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1、医品圈活动十大步骤开展品管圈注意事项：1234对每一个过程要细心掌握，把它做好。对每一个过程要细心掌握，把它做好。选择使用的方法，要正确去应用它。选择使用的方法，要正确去应用它。十个步骤都有连贯的交代。十个步骤都有连贯的交代。选题的适当与否，影响很大。选题的适当与否，影响很大。QCCQCC十大步骤十大步骤1.1.小组组成小组组成2.2.选定主题，发掘问题选定主题，发掘问题4.4.对策思考对策思考5.5.最佳方案最佳方案6.6.实施对策实施对策7.7.确认效果确认效果8.8.标准化标准化9.9.书面报告书面报告10.10.交流发表交流发表新订、修订、增订新订、修订、增订计划计划 PlanPlan
2、实施实施 DoDo确认确认CheckCheck处置处置ActionAction3.把握现状，设定目标把握现状，设定目标会议记录会议记录 工作岗位上工作岗位上的伙伴的伙伴记录、经验记录、经验 收集数据收集数据认识障碍、认识障碍、感情障碍、感情障碍、文化障碍文化障碍具体化、具体化、预期结果预期结果可行性可行性具体化实行具体化实行图示比较达成度图示比较达成度如何选取主题：一、列出问题点、一、列出问题点、选定题目、预定目标选定题目、预定目标根据准备解决问题的程度：可分为六级：0级：当事人根本不觉得自己是问题1级：当事人觉得有问题但不知出在哪里2级：当事人沉溺在问题中看不到目标3级：当事人有明确目标但找
3、不到解决问题的方法4级：当事人清楚解决问题的方法但没有行动力5级：当事人正在解决问题但尚未完成二、现场的问题点（一）问题点的种类（一）问题点的种类：1.日常的问题：与基准规则标准有差异而发生的问题。2.寻找的问题：稍有征候，亦如冰山的一角，可找出真正的原因（大白鲨）。3.做出的问题：现状是否顺利，有无浪费、勉强、不均等可疑现状。现场问题点：品质品质成本成本产量产量管理管理1.制品不良率2.退货率3.初期不良4.品质异常5.变异1.人员多2.效率3.经费4.设备使用率5.工数1.库存多2.保管损失3.生产量少4.交货日期5.达成率1.士气提高2.安全管理3.现场美化4.作业指示图（三）发现问题点
4、的机会1.1.日常生活中日常生活中时常为此而困扰。工作很费时，很难做好。工作做不好。在安全方面感到不安。觉得浪费（劳力、时间、金钱等）。2.2.交谈中交谈中3.3.作业的结果反省中作业的结果反省中（四）列出问题点的要领1.列举法：较无特定，所有的问题皆可使用。2.亲和法：3.脑力激荡法：有特定，如门诊。脑力激荡法脑力激荡法 -针对针对某一個某一個问题问题，集合多人的，集合多人的灵感灵感，互，互相相启发与冲击启发与冲击，而激，而激荡荡出更多更好的創意之出更多更好的創意之方法。方法。n头脑风暴头脑风暴n指思维高度活跃,打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。n头脑风暴的特点是让与会者敞开思想
5、,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴n这是一种集体开发创造性思维的方法。什么是头脑风暴？什么是头脑风暴？三、发掘问题点的辅助方法：1.参考“问题的来源”上述各项目，与圈员们一起研究。2.请每个圈员，在一定期限中找出问题。3.随身携带记录用小册子或卡片，随时记录浮上脑际的问题。（在开会中找出圈的主题）4.设定管道使意见交流。（如顾客给你的回馈）5.设立上下阶层的交流意见室。（你和你的组员的交流）四、活动题目的选定（一）列出问题点并做成表格：（一）列出问题点并做成表格：经常发生或困扰的问题。顾客经常抱怨的项目：包含内部顾客的意见。上司经常要求的项目。经常发生的项目：品质-不良率多变异大；工
6、时；运转率；产量达标率低；成本-废料多、修理工时多；安全-事故发生件数多等（二）解决问题点的重要度：上级指示本圈的问题圈员参与度达成可能性(三三)依重要度决定活动题目：依重要度决定活动题目：符合自己圈水平的题目圈员平时经常接触的题目全员都能参与的题目三个月左右有办法解决的题目有办法反应上司方针的题目能力、实力及信心提高后，再渐次的选取较难 而又挑战性的题目（四）活动题目选定理由，以条文式具体加（四）活动题目选定理由，以条文式具体加以说明以说明五、选题的要领：（一）题目对象（一）题目对象1.配合公司的目标2.经由主管指定3.自由选取可自行解决之“具体的真正的问题”（二）题目选定的基准：（二）题目
7、选定的基准：1.共通性：大家所共同了解的事2.可行性：本组能力可以自己去做3.定量化：可用数据统计4.预期效果：预定可收到效果5.其他例如：急迫性、重要性题目不在大，而在能力所及（三）注意事项：1题目应属于自己部门内的事2 题目应有组员共同来决定并取得同意3题目活动的时间不宜太长4选题目标应与工作目标结合5六、选题方法（一）搜集数据：（一）搜集数据：1.从日常工作中之质量（不良率）、成本（费用）之记录去搜集运用。2.从各项日报、周报、月报、季报中去发掘待改进之问题在哪里。3.目标管理展开。4.有数据用图形表示（例如查检表、推移表）（二）语言情报：优先次序矩阵（二）语言情报：优先次序矩阵（三）完
8、善的主题应具备的条件：（三）完善的主题应具备的条件：主题应具体，且应包括可客观衡量之指标1.方向：方向：例如提高、降低2.作业流程作业流程：例如垃圾分类、挂号流程3.指标：指标：例如错误率、处理时间 例如：降低静脉注射渗漏率 方向 作业流程 指标 改善着眼点及目标值改善着眼点及目标值主题主题=改善着眼点改善着眼点+目标值目标值 具体化 定量化 动词+名词 管理单位+明确数据例：降低 门诊病人 抱怨率（目标设定）（四）选题理由：主要表达这个题目对本单位造成多大的影响及重要程度主题评价题目主题评价题目上级上级政策政策重要性重要性迫切性迫切性圈能力圈能力总分总分顺序顺序选定选定1.降低降低住院病人住
9、院病人给药差错发生率给药差错发生率33.33.23.913.422.降低降低病房红灯病房红灯使用次数使用次数54.64.13.418.113.提高提高护理病历护理病历书书写写之完整性之完整性52.41.72.711.864.提升提升再职教育后之再职教育后之评值平均分数评值平均分数14.64.33.413.335.提升提升护理操作技术之护理操作技术之完整性完整性33.33.13.61346.降低降低大夜班与白班之大夜班与白班之交班时间交班时间13.63.22.410.277.提升提升住院病人住院病人出院指导出院指导之之及时及时率率32.92.73.4125例：住院病房主题评价表例：住院病房主题评
10、价表本次品管圈主题为：本次品管圈主题为：降低病房红灯使用次数降低病房红灯使用次数说明选题理由：说明做这个题目的效益跟价值说明做这个题目的效益跟价值对单位而言对单位而言对护理部而言对护理部而言对医院而言对医院而言对病人而言对病人而言可不断唤起所有圈员的使命感、价值感可不断唤起所有圈员的使命感、价值感并藉由此过程判断此题目的合适性并藉由此过程判断此题目的合适性：降低病房红灯使用次数降低病房红灯使用次数，做此题目有啥益，做此题目有啥益处处?七、主题计划：品管圈的实行步骤用活动进度表呈现 甘特甘特图图 甘特图 月份周期活动项目2008年7月2008年8月2008年9月2008年10月2008年11月2
11、008年12月2009年1月2009年2月1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4选出圈名及圈徽1、主题选定2、活动计划拟定3、现状把握4、目标设定5、解析6、对策拟定7、对策实施与检讨8、效果确认9、标准化10、检讨及改进资料整理及发表30%40%负责人活动计划表QCCQCC十大步骤十大步骤1.1.小组组成小组组成2.2.选定主题，发掘问题选定主题，发掘问题4.4.对策思考对策思考5.5.最佳方案最佳方案6.6.实施对策实施对策7.7.确认效果确认效果8.8.标准化标准化9.9.书面报告书面报告10.10.交流发表交
12、流发表计划计划 PlanPlan实施实施 DoDo确认确认CheckCheck处置处置ActionAction3.把握现状，设定目标把握现状，设定目标 收集数据收集数据现状把握现状把握将现行工作内容充份掌握将现行工作内容充份掌握(流程图流程图)到现地到现地,针对现物针对现物,做现实观察做现实观察(三现原则、三现原则、查查检表检表）把现象与标准的差距把现象与标准的差距,不对的地方及变化不对的地方及变化,加加以观察纪录以观察纪录归纳出本次主题的特性归纳出本次主题的特性 (掌握重点、掌握重点、柏拉图柏拉图)收集数据收集数据 -以事实为基础，经过考虑、判断后采取行动，此为品管中的重要过程。事实必须以大
13、家均能了解之方式正确表达出来，以最恰当之表示方式呈现数据，因此，质量活动中均以数据作为分析、判断、采取行动之基础，掌握质量的现状，以决定工作进行的方向。2 2/26262 2/2727合合 计计白班白班前前夜夜后后夜夜白班白班前前夜夜后后夜夜点点滴滴问题问题误按红灯误按红灯未未 回回 答答换换 药药管路问题管路问题疼疼 痛痛MBDMBD事宜事宜红铃掉落红铃掉落找找 护护 士士其其 他他现况把握现况把握-查检表查检表2 2/262633/1/10 0合合 计计累计累计百分百分比比%白班白班前前夜夜后后夜夜白班白班前前夜夜后后夜夜点点滴滴问题问题26.626.6误按红灯误按红灯3.43.4未未 回
14、回 答答3.13.1换换 药药2 2管路问题管路问题1 1疼疼 痛痛0.90.9MBDMBD事宜事宜0.80.8红铃掉落红铃掉落0.80.8找找 护护 士士0.70.7其其 他他5.35.3现况把握现况把握-查检表查检表2 2/262633/1/10 0合合 计计 累计百累计百分比分比%白班白班前前夜夜后后夜夜白班白班前前夜夜后后夜夜点点滴滴问题问题26.626.6 62.862.8误按红灯误按红灯3.43.470.8970.89未未 回回 答答3.13.178.278.2换换 药药2 282.882.8管路问题管路问题1 185.285.2疼疼 痛痛0.90.987.487.4手术手术事宜事
15、宜0.80.889.289.2红铃掉落红铃掉落0.80.891.191.1找找 护护 士士0.70.792.592.5其其 他他5.35.3100100现况把握现况把握-查检表查检表改善前柏拉图改善前柏拉图 收集日期收集日期：07/02/26 007/02/26 07 7/03/10/03/10总住院人日数：总住院人日数：768768人日人日78.2%44.6依依现状把握现状把握找到的特性找到的特性,列举出列举出所有所有可能可能原因原因从要因中辨明从要因中辨明其其重要重要原因（原因（要因要因）依重要原因进行验证依重要原因进行验证，找出找出真正原因真正原因（真因）（真因）真因验证常用的方法由鱼骨
16、图中直接圈选要因（主观由鱼骨图中直接圈选要因（主观/经验）经验）直接进入对策拟定直接进入对策拟定请单位同仁协助提供意见，再进入对策拟定请单位同仁协助提供意见，再进入对策拟定将要因放入查检表，收集数据后收敛要将要因放入查检表，收集数据后收敛要因，再进入对策拟定因，再进入对策拟定事先判断要因，事先判断要因，分为可查检及不可查检之要分为可查检及不可查检之要因因可查检的要因：将要因放入查检表，收集数可查检的要因：将要因放入查检表，收集数据后收敛要因，再进入对策拟定据后收敛要因，再进入对策拟定不可查检的要因：直接进入对策拟定不可查检的要因：直接进入对策拟定由过去的数据获得要因，尽可能由信息室提由过去的数
17、据获得要因，尽可能由信息室提供供特性要因图法：（一）一）定义定义当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，這個图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图鱼骨图（二）制作步骤1.決定适当之特性(问题点)2.绘制出主要中要因，并以越重要者越靠近问题点3.绘制出大骨与中骨，并以60度为原则4.绘制出小、小小要因及小骨、小小骨5.于大骨尾端绘制结束符号6.确认要因并圈选出重要要因（三）注意事项1.大骨的要因一般以单词表示2.中骨以下的要因的表示，包括单词与短（主词+述词）3.脑力激荡（集体思考）遵守四原則，致于愉快的推动。4.大骨是由左方斜向背骨伸的线
18、，各大骨间隔取等距较看清楚。5.把要因写在各骨的末端，整、看懂。特性要因分析特性要因分析为为何何点点滴滴问问题题会会造造成成红红灯灯使使用用次次数数高高？物物事事人人护理人员护理人员Bag破洞漏水更换衣服吃饭请假洗澡材质不良导气针不良导气孔不良导气孔不良控制阀不良纸胶脱落不粘高度不足卡榫无法固定点滴架未插导气针操作不当固定不当易反折未按时间查看加药种类多点滴滴空滴数控制不佳滴数控制不佳时间未控制好时间未控制好看错痛想出院灯光太暗紧张怕滴空不方便影响作息打针部位红肿肿回血姿势姿势不当不当自觉病情好转自拔不想打点滴要求调整滴速要求打点滴点滴管脱落点滴管脱落病人病人QCCQCC十大步骤十大步骤1.1
19、.小组组成小组组成2.2.选定主题，发掘问题选定主题，发掘问题4.4.对策思考对策思考5.5.最佳方案最佳方案6.6.实施对策实施对策7.7.确认效果确认效果8.8.标准化标准化9.9.书面报告书面报告10.10.交流发表交流发表计划计划 PlanPlan实施实施 DoDo确认确认CheckCheck处置处置ActionAction3.把握现状，设定目标把握现状，设定目标对策拟定提出对策的技巧：提出对策的技巧：1.1.特性列举法特性列举法2.2.缺点列举法缺点列举法3.3.希望列举法希望列举法4.5W1H4.5W1H法法5.4M5.4M法法 6.36.3多法多法7.7.奥斯本的八项思维法奥斯本
20、的八项思维法8.8.愚巧法（控制式、注意式）愚巧法（控制式、注意式）1.特性列举法大致可分为下列三项：（1）名词的特性：全体部分、材料、制法 如水壶：A挂带 B盖 C蒸汽口（2）形容词的特性：性质 如水壶：A黄色 B轻 C重（3）动词的特性：如水：A装水 B煮水2.缺点列举法如：本院出院流程的缺点各单位距离太远造成病人或家属来回奔波（）手续简便（）时间太长（）出院的卫教不完整（）【注】缺点已消除；部分已消除；今后能有消除缺点之必要。3.希望点列举法 如：本院出院流程希望不要让病人或家属来回奔波希望手续简便希望快速完成希望完整的出院卫教希望顾客满意而减少抱怨。如以上把希望点列出，然后逐一去发掘改
21、善的方法。4.5W1H法 What:做什么,即主题项目及目标值(数据)Who:谁来做,即圈员应分工,各有所司.Where:何处进行,即进行的场所及配合部门.When:何时,即订出阶段做法及预定进度.Why:为何如此做,即将所有的事怀疑一次，再做深入的 追究.How:如何做,即进行方法加以规划设计.5.4M法ManMan:作业者 MachineMachine:设备机械工具MaterialMaterial:原材料MannersManners:方法6.3多法3 3多的多的原则原则质问的内容质问的内容勉强多勉强多1.1.人员是否勉强？人员是否勉强？2.2.技能是否勉强？技能是否勉强？3.3.方法、时间
22、是否勉强？方法、时间是否勉强？4.4.生产量是否勉强？生产量是否勉强？5.5.设备是否勉强？设备是否勉强？6.6.材料是否勉强？材料是否勉强？7.7.环境是否勉强？环境是否勉强？8.8.库存量是否勉强？库存量是否勉强？亏欠多亏欠多1.1.人员是否多余？人员是否多余？2.2.技能是否多余？技能是否多余？3.3.方法时间是否多余？方法时间是否多余？4.4.生产量是否多余？生产量是否多余？5.5.设备是否多余？设备是否多余？6.6.材料是否多余？材料是否多余？7.7.环境是否多余？环境是否多余？8.8.库存量是否多余？库存量是否多余？浪费多浪费多1.1.人员是否浪费？人员是否浪费？2.2.技能是否浪
23、费？技能是否浪费？3.3.方法时间是否浪费？方法时间是否浪费？4.4.生产量是否浪费？生产量是否浪费？5.5.设备是否浪费？设备是否浪费？6.6.材料是否浪费？材料是否浪费？7.7.环境是否浪费？环境是否浪费？8.8.库存量是否浪费？库存量是否浪费？7.奥斯本的八项思维法 是在独创能力成长的研究方面极富盛名的美国水牛城大学副教授奥是在独创能力成长的研究方面极富盛名的美国水牛城大学副教授奥斯本所提出的。这位新思维方式的创始人，将人日常生活方面各项斯本所提出的。这位新思维方式的创始人，将人日常生活方面各项事物的改善，归类成八项思维方法：事物的改善，归类成八项思维方法：转用：转用：现有的事物或弃之不
24、用的事物，就原状稍加改变，是否能现有的事物或弃之不用的事物，就原状稍加改变，是否能有其他用途？有其他用途？假借：假借：能否借用其他概念？能否借用其他概念？变化：变化：就是事物的型态、色调、运动、及音响等稍加改变，是否就是事物的型态、色调、运动、及音响等稍加改变，是否能得到改善？能得到改善？扩大或缩小：扩大或缩小：扩大或缩小后，能否得到改善？扩大或缩小后，能否得到改善？取代：取代：以其他事物或方法以取代后，能否得到改善？以其他事物或方法以取代后，能否得到改善？更改：更改：更改顺序以及日程后，能否得到改善？更改顺序以及日程后，能否得到改善？反转：反转：左右或上下倒转后，能否得到改善？左右或上下倒转
25、后，能否得到改善？结合：结合：将两种方法或前后适当配合将两种方法或前后适当配合 8.愚巧法(控制式、注意式)控制式：控制式：其原则是在一定的方式下才能作业；发生异常时停线。注意式注意式：其原则是在作业中提醒注意、形状、颜色，发生异常时，发出闪亮、声音。愚巧法（一）一）定义定义又称为防愚法，即是防止愚笨的人做错事情之意，也就是连最愚笨的人也不會做错事情的设计。（二）善用愚巧法十大原则断断根原理根原理:卡式录音带防录片.保保险险原理原理:电梯门若未关好不能运作.自自动动原理原理:红外线自动沖水相等原理相等原理:三孔插座順序原理順序原理:编号,标线隔开隔开原理原理:发烧筛检站复制复制原理原理:表单复
26、写层层別原理別原理:颜色別卷宗警告原理警告原理:蜂鸣器,警示器,红灯缓和缓和原理原理:安全气囊,安全帽QCCQCC十大步骤十大步骤1.1.小组组成小组组成2.2.选定主题，发掘问题选定主题，发掘问题4.4.对策思考对策思考5.5.最佳方案最佳方案6.6.实施对策实施对策7.7.确认效果确认效果8.8.标准化标准化9.9.书面报告书面报告10.10.交流发表交流发表计划计划 PlanPlan实施实施 DoDo确认确认CheckCheck处置处置ActionAction3.把握现状，设定目标把握现状，设定目标1.对策的拟定：对策实施计划书：对策实施计划书：不良不良项目项目原因原因分析分析对策对策方
27、法方法对策对策评价评价ACEACE提案人提案人 实施实施计划计划责任人责任人 协助者协助者l不良项目：不良项目：针对柏拉图70-80%之项目下对策。l原因分析：原因分析：依照不良项目再做特性要因图，再圈出重点项目。l对策评价：对策评价：AA可行性可行性 CC效益效益 EE成本成本l实施计划：实施计划：对策要采取分段试行PDCA及时间2.2.对策实施对策实施对策名称对策名称主主 要要 因因问问 题题 点点对策对策内容：内容：What What 改善对象改善对象howhow实施步骤实施步骤对策实施：对策实施：who who 负责人负责人when when 实施期间实施期间where where 实
28、施地点实施地点对策对策处置：处置：达目达目标列入标准标列入标准未达未达目标再对策目标再对策对策效果：对策效果：对策执行情形对策执行情形 对问题点改善效果对问题点改善效果P P D DC CA A对策实施的注意点：由尝试错误中学习不只看表面数字，应求根本改善将查检表挂于现场，使全体圈员及同仁都能明了数据变动情况对策应分段实施对策实施后必须立即确定效果，不理想再实施下一对策有效应用统计方法实施成果最好以金额表示为何为何点滴问题点滴问题造成红灯使用次数高？造成红灯使用次数高？原因分析原因分析 对对 策策 方方 案案 实施计划实施计划担当者担当者(1)教导人员计算及控制点滴滴数教导人员计算及控制点滴滴
29、数 1.1.时间未控制好时间未控制好 且未按时查看且未按时查看 导致导致点滴滴空点滴滴空 (2)宣导至少宣导至少12小时查看病人小时查看病人 4/10 4/13 邱柔蒲邱柔蒲 (1)宣导每班查看注射部位贴布是否宣导每班查看注射部位贴布是否牢固与适当牢固与适当 2.2.点滴管脱落点滴管脱落(2)教导护理人员正确固定方法教导护理人员正确固定方法 4/10 4/14 杨佳纹杨佳纹3.3.姿势不当姿势不当(1)制作宣教卡提醒病人高度及姿势制作宣教卡提醒病人高度及姿势4/08 4/14 彭欣怡彭欣怡对策实施计划(P)&实施(D)如何改善点滴问题如何改善点滴问题降低红灯使用次数降低红灯使用次数QCCQCC
30、十大步骤十大步骤1.1.小组组成小组组成2.2.选定主题，发掘问题选定主题，发掘问题4.4.对策思考对策思考5.5.最佳方案最佳方案6.6.实施对策实施对策7.7.确认效果确认效果8.8.标准化标准化9.9.书面报告书面报告10.10.交流发表交流发表计划计划 PlanPlan实施实施 DoDo确认确认CheckCheck处置处置ActionAction3.把握现状，设定目标把握现状，设定目标无效果无效果有效果有效果效果确认效果确认l把把实施结果与改善目标加以比较实施结果与改善目标加以比较l注意衍生的效果注意衍生的效果,尤其负效果应采取因应措施尤其负效果应采取因应措施l列举出直接的列举出直接的
31、,定量的定量的,经过确认的效果经过确认的效果(经济效经济效益益)有有形形成果成果l列举出间接的列举出间接的,衍生的或无形的效果衍生的或无形的效果 (雷达图或雷达图或条列式条列式)无无形形成果成果效果确认使用方法有形成果有形成果柱柱 状状 图图推推 移移 图图柏柏 拉拉 图图无形成果无形成果雷雷 达达 图图品管圈成果（一）有形成果77.4%44.6累 計 百 分 比改善后改善后17.1效果确认有形成果44.678.2%紅燈掉落改善前改善前有形成果的比较：产量效率方面产量效率方面 成本方面成本方面 品质方面品质方面1.品质稳定-管制状态2.变异缩小3.不良率降低，缺点减少4.A级品增加，C级品减少
32、5.顾客抱怨减少 1.产量增加，工作效率提高 2.交货期缩短 3.工作简化 4.工时减少 5.作业错误、事物错误的减少1.单位人工成本的降低2.修理费的降低3.消耗品、各种经费的节省4.少量设备成本的 增加，大量利益的产出 和谐度和谐度解决问题能力解决问题能力责任心责任心沟通协调沟通协调自信心自信心团队凝聚力团队凝聚力积极性积极性品管手法品管手法1.71.71.82.01.02.21.52.24.04.34.54.74.74.75.04.7活动后活动后活动后活动后活动前活动前活动前活动前品管圈成果（二）品管圈成果（二）无形成果无形成果品管圈活动队圈员所产生之无形成果懂得充分利用学习机会，充实自
33、己，不断创新，懂得充分利用学习机会，充实自己，不断创新，求进步，向一流实力挑战求进步，向一流实力挑战学习到各种品管作法对解决问题变得更得心应学习到各种品管作法对解决问题变得更得心应手手获得正确的品管意识，充分发挥人人都是品管获得正确的品管意识，充分发挥人人都是品管员的作法员的作法获得工作信心，充满责任感、荣誉感及满足感获得工作信心，充满责任感、荣誉感及满足感工作同仁间感情变得更融洽，更合作，乐于贡工作同仁间感情变得更融洽，更合作，乐于贡献自己心力献自己心力真正了解品管圈活动的精神使每天的工作变得真正了解品管圈活动的精神使每天的工作变得更有意义。更有意义。对工作环境产生的无形成果：圈员间感情融洽
34、，工作环境光明愉快圈员间感情融洽，工作环境光明愉快工作环境充满问题意识、改善意识，士气高昂工作环境充满问题意识、改善意识，士气高昂圈员工作压力减轻，胜任愉快圈员工作压力减轻，胜任愉快现场生产获得顾客信心及满足现场生产获得顾客信心及满足现场品管手法灵活运用，发挥无限的潜能现场品管手法灵活运用，发挥无限的潜能标准化的确实实施，以达成设备工作环境的改善呢标准化的确实实施，以达成设备工作环境的改善呢效果效果消除部门间的本位主义，个部门更加协力合作消除部门间的本位主义，个部门更加协力合作 QCCQCC十大步骤十大步骤1.1.小组组成小组组成2.2.选定主题，发掘问题选定主题，发掘问题4.4.对策思考对策
35、思考5.5.最佳方案最佳方案6.6.实施对策实施对策7.7.确认效果确认效果8.8.标准化标准化9.9.书面报告书面报告10.10.交流发表交流发表计划计划 PlanPlan实施实施 DoDo确认确认CheckCheck处置处置ActionAction3.把握现状，设定目标把握现状，设定目标标准化：何谓标准化：依据组织的实况，合理的制何谓标准化：依据组织的实况，合理的制定流程、材料、零件、设备、工作、服务定流程、材料、零件、设备、工作、服务等的说明书、作业方法、业务手续等以标等的说明书、作业方法、业务手续等以标准、规格或规定等方式用书面表示出来谓准、规格或规定等方式用书面表示出来谓之标准书，并
36、有组织且灵活有效的运用这之标准书，并有组织且灵活有效的运用这些标准书，已达到经营管理目的之一切活些标准书，已达到经营管理目的之一切活动，为标准化。动，为标准化。QCCQCC十大步骤十大步骤1.1.小组组成小组组成2.2.选定主题，发掘问题选定主题，发掘问题4.4.对策思考对策思考5.5.最佳方案最佳方案6.6.实施对策实施对策7.7.确认效果确认效果8.8.标准化标准化9.9.书面报告书面报告10.10.交流发表交流发表计划计划 PlanPlan实施实施 DoDo确认确认CheckCheck处置处置ActionAction3.把握现状，设定目标把握现状，设定目标成果发表的意义：验收成果，或致反省自己所做活动的机会1经验的分享与呈现2一个学习的机会3提高士气，刺激质量再改进的意愿4一种宣传与自我承诺5体会改善成果的乐趣，联络感情6接受听众评审的激励和批评7Thank You Thank You Thank You Thank You 谢谢观看/欢迎下载BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES.BY FAITH I BY FAITH