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1、决策RAINBOW能恰当的分配任务能恰当的分配任务能有效能有效激励激励员工员工能能赢赢得得员员工工的的信任、合作信任、合作优秀优秀领导者领导者的的素质素质非凡的才干非凡的才干（包括洞察力、判断力）（包括洞察力、判断力）NASA GAME （美国太空总署简称）优先顺位表（美国太空总署简称）优先顺位表（）火柴盒（）火柴盒（）宇宙食物（）宇宙食物（）（）15m的尼龙绳的尼龙绳（）降落伞的娟布（）降落伞的娟布（）轻便型的暖气（）轻便型的暖气（）两只（）两只45口径的手枪口径的手枪（）一箱奶粉（）一箱奶粉（）（）5桶桶45kg的氧气筒的氧气筒（）月球用的星座图（）月球用的星座图（）救生筏（）救生筏（）磁
2、石、指南针（）磁石、指南针（）（）19kg的水的水（）照明信号弹（）照明信号弹（）急救箱（）急救箱（）太阳能通讯器（）太阳能通讯器直直 觉觉 决决 策策一个决策者遵从两种方法进行一个决策者遵从两种方法进行直觉决策直觉决策睡眠决策睡眠决策人物：罗宾斯人物：罗宾斯在决策过程之初使用直觉在决策过程之初使用直觉在决策过程之尾使用直觉在决策过程之尾使用直觉即在理论分析的基础上，使用直觉对即在理论分析的基础上，使用直觉对方案进行筛选和优化。方案进行筛选和优化。罗宾斯称之为罗宾斯称之为“睡眠决策睡眠决策”，即在一，即在一二天之后再作出决策。二天之后再作出决策。决决 策策 流流 程程商商定定问问题题分分析析问
3、问题题确确定定目目标标制制定定方方案案方方案案评评估估方方案案选选优优决决 策策 原原 则则决策意味着选择，但更多地意味着否定决策意味着选择，但更多地意味着否定对各种方案的选择标准是结果对各种方案的选择标准是结果决策的前提是必须决策，而不是为了决策而决策决策的前提是必须决策，而不是为了决策而决策能下蛋的能下蛋的“老母鸡老母鸡”依然是好依然是好“母鸡母鸡”选择并不是选择并不是“被动的接受被动的接受”决策是为实现某种结果，所以必须注重对每个方案结果的考虑决策是为实现某种结果，所以必须注重对每个方案结果的考虑因为环境出现了对公司不利的变化才进行决策，而不是其他因为环境出现了对公司不利的变化才进行决策
4、，而不是其他继继续续应应用用依依然然有有效效的的既既定定决决策策，这这样样既既可可以以保保持持决决策策的的连连续续性性，又可以节约决策成本又可以节约决策成本没有一成不变的决策没有一成不变的决策要随着时间、问题和环境的变化，随时修正你的决策方案要随着时间、问题和环境的变化，随时修正你的决策方案决策方案决策方案评估评估提出评估标准提出评估标准预测各个方案的可能效果预测各个方案的可能效果比较、评估各个方案的预期效果比较、评估各个方案的预期效果猴子管理猴子管理关于作决定，记住以下准则：关于作决定，记住以下准则：1 1）该下属作决定的事，一定要让他们自己学着作决定。）该下属作决定的事，一定要让他们自己学
5、着作决定。2 2）作作决决定定意意味味着着为为自自己己的的决决定定负负责责任任。不不想想作作决决定定，常常常常是是潜潜意意识识里里他他不想承担作决定的责任。不想承担作决定的责任。3 3）下下属属不不思思考考问问题题、不不习习惯惯作作决决定定的的根根源源一一般般有有几几个个：其其一一是是有有“托托付付思思想想”，自自己己不不想想承承担担责责任任，依依赖赖上上司司或或别别人人，这这样样的的下下属属不不堪堪大大用用；其其二二是是，上上司司习习惯惯代代替替下下属属作作决决定定，或或喜喜欢欢享享受受别别人人听听命命于于自自己己的的成成就就感感，这这样样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务。的上司以
6、及他所带领的团队难以胜任复杂的任务。4 4）让让下下属属自自己己想想办办法法、作作决决定定，就就是是训训练练下下属属独独立立思思考考问问题题的的能能力力和和勇勇于于承承担担责责任任的的行行事事风风格格。但但关关于于这这一一点点，与与上上司司不不敢敢承承担担责责任任、任任付付由由“集集体体”来来承承担担责责任任，以以便便自自己己到到时时好好借借口口于于“下下属属办办事事不不力力”而而推推卸卸责责任任的的“官僚官僚”作风有本质差异。作风有本质差异。这样做的好处不言而喻：这样做的好处不言而喻：1 1）打断下属负面的）打断下属负面的“依赖依赖”神经链；神经链；2 2）训练了下属分析问题、全面思考问题的
7、能力；）训练了下属分析问题、全面思考问题的能力；3 3）让让下下属属产产生生信信心心与与成成就就感感。因因为为这这样样，他他会会觉觉得得自自己己居居然然也也有有解解决决复复杂杂问问题题的的能能力力。越越来来越越有有能能力力的的下下属属能能越越来来越越胜胜任任更重要的任务；更重要的任务；4 4）会会激激发发下下属属的的行行动动力力。因因为为人人们们往往往往愿愿为为自自己己的的决决定定而而全力以赴，并愿意为它承担责任；全力以赴，并愿意为它承担责任；5 5）你你将将因因此此不不必必照照看看下下属属的的“猴猴子子”而而能能腾腾出出更更大大的的精精力力去照看你自己的去照看你自己的“猴子猴子”。“猴子管理
8、猴子管理”理论告诉我们：理论告诉我们：1 1）每一个人都应该照看自己的）每一个人都应该照看自己的“猴子猴子”；2 2）不要让自己的）不要让自己的“猴子猴子”去麻烦别人照看；去麻烦别人照看；3 3）组组织织中中，每每一一个个人人都都应应该该明明白白自自己己应应该该照照看看哪哪些些“猴猴子子”，以以及如何照看好它们，照看好的标准是什么；及如何照看好它们，照看好的标准是什么；4 4）不不要要试试图图把把自自己己的的“猴猴子子”托托付付给给别别人人照照顾顾，这这里里的的别别人人可可能能是是你你上上司司、下下属属、别别的的部部门门的的同同事事，也也可可以以是是公公司司、社社会会乃乃至至是是上上天天、命运
9、等；命运等；5 5）不不要要出出现现没没有有人人照照看看的的“猴猴子子”，也也不不要要出出现现有有两两个个以以上上“主主人人”的的“猴子猴子”；6 6）作作为为上上司司不不仅仅应应明明确确让让下下属属知知道道他他应应该该照照看看好好哪哪些些“猴猴子子”，更需要训练下属如何照看好他们的更需要训练下属如何照看好他们的“猴子猴子”。教教 练练 修修 炼炼Commitment 承诺承诺Contribution 贡献贡献Competence 能力能力Persistence 坚持坚持教练的修炼教练的修炼成为一位教练不仅是学习一些教练技巧和成为一位教练不仅是学习一些教练技巧和工具工具教练的最高境界是从内到外
10、发挥出来，是教练的最高境界是从内到外发挥出来，是要同时修炼个人的素质和配合其他的教练要同时修炼个人的素质和配合其他的教练工具和技巧去发挥其威力工具和技巧去发挥其威力教练的修炼教练的修炼作为一位优异的教练，要身体力行，活出作为一位优异的教练，要身体力行，活出承诺，对别人的成长有一份坚持和热忱承诺，对别人的成长有一份坚持和热忱要将教练的技巧有效地融入到日常的语言、要将教练的技巧有效地融入到日常的语言、行为和行动中行为和行动中 成功教练的素质成功教练的素质教练风范教练风范有感染力有感染力学习精神学习精神自觉性高自觉性高能说善道能说善道直觉力直觉力有承诺有承诺正正 心心 修修 身身内内 圣圣 外外 王
11、王21世纪企业领导者面临的挑战世纪企业领导者面临的挑战市场激烈的竞争市场激烈的竞争科技发展一日千里科技发展一日千里商品和服务讲求创意、创新商品和服务讲求创意、创新客户成为公司发展的主导人物客户成为公司发展的主导人物优秀人才的流失优秀人才的流失21世纪企业制胜之道世纪企业制胜之道不断学习不断学习发挥创新思维发挥创新思维以人为本以人为本现代管理者的重要任务现代管理者的重要任务不断提升管理不断提升管理“人人”与领导能力与领导能力领导者和管理层需要给予员工回应和支持，激发领导者和管理层需要给予员工回应和支持，激发他们的创意和潜能，从而提升他们的表现，提高他们的创意和潜能，从而提升他们的表现，提高生产力
12、生产力领导员工作出优秀的表现，在企业中建立一种新领导员工作出优秀的表现，在企业中建立一种新的文化的文化提升领导能力提升领导能力发掘员工潜能发掘员工潜能加强企业竞争优势加强企业竞争优势管理趋势管理趋势70年代年代8090年代年代90年代后期至今年代后期至今标准化标准化高品质高品质创造新知识创造新知识 命令与控制命令与控制承诺与学习承诺与学习激励与激发激励与激发 目标管理目标管理（MBO）全面品质管理全面品质管理（TQM）教练教练（Coaching）事情事情/数字数字质质量量人才人才引发和激励每个人发挥最好的表现引发和激励每个人发挥最好的表现设定及达到目标设定及达到目标培养运动员成为一个团队里的成
13、功团员培养运动员成为一个团队里的成功团员“态度决定一切态度决定一切”教练的发展教练的发展体育教练体育教练表现表现 潜力潜力 干扰干扰P p iPerformance potential interference摘自添美摘自添美高威高威工作的内在诀窍工作的内在诀窍Inner game of Work改变模式改变模式自我破坏自我破坏Self-destruction自觉自觉/选择选择Awareness/Choice自我提升自我提升Self-growth批判批判Judger启发启发Learner抗拒、否定抗拒、否定Resist Invalidate接受、学习接受、学习Accept Learn教练的核心
14、教练的核心体验体验学习成果学习成果教练的核心教练的核心成果成果行动行动信念信念教练的定义教练的定义教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能、提升教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能、提升效率的管理技术。效率的管理技术。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。现可能性，令被教练者有效达到目标。为什么教练技术越来越受重视？为什么教练技术越来越受重视？控制型管理和领导模式所带来的效果并不理想控制型管理和领导模式所带来的效果并不理想现代的企业需要
15、用较少的资源完成更多的事，而现代的企业需要用较少的资源完成更多的事，而激励员工发挥最大潜能激励员工发挥最大潜能管理者及领导现所适应的角色是如何支持下属自管理者及领导现所适应的角色是如何支持下属自己解决问题己解决问题教练技术是一个重要的工具，可令管理者更有效教练技术是一个重要的工具，可令管理者更有效的去管理的去管理企业教练致胜的信念企业教练致胜的信念人们是有改变的能力的人们是有改变的能力的人们是会为自己作出最好的选择的人们是会为自己作出最好的选择的教练是一种持续学习的历程教练是一种持续学习的历程看人之大看人之大教练与被教练者的关系教练与被教练者的关系互动双向，互相信任互动双向，互相信任有共同的目
16、标：达成被教练者要做到的目标有共同的目标：达成被教练者要做到的目标平等的伙伴平等的伙伴“教练教练”如如一面镜子一面镜子反映被教练者的心态、行为和实况反映被教练者的心态、行为和实况催化剂催化剂提升个人的表现，加速企业的发展提升个人的表现，加速企业的发展指南针指南针协助被教练者清晰他们的方向，更有效地和更快捷地达成目标协助被教练者清晰他们的方向，更有效地和更快捷地达成目标教练技术的步骤教练技术的步骤清晰被教练者的目标清晰被教练者的目标反映他的心态反映他的心态引导他自己找出解决问题的方法引导他自己找出解决问题的方法支持他订出行动计划支持他订出行动计划创造卓越的成绩创造卓越的成绩教练技术对员工的价值教
17、练技术对员工的价值厘清个人和企业的目标厘清个人和企业的目标加强自我意识加强自我意识面对变化的时候有效克服恐惧面对变化的时候有效克服恐惧主动正面行动主动正面行动达到非凡的表现达到非凡的表现教练技术对企业的价值教练技术对企业的价值以人为本的管理技术以人为本的管理技术激发创新的能力激发创新的能力面对变化的时候有效克服恐惧面对变化的时候有效克服恐惧建立团结的团队建立团结的团队提升企业生产力提升企业生产力管理模式自我评估管理模式自我评估甲：甲：策划、监管工作进度策划、监管工作进度参与统筹事物参与统筹事物指导、分派工作指导、分派工作实行管理体系实行管理体系以工作表现作依据以工作表现作依据乙：乙：帮助解决问
18、题帮助解决问题根据资料和数据做出分析根据资料和数据做出分析提供专业的建议及意见给予指引提供专业的建议及意见给予指引及方向及方向丁：丁：舒缓对方的情绪舒缓对方的情绪协助对方纠正行为协助对方纠正行为给予心理上的帮助给予心理上的帮助做出心理分析，找出前因后果做出心理分析，找出前因后果丙：丙：激发对方潜能激发对方潜能给予对方创造空间给予对方创造空间过程及结果同等重视过程及结果同等重视强调学习及个人提升强调学习及个人提升重视长远目标重视长远目标有效发挥管理能力有效发挥管理能力教练技术教练技术新的管理技术新的管理技术有力量的工具有力量的工具看人之大，以人为本的理念看人之大，以人为本的理念21世纪管理人必备
19、的管理能力世纪管理人必备的管理能力学习与教练学习与教练“学学习习之之道道并并不不是是从从别别人人身身上上得得到到答答案案学学习习的的出出现现是是因因为为人人们们愿愿意意在在繁繁复复的的操操作作过过程程中中，不不断断寻寻找找方方法法去去自自我我反反省省或或者者雇雇用用一一个个具具备备学学习习工工具具和和技技术术的的教教练练。这这些些工工具具或或技技术术是是有有异异于于坐坐享享他他人人的的答答案案而而是是帮帮助助培培养养个个人人的的独独立立思考能力去找出自己的解决方法思考能力去找出自己的解决方法”学习与教练学习与教练摘摘自自美美国国培培训训杂杂志志1999年年9月月访访问问第第五五期期修修炼炼的的
20、作作者者彼彼得得圣圣吉吉文章标题：文章标题：为何企业仍未学习？为何企业仍未学习？经经美美国国调调查查显显示示，在在所所有有实实行行“教教练练”制制度度的的公公司司中中，其其中中77%认认为为，采采取取有有系系统统的的“教教练练”能能够减低员工流失率及改善整体的表现。够减低员工流失率及改善整体的表现。创意领袖中心（创意领袖中心（The Center Leadership）1997年之报告年之报告公公众众人人事事管管理理发发展展一一项项报报告告关关于于只只用用培培训训及及培培训连同训连同“教练教练”之比较：之比较：培训能增加培训能增加22.4%的生产力的生产力培训连同培训连同“教练教练”能增加能增
21、加88%的生产力的生产力公众人事管理（公众人事管理（1997年冬，第年冬，第26卷，第卷，第4版，第版，第461页）页）专业教练技术（专业教练技术（LFCC）技术篇技术篇四种教练能力四种教练能力四种教练能力四种教练能力聆听聆听？回应回应区分区分发问发问+教练能力教练能力聆听聆听聆听的目的聆听的目的通过语言表达，清醒对方当时的情况通过语言表达，清醒对方当时的情况听到对方说话背后的出心听到对方说话背后的出心洞悉对方的信念洞悉对方的信念聆听时常出现的不良习惯聆听时常出现的不良习惯注意力不集中，假装听，没耐心注意力不集中，假装听，没耐心半途中断聆听，急于表达己见半途中断聆听，急于表达己见爱听中听的话，
22、抗拒不同意见爱听中听的话，抗拒不同意见心存戒备，带个人判断心存戒备，带个人判断寻找对方的弱点寻找对方的弱点聆听的重点聆听的重点保持专心和求知的态度保持专心和求知的态度坦诚开放、抛开判断坦诚开放、抛开判断聆听对话的全部聆听对话的全部聆听说话中的内容聆听说话中的内容事实：事实：是已经发生的，不可改变的是已经发生的，不可改变的情绪：情绪：代表开心、兴奋、忧郁、不安、紧张代表开心、兴奋、忧郁、不安、紧张信念：信念：关于这个人相信什么样的观念，抱有什么样的态度关于这个人相信什么样的观念，抱有什么样的态度矛盾：矛盾：他在讲他要的目标和目前情况的差异他在讲他要的目标和目前情况的差异障碍：障碍：没做到目标的障
23、碍是什么，在哪里没做到目标的障碍是什么，在哪里迁善：迁善：是他选择一个更好的通道达致目标是他选择一个更好的通道达致目标教练能力教练能力发问发问发问的目的发问的目的了解情况了解情况理清思想理清思想激发可能性激发可能性启发创意启发创意教练发问的方向教练发问的方向资料资料/事实事实心态心态/信念信念启发性启发性/可能性可能性挑战挑战/激励激励计划计划/成果成果教练发问的方向教练发问的方向资料资料/事实事实你在这间公司做多久了？你在这间公司做多久了？公司有几个主管？公司有几个主管？你这个月的销售额是多少？你这个月的销售额是多少？你的岗位是什么？你的岗位是什么？你到旅行社报名了吗？你到旅行社报名了吗？教
24、练发问的方向教练发问的方向心态心态/信念信念你认为成功需要哪些因素？你认为成功需要哪些因素？你完全相信你的员工吗？为什么？你完全相信你的员工吗？为什么？你认为他为何要批评你？你认为他为何要批评你？在你的生活里你认为最重要的是什么？在你的生活里你认为最重要的是什么？教练发问的方向教练发问的方向启发性启发性/可能性可能性除了这些方法（原因），还有什么可能性？除了这些方法（原因），还有什么可能性？如果你是老板，你会如何处理类似的问题？如果你是老板，你会如何处理类似的问题？对于这个问题，你还有什么新建议吗？对于这个问题，你还有什么新建议吗？在你以后的工作中，还有什么不同的做法吗？在你以后的工作中，还有
25、什么不同的做法吗？用怎样的方法可以更好地与他沟通呢？用怎样的方法可以更好地与他沟通呢？教练发问的方向教练发问的方向挑战挑战/激励激励可以更快完成目标吗？成果可以更大吗？可以更快完成目标吗？成果可以更大吗？如果你象上次那样勇往直前，会怎样呢？如果你象上次那样勇往直前，会怎样呢？如果现在已经完成你的目标，是什么感觉？如果现在已经完成你的目标，是什么感觉？教练发问的方向教练发问的方向计划计划/成果成果你会怎样做？你会怎样做？你会跟谁说？你会跟谁说？什么时候去做？什么时候去做？什么时候做到（拿到成果）？什么时候做到（拿到成果）？什么时候签到第一单？什么时候签到第一单？你达到目标后何时与我联络？你达到目
26、标后何时与我联络？发问的出发点发问的出发点批判性批判性 VS 启发性启发性发问的出发点发问的出发点批判性批判性情绪容易被影响情绪容易被影响“我已经知道了我已经知道了”只是我的观点是对的只是我的观点是对的无可能性的无可能性的存在输赢的关系存在输赢的关系引发对抗引发对抗启发性启发性保持中立的态度保持中立的态度愿意探索新事物愿意探索新事物更多不同的观点更多不同的观点有可能性的有可能性的存在共赢的关系存在共赢的关系引发创造引发创造教练能力教练能力区分区分区分的目的区分的目的厘清事实与个人演绎厘清事实与个人演绎让对方洞察自己心态、信念和处世之道让对方洞察自己心态、信念和处世之道清晰、直接清晰、直接区分的
27、例子区分的例子包容包容 VS 包庇包庇坚持坚持 VS 执着执着我想做到我想做到 VS 我承诺做到我承诺做到教练能力教练能力回应回应回应的目的回应的目的反映被教练者言行不一致之处反映被教练者言行不一致之处让被教练者清晰目标与成果的差异让被教练者清晰目标与成果的差异回应的重点回应的重点有事实根据有事实根据突出重点突出重点指出对方的心态与行为上出现的差异指出对方的心态与行为上出现的差异嘉许对方的成果嘉许对方的成果给予建设性的回应而不是批判给予建设性的回应而不是批判对方拒绝接受回应的理由对方拒绝接受回应的理由1、我本人不是这样的、我本人不是这样的2、此时不是适合做回应的时候、此时不是适合做回应的时候3
28、、接纳赞美，拒绝面对弱点、接纳赞美，拒绝面对弱点4、你是故意为难我的、你是故意为难我的5、我以前是这样，现在已改变了、我以前是这样，现在已改变了6、没有人了解我，他们都误解我了、没有人了解我，他们都误解我了7、别人嫉妒我的成就、别人嫉妒我的成就8、你认错人，那不是我、你认错人，那不是我9、你不理解问题所在、你不理解问题所在10、完全正确，但我不在乎、完全正确，但我不在乎回应中区分：批判回应中区分：批判 VS 中立中立批判性批判性情绪容易被影响情绪容易被影响“我已经知道了我已经知道了”只是我的观点是对的只是我的观点是对的无可能性的无可能性的存在输赢的关系存在输赢的关系引发对抗引发对抗中立中立不带
29、自己的喜好不带自己的喜好当下这一刻的当下这一刻的没有对和错没有对和错反映，而不是建议反映，而不是建议不不存在输赢的关系存在输赢的关系不引发对抗或情绪不引发对抗或情绪回应：回应：“杰克，我对你的准时性表示担忧，连续三天早晨杰克，我对你的准时性表示担忧，连续三天早晨你都迟到了你都迟到了15分钟，请解释原因。分钟，请解释原因。”“杰克，你的工作态度太懒散了。杰克，你的工作态度太懒散了。”回应回应 VS 建议建议我我觉觉得得你你的的毅毅力力有有问问题题！我我觉觉得得你你应应该该每每天天花花一一个个小小时时练练习习你你的的专专业业技技术术，另另外外还还有有要要多多看看这方面的书这方面的书你你不不够够坚坚
30、持持，因因为为你你说说你你看看了了两两天天就就觉觉得得很很累累教练配合回应的作用教练配合回应的作用获得更多客观的回应获得更多客观的回应教练的方向更集中和更清晰教练的方向更集中和更清晰激发对方的潜能激发对方的潜能帮助客户认清现状帮助客户认清现状突出重点突出重点不在小事上吹毛求疵不在小事上吹毛求疵定出具体改善行动的计划定出具体改善行动的计划教练技巧建立教练关系的第一步建立教练关系的第一步关心关心相信相信感受感受四步教练技巧四步教练技巧厘清目标厘清目标心态迁善心态迁善行动计划行动计划反映真相反映真相教练常犯的错误教练常犯的错误武断武断立场不清晰立场不清晰欠缺教练风范欠缺教练风范放错焦点（自己或事情）
31、放错焦点（自己或事情）徘徊于传统管理与教练之间徘徊于传统管理与教练之间如何支持不愿意被教练的员工如何支持不愿意被教练的员工找出真正的障碍找出真正的障碍建立信任建立信任建立互相激励的关系建立互相激励的关系包容彼此的差异包容彼此的差异协议适当的时间协议适当的时间教练发展计划（技能教练发展计划（技能/意愿）意愿）引引 导授导授 权权指指 示激示激 励励技能低技能低技能高技能高技能低技能低技能高技能高高高意意愿愿低低意意愿愿高高意意愿愿低低意意愿愿生命计划生命计划为自己的人生定一个方向为自己的人生定一个方向目标计划目标计划对被教练者的作用对被教练者的作用清晰方向和远景清晰方向和远景有效运用时间资源有效
32、运用时间资源阶段性结果阶段性结果持续性成长持续性成长开发资源及创造可能性开发资源及创造可能性注意定目标的出发点注意定目标的出发点反应反应需要需要价值价值定目标的心态定目标的心态自己的选择自己的选择可能性可能性有迫切性有迫切性负责任负责任诚实诚实不是牺牲不是牺牲醒目系统醒目系统S 明确的（明确的（Specific）M 可量度的（可量度的（Measurable）A 可达到的（可达到的（Attainable）R 相关联的（相关联的（Relevant）T 有检视点的（有检视点的（Track-able）激励激励与与挑战挑战激励的目的激励的目的协助对方发掘自己的优点协助对方发掘自己的优点激发对方完成任务的
33、意愿激发对方完成任务的意愿肯定自己所创造的成果肯定自己所创造的成果更有自信和动力去完成目标更有自信和动力去完成目标激励方向激励方向确切地告诉对方具体工作确切地告诉对方具体工作在过程中指定明确计划并跟进在过程中指定明确计划并跟进减少对具体工作的指导和监督减少对具体工作的指导和监督口头上肯定对方或用其他方式肯定对方口头上肯定对方或用其他方式肯定对方坚持直到目标完成坚持直到目标完成激励重点激励重点鼓吹鼓吹“对方是谁对方是谁”为对方树立坚定的立场为对方树立坚定的立场关怀对方关怀对方接受对方任何时候都是对的接受对方任何时候都是对的嘉许对方的行动和成果嘉许对方的行动和成果包容和尊重对方包容和尊重对方挑战的
34、目的挑战的目的支持对方冲破自己的限制支持对方冲破自己的限制发掘更多的可能性发掘更多的可能性比预料做得更好比预料做得更好挑战对方挑战对方不是质问或恐吓对方不是质问或恐吓对方看到对方的可能性而引发对方看到远景看到对方的可能性而引发对方看到远景要求对方做到超越要求对方做到超越挑战重点挑战重点够够“姜姜”看人之大看人之大高要求高要求引证引证包容包容教练常犯的错误教练常犯的错误武断武断立场不清晰立场不清晰欠缺教练风范欠缺教练风范放错焦点（自己或事情）放错焦点（自己或事情）徘徊于传统管理与教练之间徘徊于传统管理与教练之间不愿意接受教练的原因不愿意接受教练的原因不愿意承认自己需要改善不愿意承认自己需要改善对
35、教练不信任对教练不信任双方有不同的处事态度双方有不同的处事态度工作太忙工作太忙/时间不合适时间不合适如何支持不愿意被教练者的员工如何支持不愿意被教练者的员工找出真正的障碍找出真正的障碍建立信任建立信任建立互相激励的关系建立互相激励的关系包容彼此的差异包容彼此的差异协议适当的时间协议适当的时间技能技能/意愿发展计划意愿发展计划引引 导授导授 权权指指 示激示激 励励技能高技能高高高意意愿愿管理模式自我评估管理模式自我评估甲：甲：策划、监管工作进度策划、监管工作进度参与统筹事物参与统筹事物指导、分派工作指导、分派工作实行管理体系实行管理体系以工作表现作依据以工作表现作依据乙：乙：帮助解决问题帮助解
36、决问题根据资料和数据做出分析根据资料和数据做出分析提供专业的建议及意见给予指提供专业的建议及意见给予指引及方向引及方向丁：丁：舒缓对方的情绪舒缓对方的情绪协助对方纠正行为协助对方纠正行为给予心理上的帮助给予心理上的帮助做出心理分析，找出前因后果做出心理分析，找出前因后果丙：丙：激发对方潜能激发对方潜能给予对方创造空间给予对方创造空间过程及结果同等重视过程及结果同等重视强调学习及个人提升强调学习及个人提升重视长远目标重视长远目标资料资料/事实性事实性的问题的问题一般在开始教练时会用到，目的是掌握对方的一般在开始教练时会用到，目的是掌握对方的一些资料和了解对方的实况一些资料和了解对方的实况当时的时
37、间、日期、人物、地点，甚至环境、当时的时间、日期、人物、地点，甚至环境、工作状况等都可能是一些关键因素工作状况等都可能是一些关键因素资料资料/事实性问题事实性问题的例子的例子你公司有多少员工？你公司有多少员工？你公司是做什么的？你公司是做什么的？你的岗位是什么？你的岗位是什么？在这件公司你做多久了？在这件公司你做多久了？你去年的销售额是多少？你去年的销售额是多少？你这个月的销售业绩是多少？你这个月的销售业绩是多少？心态心态/信念的问题信念的问题用作了解对方的固有信念、价值观、行为模用作了解对方的固有信念、价值观、行为模式、性格等等的问题式、性格等等的问题例子：例子：你认为他这样做是什么意思？你
38、认为他这样做是什么意思？你不愿意主动与陈敏龙沟通的原因？你不愿意主动与陈敏龙沟通的原因？你为什么不想转到营业部？你为什么不想转到营业部？启发性启发性/可能性可能性的问题的问题是一种开拓思路、促进新发现的发问方式，是一种开拓思路、促进新发现的发问方式，目的是以期从对方的大案中寻找新的可能性目的是以期从对方的大案中寻找新的可能性例子：例子：如果你是老板，你会如何处理类似的问题？如果你是老板，你会如何处理类似的问题？除了这些方法（原因），还有什么可能性？除了这些方法（原因），还有什么可能性？对于这个问题，你还有什么新的提议吗？对于这个问题，你还有什么新的提议吗？在你以往的工作中，还有什么不同的做法吗
39、？在你以往的工作中，还有什么不同的做法吗？挑战挑战/激励性激励性的问题的问题这类问题一般是对一些目前尚未发生的事情或未知的这类问题一般是对一些目前尚未发生的事情或未知的结果挑战或激励作出行动的效果结果挑战或激励作出行动的效果例子（挑战）：例子（挑战）：假如他还是不愿意与你沟通，你会这样做吗？假如他还是不愿意与你沟通，你会这样做吗？既然你的目标达到既然你的目标达到80%，你可以更快完成你的计划吗？，你可以更快完成你的计划吗？例子（激励）：例子（激励）：如果这次合作成功，有什么好处？如果这次合作成功，有什么好处？如果这件事一定会成功，你需要怎么做？如果这件事一定会成功，你需要怎么做？计划计划/成果性的问题成果性的问题发问过程中的最后一步，目的是确认对方的承发问过程中的最后一步，目的是确认对方的承诺及他是否有清晰的计划来创造成果诺及他是否有清晰的计划来创造成果例子：例子：你决定怎样做？你决定怎样做？你会在什么时候做到？你会在什么时候做到？你会做到多少？你会做到多少？你想要的成果出现在何处？你想要的成果出现在何处？你需要做什么才可以达到目标？你需要做什么才可以达到目标？