资源治理理论学问甚少，传统的人事治理思维和文化气氛还比拟深厚，若实施剧烈的变革可能会超出员工心理承受范围；薪酬、绩效方面的制度调整是企业中比拟重要的改革，要真正落到实处收到实效也需要肯定时间。为使局总部薪酬考核体系改革对治理工作不利影响降到最低，取得实际效果，让员工真正思想上和行动上承受，人力资源部本着先易后难、逐步推动的原则，确定了打组合拳、分三步走的规划，推动薪酬考核体系改革。 1.薪酬构造合理调整薪酬构造调整难度最低，影响最小。按比例普遍调高员工岗位工资，调整岗位工资、考核工资、业绩奉献奖三者比例构成，使平常发放的岗位工资和考核工资占到员工年收入的80%。在薪酬总额未增加
3、的状况下，通过薪酬构造优化调整，增加了员工日常可支配收入，降低了一次性发放业绩奉献奖的个税负担，员工尝到了甜头，对局总部后续改革的期盼和信念大增。 2.绩效考核向绩效治理转变建立科学的绩效考核体系，必需实现绩效考核向绩效治理转变。主要实施了五项措施：第一，从根底治理工作入手，重新梳理编制部门职责说明书和岗位说明书，为科学确定部门和各岗位KPI指标打下坚实根底。其次，科学设定部门和员工绩效考核指标。结合工作实际将考核指标分为经营绩效、根底绩效和创新创效三类指标。将中交集团对局考核的25项经济指标全局部解到有关职能部门作为经营绩效指标，将部门主要日常治理工作和一些通用要求指标作为根底绩效指标，将重
4、要程度高的超额完成经营指标、技术创新、本钱节省、解决突出问题、风险防范等指标列为创新创效指标。员工个人考核指标类似建立。通过科学设定绩效考核指标，实现了考核指标导向清楚明确，有效地将经营压力和治理要求层层分降落实。第三，优化考核方式。期初提交考核规划表，期末对比总结考核打分。经营绩效指标全部以数据说话，由预算考核部门直接打分。根底绩效指标为减分项，按标准完成不予扣分。创新创效为加分项，需要考核组成员进展讨论评分。将考核组对部门打分由过去个人分散打分调整为开会集中打分，并由工作人员对制度规定加分条件和分值等现场解释说明，不仅避开了尺度宽严把握不一的问题，而且有效提高了效率，将原来打分周期由一个月
5、缩短为3个小时以内。部门考核得分即为部门负责人得分，员工考核得分由部门负责人打分。第四，增加考核得分面谈反应环节。员工考核得分与员工本人见面，部门负责人除点评员工工作表现、解释加扣分依据外，还要针对员工绩效考核中存在的问题提出改良要求和建议，双方签字后提交人力资源部。绩效面谈反应公开、公正，让员工不仅得到了直接绩效反应指导，而且体会到敬重与受重视，同时也更加亲密了领导与下属之间的工作关系。第五，拓展了绩效考核得分应用范围。不仅与收入安排挂钩，还与岗位任职、培训等挂钩。 3.基于岗位测评的薪酬体系建立开展岗位测评工作，并在此根底上重新划分岗位薪酬层级和岗位工资标准，实现以人定薪向以岗定薪转变。这
6、项工作专业性强，又涉及打破员工既有利益格局，难度和简单程度最大。为更好推动该项工作，同时也让员工更易承受，选择引入较中立的第三方询问公司主导开展岗位测评工作。结合局总部治理实际状况，岗位测评采纳了较为适用的要素计点法，分为以下六步进展实施：第一，成立岗位测评工作小组，由询问公司专家、局领导、总部职能部门负责人共同组成。其次，确定测评要素。依据各部门负责人岗位测评要素调查表问卷调查和面谈，初步确定岗位测评要素，再经专家进展相宜度评估，最终确定4个一级要素共15项测评指标。第三，确定要素分值权重。组成专家小组对一级要素和15项测评指标的相对重要程度进展打分后，采纳AHP层次分析法计算一级要素和各测
7、评指标权重。依据岗位测评的权重计算结果，确定总点数为1000点，每一个评价要素的最高点值为1000乘以相应的权重。最低点值确实定依据企业的工资现实倍数比，确定一个最高和最低点值的倍数比，最终将最低点确定为100点，100点乘以各评价要素的权重，即得到各评价要素的最低点值。各个等级的点数安排一般根据等差原则匀速安排，遇到性质或价值差异大的适当调整。第四，形成岗位评估模型和评估要素等级说明书。经过以上工作，形成局总部岗位评估模型，编制完成评估要素等级说明书。经专家抽取不同部门不同层级若干岗位试打分，认为能够较精确反映岗位实际状况。第五，组织测评打分。对岗位测评工作小组成员进展为期一天的培训，以岗位
8、说明书为根底，对岗不对人，严格根据评估要素等级说明书标准进展打分。第六，打分结果应用。依据对局总部179个岗位打分结果，并结合企业实际状况进展岗位分级，并确定相应层级的岗位工资标准。 二、实施效果 经过近2年的实施，局总部薪酬和绩效治理水平有了明显的提升。之前局总部每次工资调整或工资制度改革，总有员工找领导说情走后门，甚至哭哭啼啼，大吵大闹。究其缘由，还是岗位工资确定标准不合理、不量化、人为打算因素大，找了闹了可能就调高一些。但本次岗位工资调整整体平稳，出乎领导预料，对个别员工反映状况予以解释或重新打分，根本维持结果不变。自此实现了局总部员工工资以岗定薪、岗变薪变的治理目标。绩效治理实现了目标
9、层层分解，责任逐级落实，局总部职能部门和员工个人对治理该做什么、做到什么标准更加明确，转变了过去责任不清、相互推脱的不良习气，形成了治理合力。员工绩效量化评定，并注意过程治理和反应提高，真正让员工体验到绩效治理不仅是考更是帮，不仅是压力更是动力。 三、治理阅历和改良建议 1.局总部薪酬考核体系改革的胜利阅历总结第一，选对路。针对存在问题，抓住治理症结，不在原有框架下小修小补，用战略人力资源治理理念和科学手段下大力气进展重新设计。其次，分步走。在改革方案工作量大、涉及面广的状况下，考虑到人力资源部门推动力量和员工承受水平，实行分步走的策略是比拟现实的，事实证明也是正确的，易于平稳推动。第三，借外
10、脑。针对难度大、敏感度高的利益调整改革，利益受损的职工普遍抵触心情较大。借用外脑，借助外力，由询问公司开展工作易于被职工承受，将大大削减争议和实施阻力。第四，转观念。在实施前、实施中、实施后不连续地进展宣传引导、专家培训、解释说明等配套工作，促进员工薪酬和绩效治理理念的转变，这是工作最终落到实处、取得实效的重要前提。第五，软着陆。本着以人为本原则，充分考虑老员工岗位工资水平较高的历史缘由，岗位测评后岗位工资下降的，降幅在1500元以内局部不降。这些人性化的规定让老员工感受到企业的关心，削减了实施阻力。第六，重执行。治理变革打破了既有利益格局，转变了原有治理模式，部门、员工有不同意见和说法是很正
11、常的，公司领导和人力资源部门必需排解干扰杂音，按既定方向推动不动摇。通过坚决贯彻执行，经过一段时间后员工很快能适应并承受。 2.存在的一些缺乏和改良建议第一，岗位测评小组人员组成中应参加肯定数量的职工代表，能够增加员工对岗位测评小祖对测评公正性的评价，也有助于通过职工代表与员工进展非正式沟通传递信息，削减误读误会。其次，岗位测评后工资调整和员工竞聘上岗相结合能够更好表达岗位测评对岗不对人的原则，削减实施压力。也能够更好实现人岗匹配，提高实施效果。第三，对员工绩效考核宜规定实行强制性分布。由于当时过多考虑降低实施难度，未对绩效考核结果强制性分布，考核实施过程中领导有老好人思想，造成员工绩效考核得分总体偏高、分值水平相近等问题，没有拉开合理差距。 ：渠天鑫单位：中交其次大路工程局有限公司人力资源处