第八章_组织文化bdzm.pptx

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1、第七章第七章 组织文化组织文化第一节第一节 组织文化的概念组织文化的概念l在在组组织织的的管管理理中中，有有一一个个问问题题经经常常困困扰扰实实际际工工作作者者和和学学者者，这这就就是是组组织织文文化化(organizational culture)或或者者说说公公司司文文化化、企企业业文文化化究究竟竟是是指指什什么么东东西西？这这是是一一个个最最基基本本、但但常常常常被被忽忽视视的的问题。问题。3/26/20231第一节第一节 组织文化的概念组织文化的概念l“文化文化”一词在西方来源于拉丁文一词在西方来源于拉丁文cultura，原，原义是指农耕及对植物的培育。自义是指农耕及对植物的培育。自1

2、5世纪以后，世纪以后，cultura一词逐渐引申使用，把对人的品德和能一词逐渐引申使用，把对人的品德和能力的培养也称之为力的培养也称之为cultura。l在中国的古籍中，在中国的古籍中，“文文”既指文字、文章、文既指文字、文章、文采，又指礼乐制度、法律条文等。采，又指礼乐制度、法律条文等。“化化”是是“教化教化”、“教行教行”的意思。从社会治理的角度的意思。从社会治理的角度而言，而言，“文化文化”是指以礼乐制度教化百姓。是指以礼乐制度教化百姓。3/26/20232第一节第一节 组织文化的概念组织文化的概念l l组织组织组织组织文化不仅代表了文化不仅代表了组织组织组织组织的精神风貌，更应该的精神

3、风貌，更应该蕴涵蕴涵组织组织组织组织的指导思想和经营哲学。因此，除了的指导思想和经营哲学。因此，除了组织组织组织组织形象外，它还代表了形象外，它还代表了组织组织组织组织的价值标准、经的价值标准、经营理念、管理制度、信念、行为准则、职业道营理念、管理制度、信念、行为准则、职业道德。德。l l组织组织组织组织文化由于具有上述特点，它作为一种管理文化由于具有上述特点，它作为一种管理思想和手段对组织发展有重要作用：对内它能思想和手段对组织发展有重要作用：对内它能激励职工锐意进取，重视职业道德，改善人际激励职工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养关系，培养组织组织组织组织精神；对外它有利于树立精神

4、；对外它有利于树立组织组织组织组织形象，提高组织的声誉，扩大组织的影响。同形象，提高组织的声誉，扩大组织的影响。同时它也是时它也是组织组织组织组织进行改革、创新和实现发展战略进行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是的思想基础，是组织组织组织组织对环境适应能力的支柱对环境适应能力的支柱3/26/20233第一节第一节 组织文化的概念组织文化的概念l尽管人们现在大量地使用组织文化一词，但却尽管人们现在大量地使用组织文化一词，但却很难准确地抓住文化的概念或定义。这主要是很难准确地抓住文化的概念或定义。这主要是由于对文化给出一个概念或定义的难度太大。由于对文化给出一个概念或定义的难度太大。在社会科学

5、中，文化恐怕是最难以定义的研究在社会科学中，文化恐怕是最难以定义的研究对象。对象。l社会学家劳伦斯社会学家劳伦斯罗威尔罗威尔(Lawrence Lowell)说说:“在这个世界上，没有别的东西比文化更难在这个世界上，没有别的东西比文化更难琢磨。我们不能分析它，因为它的成分无穷无琢磨。我们不能分析它，因为它的成分无穷无尽，我们不能叙述它，因为它没有固定形状。尽，我们不能叙述它，因为它没有固定形状。我们想用文字来规范它的意义，这正像要把空我们想用文字来规范它的意义，这正像要把空气抓在手里似的气抓在手里似的:当着我们去寻找文化时，它除当着我们去寻找文化时，它除了不在我们手里以外，无处不在了不在我们手

6、里以外，无处不在”。3/26/20234第一节第一节 组织文化的概念组织文化的概念 简单地说，简单地说，组织文化是指决定组织行为组织文化是指决定组织行为方式的价值观或价值观系统方式的价值观或价值观系统(values or values system)。l组织文化关注的是，员工是怎样看待组织组织文化关注的是，员工是怎样看待组织文化特点的，而不论他们是否喜欢组织文文化特点的，而不论他们是否喜欢组织文化。也就是说，组织文化是一个描述性术化。也就是说，组织文化是一个描述性术语。说明这一点很重要，因为这样可以把语。说明这一点很重要，因为这样可以把组织文化与工作满意度的概念区分开来。组织文化与工作满意度的

7、概念区分开来。3/26/20235第一节第一节 组织文化的概念组织文化的概念lMIT斯隆管理学院名誉教授埃德加斯隆管理学院名誉教授埃德加H.沙沙因关于文化基本假设的五个维度：因关于文化基本假设的五个维度：人与自然的联系人与自然的联系 现实和事实的本质现实和事实的本质 人性的本质人性的本质 人类活动的本质人类活动的本质 人际关系的本质人际关系的本质 这五个方面不是互相排斥的，而是始终处这五个方面不是互相排斥的，而是始终处于一种发展和波动的状态，文化不是一个静止于一种发展和波动的状态，文化不是一个静止的事物。创造和发展企业文化的关键在于该组的事物。创造和发展企业文化的关键在于该组织所推崇的织所推崇

8、的价值观价值观。3/26/20236第一节第一节 组织文化的概念组织文化的概念l组织文化可以以不同的形式出现，往往借助着组织文化可以以不同的形式出现，往往借助着一种语言一种语言(language)、组织使命、组织使命(mission)、传、传说说(legends)、故事、故事(stories)、标志和英雄、标志和英雄(heroes)事迹等在组织中传播。所以，组织文事迹等在组织中传播。所以，组织文化是可以多层面的，最基本的层面是组织内各化是可以多层面的，最基本的层面是组织内各员工所共同拥有的价值观和假设，这些可以就员工所共同拥有的价值观和假设，这些可以就是组织文化的是组织文化的“本质本质”。3/

9、26/20237第一节第一节 组织文化的概念组织文化的概念 埃德加埃德加沙因所划分的组织文化层次沙因所划分的组织文化层次文化基本假设文化基本假设文化表现形式文化表现形式行为规范与行为方式行为规范与行为方式价值观价值观3/26/20238第一节第一节 组织文化的概念组织文化的概念l在实践中，人们一般认为，组织文化是指在实践中，人们一般认为，组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，以区别于其他组织。具特色，以区别于其他组织。3/26/20239第一节第一节 组织文化的概念组织文化的概念l综合地说，组织文化代表了一个组织内各种综合地说，组织文化代表

10、了一个组织内各种由员工所认同及接受的信念、期望、理想、由员工所认同及接受的信念、期望、理想、价值观、态度、行为以及思想方法、办事准价值观、态度、行为以及思想方法、办事准则等。则等。l这些由员工所认同及接受的信念这些由员工所认同及接受的信念(belief)、期望期望(expectancy)、理想、价值观、理想、价值观(value)、态度态度(attitudes)、行为准则、行为准则(a general guide to actions)能够使员工凝聚在一起，能够使员工凝聚在一起，帮助他们了解公司的政策；组织文化是组织帮助他们了解公司的政策；组织文化是组织成员的思想观念、思维方式、行为方式以及成员

11、的思想观念、思维方式、行为方式以及组织规范、组织生存氛围的总和，既是一种组织规范、组织生存氛围的总和，既是一种客观存在，又是对客观条件的反映。组织文客观存在，又是对客观条件的反映。组织文化代表了组织中不成文的、可感知的部分。化代表了组织中不成文的、可感知的部分。3/26/202310第一节第一节 组织文化的概念组织文化的概念2、组织文化的、组织文化的基本特征：基本特征：(1)组织文化组织文化的核心是组织价值观的核心是组织价值观(2)(2)组织文化组织文化的中心是以人为主体的人本文化的中心是以人为主体的人本文化 (3)(3)组织文化组织文化的管理方式是以软性管理为主的管理方式是以软性管理为主 (

12、4)(4)组织文化组织文化的重要任务是增强群体凝聚力的重要任务是增强群体凝聚力3/26/202311第一节第一节 组织文化的概念组织文化的概念3、基本要素、基本要素（1）组织精神）组织精神（2）组织价值）组织价值（3）组织形象）组织形象4、功能、功能（1）自我内聚）自我内聚（2）自我改造）自我改造（3）自我调控）自我调控（4）自我完善）自我完善（5）自我延续）自我延续 3/26/202312核心价值观核心价值观 概概念念：核核心心价价值值观观是是指指导导公公司司所所有有行行动动的的根根深深蒂蒂固固的的原原则则，也也是是公公司司的的文文化化基基石石;核核心心价价值值观观是是固固有有的的、不不容容

13、猥猥亵亵的的，是是不不能能为为了了一一时时方方便便或短期经济利益而让步的。或短期经济利益而让步的。企业之所以需要核心价值观，原因在于：企业之所以需要核心价值观，原因在于：（1）价值观可以帮助公司阐明自己的独特性）价值观可以帮助公司阐明自己的独特性（identity），使自己有别于竞争对手。），使自己有别于竞争对手。（2）核心价值观可以成为员工长期激励的动力，）核心价值观可以成为员工长期激励的动力，只有价值观才能提供超越时空的力量。只有价值观才能提供超越时空的力量。核心价核心价值观是一家公司的独特性的源泉，因此必须不值观是一家公司的独特性的源泉，因此必须不惜一切代价去恪守惜一切代价去恪守。3/2

14、6/202313核心价值观的区误核心价值观的区误 现现在在，着着手手塑塑造造企企业业价价值值观观的的中中国国企企业业越越来来越越多，但大都存在两个误区：多，但大都存在两个误区：其其一一，所所谓谓的的价价值值观观宣宣言言就就是是仿仿照照其其他他公公司司找找出出几几个个漂漂亮亮的的词词语语，空空洞洞雷雷同同的的价价值值观观比比比比皆皆是，独树一帜的却少而又少。是，独树一帜的却少而又少。其其二二，价价值值观观制制定定出出来来以以后后，并并未未在在企企业业真真正正发挥作用，员工做的和领导在台上说的不一致发挥作用，员工做的和领导在台上说的不一致。3/26/202314核心价值观核心价值观l“沟沟通通、尊

15、尊重重、诚诚信信、卓卓越越”，这这些些词词语语一一个个个个掷掷地地有有声声，简简洁洁明明了了。这这就就是是安安然然公公司司20002000年年年年报报上上所所陈陈述述的的公公司司核核心心价价值值观观。安安然然事事件件告告诉诉我我们们，上上述述价价值值观观并并非非意意味味深深长长，而而是是毫毫无意义。无意义。l尽尽管管安安然然是是一一个个极极端端的的例例子子，但但拥拥有有这这种种空空洞洞价价值值观观的的公公司司不不在在少少数数。绝绝大大多多数数中中国国企企业业的的核核心心价价值值观观宣宣言言平平淡淡乏乏味味、毫毫无无实实效效，或或者者根根本本就就是是自自欺欺欺欺人人。这这样样的的价价值值观观危危

16、害害极极大大。空空洞洞的的价价值值观观会会使使员员工工变变得得玩玩世世不不恭恭，士士气气低低落落、疏远客户，并削弱管理层的可信度。疏远客户，并削弱管理层的可信度。3/26/202315走出核心价值观误区走出核心价值观误区l真实比形式更重要真实比形式更重要l简简胜胜于于全全：如如果果核核心心价价值值观观多多于于6条条，可可能能就就证证明明公司没有找到真正的核心价值观。公司没有找到真正的核心价值观。l寻找自己的个性寻找自己的个性l行为先于内容行为先于内容l价值观先于战略价值观先于战略 3/26/202316核心价值观举例核心价值观举例西西点点军军校校的的核核心心价价值值观观：责责任任（respon

17、sibilityresponsibility）、荣誉荣誉（gloryglory）、）、国家国家（countrycountry）通通用用电电气气（GEGE）的的核核心心价价值值观观：简简单单，速速度度，自自信。信。沃沃尔尔玛玛（Wal-MartWal-Mart）的的核核心心价价值值观观：卓卓越越、客客户户服务、尊重员工。服务、尊重员工。福福特特公公司司（2020年年代代）的的核核心心价价值值观观：建建造造汽汽车车的的目目的的是是使使每每个个家家庭庭分分享享上上帝帝赐赐予予我我们们的的快快乐乐时时光。光。摩摩托托罗罗位位的的核核心心价价值值观观：保保持持高高尚尚的的操操守守，对对人人永远的尊重。永

18、远的尊重。3/26/202317核心价值观核心价值观惠惠普普公公司司的的核核心心价价值值观观是是：“惠惠普普之之道道”（HP HP WayWay）。）。HP Way体现为五个方面：体现为五个方面：（1）相信、尊重个人，尊重员工；）相信、尊重个人，尊重员工；（2）追求最高的成就，追求最好；）追求最高的成就，追求最好；（3）做做事事情情一一定定要要非非常常正正直直，不不可可以以欺欺骗骗用用户户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；（4）公公司司的的成成功功是是靠靠大大家家的的力力量量来来完完成成，并并不不是是靠某个个人的力量来完成；靠某个个人的力量来完成；（5）

19、相相信信不不断断的的创创新新，做做事事情情要要有有一一定定的的灵灵活活性性。3/26/202318核心价值观核心价值观SONYSONY公公司司（5050年年代代）的的核核心心价价值值观观是是：“1.“1.提提升升日日本本的的文文化化与与国国家家地地位位；2.2.勇勇为为先先锋锋，不不甘甘人人后后，挑挑战战极极限限；3.3.鼓鼓励励个个人人才干和创造。才干和创造。”海尔的核心价值观：海尔的核心价值观：真诚到永远真诚到永远。联联想想的的核核心心价价值值观观：把把个个人人的的追追求求融融入入企企业的长远发展之中。业的长远发展之中。TCL的核心价值观：的核心价值观：为顾客创造价值为顾客创造价值。3/2

20、6/202319核心价值观核心价值观 空空洞洞的的价价值值观观没没有有任任何何“价价值值”，要要让让价价值值观观落落实实到到实实处处，必必须须遵遵循循四四大大基基本本原原则：则：（1 1）了解价值观的真正内涵）了解价值观的真正内涵（2 2）积极追求真实的价值观）积极追求真实的价值观（3 3）深思熟虑地确立价值观）深思熟虑地确立价值观（4）将核心价值观融入一切）将核心价值观融入一切 3/26/202320核心价值观核心价值观一一个个真真正正成成熟熟的的企企业业，其其核核心心价价值值观观应应该该是一致的：是一致的：（1 1）不断满足并超越顾客的需求）不断满足并超越顾客的需求（2 2）追求复杂竞争环

21、境下的可持续发展）追求复杂竞争环境下的可持续发展（3 3）为员工、企业、社会和股东创造价值）为员工、企业、社会和股东创造价值（4 4）置身全球市场）置身全球市场 3/26/202321l张瑞敏在分析海尔经验时就说：张瑞敏在分析海尔经验时就说：“海尔过去的海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。是价值观。”l对于自己在海尔充当的角色，张瑞敏认为，对于自己在海尔充当的角色，张瑞敏认为，“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构第一是设计师，在企业发展中如何使组

22、织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。企业目标的实现结合起来。”3/26/202322第二节第二节 组织文化的形成与分类组织文化的形成与分类组织文化的形成组织文化的形成l两类因素：外部环境的适应和内部整合或两类因素：外部环境的适应和内部整合或一体化一体化l重要的三要素：重要的三要素：高层管理人员的行为举止高层管理人员的行为举止组织成员的甑选过程组织成员的甑选过程社会化方法社会化方法3/26/202323组织文化的形成具体方式组织文化的形成具体方

23、式l利用组织的奖惩制度。利用组织的奖惩制度。l经理人员的个人操守、品德和信念。经理人员的个人操守、品德和信念。l除了制度和个人模范外，企业的礼仪典章除了制度和个人模范外，企业的礼仪典章也是促进组织文化深化的有效方法。也是促进组织文化深化的有效方法。l企业面临危机的应变方法，也对促进组织企业面临危机的应变方法，也对促进组织文化的建立有一定的意义。文化的建立有一定的意义。3/26/202324影响组织文化形成的因素影响组织文化形成的因素组织组织文化形成受到两大因素的影响：文化形成受到两大因素的影响：一是适应外部环境和生存的要求；一是适应外部环境和生存的要求；二是内部整合或一体化的需要。二是内部整合

24、或一体化的需要。3/26/202325组织文化的分类组织文化的分类l威廉威廉.大内的分类大内的分类l迪尔和肯尼迪的分类迪尔和肯尼迪的分类l丹尼逊和梅士拉的分类丹尼逊和梅士拉的分类l奎因等人的竞争价值结构奎因等人的竞争价值结构3/26/202326威廉威廉.大内的分类大内的分类lA A型文化：美国模式型文化：美国模式lJ J型文化：日本模式型文化：日本模式lZ Z型文化：型文化：A AJ J长期雇佣、信任及亲密的人际关系长期雇佣、信任及亲密的人际关系职工属于企业整体的信念（即团队精神）职工属于企业整体的信念（即团队精神）人道化的工作条件人道化的工作条件职工心情舒畅愉快会使工作更有绩效职工心情舒畅

25、愉快会使工作更有绩效3/26/202327迪尔和肯尼迪的分类迪尔和肯尼迪的分类赌博文化赌博文化硬汉文化硬汉文化过程文化过程文化尽心工作、尽心工作、尽心游戏文尽心游戏文化化高风险、反馈高风险、反馈慢；仔细权衡、慢；仔细权衡、周密策划、深周密策划、深思熟虑、有远思熟虑、有远大志向大志向高风险、高风险、反馈快；反馈快；坚强、乐坚强、乐观、进取观、进取心强心强低风险、反低风险、反馈慢；注意馈慢；注意过程和细节、过程和细节、遵纪守时、遵纪守时、谨慎周到、谨慎周到、稳健保守稳健保守服务周到服务周到石油航空石油航空广告影视广告影视出版出版银行保险公银行保险公共事业共事业房地产批发房地产批发餐饮餐饮3/26/

26、202328丹尼逊和梅士拉的分类丹尼逊和梅士拉的分类转变与弹性转变与弹性 稳定与指导稳定与指导外部导向外部导向适应性文化适应性文化 使命性文化使命性文化内部一体化内部一体化 投入性文化投入性文化 持续性文化持续性文化(均匀性文均匀性文化化)3/26/2023293/26/202330第二节第二节 企业文化企业文化l人的个性：外向人的个性：外向vs内向，热情内向，热情vs冷漠，冷漠，勇于创新勇于创新vs保守保守l企业文化企业文化企业的企业的“个性个性”一套相对持久和稳定的特征一套相对持久和稳定的特征组织的价值观、信条、风格等组织的价值观、信条、风格等l企业的文化会在很大程度上决定员工的看企业的文

27、化会在很大程度上决定员工的看法和对周围世界的反应法和对周围世界的反应3/26/202331企业文化企业文化l员工及其构成又会对企业文化的形成和转员工及其构成又会对企业文化的形成和转变产生影响变产生影响l知识分子渗透到企业（儒商，教授企业家）知识分子渗透到企业（儒商，教授企业家），知识分子渗透到政府机关（新的机关作，知识分子渗透到政府机关（新的机关作风）风）l政府官员转化为商人政府官员转化为商人3/26/202332企业文化示例企业文化示例示例一：海尔文化理念示例一：海尔文化理念价值观：价值观：“敬业报国，追求卓越敬业报国，追求卓越”、“真诚到永真诚到永远远”质量理念：质量理念：“有缺陷的产品是

28、废品有缺陷的产品是废品”兼并理念：兼并理念：“吃休克鱼、用文化激活休克鱼吃休克鱼、用文化激活休克鱼”营销理念：营销理念：“首先卖信誉、其次卖产品首先卖信誉、其次卖产品”人才理念：人才理念：“人人是人才，赛马不相马人人是人才，赛马不相马”服务理念：服务理念：“用户永远是对的用户永远是对的”“把用户的烦恼把用户的烦恼降到零降到零”研发理念：研发理念：“用户的难题就是我们开发的课题用户的难题就是我们开发的课题”、“要干就干最好的要干就干最好的”。3/26/202333企业文化示例企业文化示例示例二：华为文化示例二：华为文化华为公司的核心价值观华为公司的核心价值观追求：电子信息领域的世界级领先企业，可

29、持续发展追求：电子信息领域的世界级领先企业，可持续发展员工：高素质员工群体是最重要财富，集体奋斗员工：高素质员工群体是最重要财富，集体奋斗技术：在独立自主发展核心技术基础上，开放、合作技术：在独立自主发展核心技术基础上，开放、合作精神：敬业、创新、团结、企业家精神精神：敬业、创新、团结、企业家精神爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活文化：资源是会枯竭的，唯有文化是生生不息文化：资源是会枯竭的，唯有文化是生生不息责任：为产业报国、科教兴国，做不懈的努力责任：为产业报国、科教兴国，做不懈的努力公司基本法是企业文化的基石和主导公司基本法是企业文化的基石和主导3/26/2023

30、34企业文化示例企业文化示例l菲利普菲利普让我们做得更好让我们做得更好l某中国小企业：自强不息，厚德载物某中国小企业：自强不息，厚德载物3/26/202335企业文化载体企业文化载体l硬件环境硬件环境办公环境（办公室的格局，透明性，休息娱乐办公环境（办公室的格局，透明性，休息娱乐场所，人们面对面交流的便利性），场所，人们面对面交流的便利性），日本式、日本式、美国式和中国式办公环境美国式和中国式办公环境信息系统：快捷的信息传递网络信息系统：快捷的信息传递网络3/26/202336企业文化载体企业文化载体l显性的软环境显性的软环境公司宗旨，公司宗旨，LOGO，各种口号，各种口号l隐性的软环境隐性的

31、软环境在实践中表现出来公司文化在实践中表现出来公司文化提倡创新提倡创新vs不采纳创新不采纳创新重用年轻人重用年轻人VS不提拔年轻人不提拔年轻人3/26/202337企业文化类型企业文化类型l强文化与弱文化强文化与弱文化l总文化与亚文化总文化与亚文化l企业文化与企业业绩企业文化与企业业绩l东方文化与西方文化东方文化与西方文化l经济强势与文化强势经济强势与文化强势3/26/202338企业文化转变的原因企业文化转变的原因l严重危机严重危机l重要领导的更替重要领导的更替l外部环境的变化外部环境的变化l收购兼并收购兼并3/26/202339企业文化案例讨论企业文化案例讨论案例一：松下企业文化的案例一：

32、松下企业文化的“中国化中国化”3/26/202340透视：通用汽车公司的使命和企业文化 通用汽车公司的董事长罗杰B史密斯正在设法改变该公司的企业文化。其中的重要任务之一就是要把通用汽车公司的文化于那些新近收购的公司的大不相同的文化结合起来，这些新收购的公司包括航空高科技的休斯飞机制造公司和从事计算机服务工作的电子数据系统公司（EDS）。电子数据系统公司的领导人是一位吸引人、注重行动的企业家罗斯佩罗（Ross Perot）。通用汽车公司强调严格遵守规章和程序，而电子数据系统公司则强调以军人式的作风来取得结果。通用汽车公司决策缓慢，而休3/26/202341斯飞机制造公司由于处于高科技的前沿，需要

33、不断地审视周围的环境以寻找新的发展和新机会，因此，有时要做出非常冒险的决策。为了对这些不同的企业文化做出知道，史密斯把印有公司使命的文化卡分发给员工，公司的使命如下，“通用汽车公司的基本目的就是要提供这样的产品和服务质量以使我们的客户获得最大的价值。我们的员工和商业伙伴能分享我们的成功，我们的股东会从其投资获得持续的最大的回报。”3/26/202342案例案例一：ABC 航空公司案例二：福特公司的全球战略：卓越中心案例三：沉睡的巨人西门子公司案例四：韩国大宇公司结构重组案例五：哈佛大学商学院的管理科学教育 案例六：咨询专家 哈格维尔斯 返回3/26/202343案例一 ABC航空公司 鉴于随着

34、公司的发展出现成本失控问题，ABC航空公司的总裁请来了一位才华出众的年轻助理，这是一位获得执照的公共会计师，在向他介绍了公司成本上升这一问题之后，请他帮助解决这个问题。这位新助理把一些高明的工程师、财务分析专家和一名刚从国内一所最有名望的工商管理学院获得最高学位的毕业生组合成一个班子。在摆出了公司的问题之后，他布置他们去调查成本问题和航空公司的业务、维修、工程和销售各部门的管理方法问题。经多次研究之后，该总裁助理发3/26/202344现了各部门中效率低的许多根源，于是他提出了许多改革经营做法的创见。此外他还把他的参谋们所发现的效率低的详情和拟于纠正的措施做出提要，向总裁提交了许多报告。这些报

35、告连同大量的详细的证据材料，说明他的建议会给公司节约数百万美元。正当这些成本节约方案实施中，负责经营、维修、工程和销售的几位副总裁群起围攻了总裁，并坚持要撤掉那位助理。案例一：案例一：案例一：案例一：ABCABC航空公司航空公司航空公司航空公司3/26/202345问题：1、为什么这位助理工作做得这样好，受到副总裁们的怨恨却这么大？什么地方错了？2、假设这位助理和他的参谋们的调查结果是准确的，那么总裁、这位助理、各位副总裁以及其他人应当怎样做才能使这些调查结果有助于解决问题？返回案例一：案例一：案例一：案例一：ABCABC航空公司航空公司航空公司航空公司3/26/202346案例二 福特公司的

36、全球战略：卓越中心 1986年，福特公司的收益额达到33亿美圆，超过其最大的竞争对手通用汽车公司。福特公司所占的市场份额约为20%。但是，许多情况下，成功都是暂时的，福特公司的董事长多纳德E彼特森担心公司中会有自满情绪。确实，福特公司必须努力以便保持在生产款式新、流线型好的汽车和优质汽车方面的声誉。3/26/202347 在前任亨利福特二世领导期间，公司采用权力集中制。但是，彼特森的计划是使福特公司成为一家全球性的综合企业。为此，开发新型号和新的部件所需的大量职权现在都集中在福特公司遍布世界的各个技术中心，而不是在底特律。按照这一计划，一辆汽车或汽车的配件可在世界上的任何一地的技术中心，采用相

37、关方面最好的专业技能制造出来。这样就可以避免开发上的重复，降低机床安装成本，为公司节省了大笔的资金。例如：位于英格兰的福特欧洲公司时开发新型号汽车平台的中心，这种型号的车将取代欧洲的Sierra,美国的Tempo和Topaz汽车。案例二：福特公司的全球战略：卓越中心案例二：福特公司的全球战略：卓越中心案例二：福特公司的全球战略：卓越中心案例二：福特公司的全球战略：卓越中心3/26/202348 福特公司既在美国又在欧洲出售这些新款汽车。与此类似，日本的马自达（福特公司拥有25的股份），具有生产小型汽车的经验，将会是开发替代Escort型的新型汽车的中心。北美的卓越中心将重点开发中型车。同时计划

38、成立类似的中心生产主要的配件像传动装置和发动机。这些卓越中心研制平台和关键性部件，而其他各地的公司则负责汽车内外的设计。建立卓越中心的概念可能看上去前景不错，但是80年代早期所做的生产一种“世界型汽车”的尝试在欧洲却失败了。据说，Escort这种美国汽车与欧洲的同类汽车相比，只占其中的一部分，就像是水泵上的一个密封圈。案例二：福特公司的全球战略：卓越中心案例二：福特公司的全球战略：卓越中心案例二：福特公司的全球战略：卓越中心案例二：福特公司的全球战略：卓越中心3/26/202349问题：1、你如何看待福特公司总体权力分散，而把开发某些特别型号的汽车和配件的集中职权放在技术中心？2、福特认为在世

39、界各地建立卓越中心的概念是21世纪正确的组织结构？为什么？返回案例二：福特公司的全球战略：卓越中心案例二：福特公司的全球战略：卓越中心案例二：福特公司的全球战略：卓越中心案例二：福特公司的全球战略：卓越中心3/26/202350案例三：沉睡的巨人西门子公司 有着140多年历史的大型德国公司一西门子公司财力雄厚。公司的收入来自于能源和自动化、核能、专用小型交换机（PBX）和计算机、电讯和安全系统、医疗设备、电力和自动化产品以及其他的行业。一些人担心产品种类激增可能会是有害的。欧盟1992方案消除了存在于欧盟12个成员国家的贸易障碍，也使西门子公司的36万员工面临一个新局面。过去，西门子公司同政府

40、间有着利润丰厚的合同。例如，西门子公司以高于日本同类产品8倍的价格向政府出售无绳电话。3/26/202351 西门子公司的总裁卡尔海因茨卡斯克（KarlHeinz Kaske）的目标是把公司从死气沉沉的组织转变为蓬勃进取的跨国公司，在电讯方面，同ATT公司竞争；在工厂自动化方面，与通用电气公司竞争。其中关键的一步就是在微电子领域所采取的新策略。确实，同竞争对手们相比，西门子公司在研究上投入了更多的资金，然而，其差价利润率却远远地落在别人的后面。案例三：沉睡的巨人案例三：沉睡的巨人西门子公司西门子公司3/26/202352 为新的竞争环境做准备，西门子开始重组公司。1988年，公司取消了两个管理

41、层，1989年原来的7个经营部门转变为15个（后来又减为12个）组织机构，每个机构都有自己的销售和市场策划人员。这样应该能够加快对新产品的核准。西门子还采用了德国企业界不常有的做法，关闭了一些不赢利的生产线。那些希望终身被公司雇用的管理人员忧心忡忡。一年亏本1亿美元的电讯公司要与同年增长率为17医疗公司进行对比。案例三：沉睡的巨人案例三：沉睡的巨人西门子公司西门子公司3/26/202353 过去，西门子重技术轻营销的企业文化也得以改变。公司正在重新调整其工作中心，不仅要注重欧洲的市场份额还要注重美国和日本两大重要市场的份额。研究中心的权力也被减弱，现在重点是基础研究，而更多地把应用型的研究工作

42、的责任交给经营单位。此外，经营单位不仅担负更大研究工作的责任，还要对所投入的研究成本负责。如今，西门子公司可以回顾一下公司140多年以来的创新，仅以下述为例：案例三：沉睡的巨人案例三：沉睡的巨人西门子公司西门子公司3/26/2023541847年获专利的点式电报，1879年世界上第一条电力轨道，1938年世界上第一个用户电报网络，1977年世界上第一台高性能的激光打印机，1988年欧洲制造的第一个l兆芯片。但是，适合过去情况的组织结构却不一定能服务于未来竞争激烈的全球性市场。案例三：沉睡的巨人案例三：沉睡的巨人西门子公司西门子公司3/26/202355问题：1、如何证明资金雄厚的企业也需要进行

43、变革？2、面对受欧盟1992方案影响的未来和竞争激烈的美国市场，西门子公司应采取什么样的组织机构？请提出你的建议。3、应该如何组织研究和开发这两项工作？返回案例：沉睡的巨人西门子公司3/26/202356案例四 韩国大宇公司结构重组 1967年，勤劳而又不留情面的董事长金宇中成立了大宇公司。在纺织品的出口取得最初的成功之后，公司把业务扩展到贸易、汽车、机械、电子消费品、建筑、远洋运输、计算机、电话和金融服务业，而成为韩国第四大企业集团。例如，大宇公司成为西尔斯、克里斯蒂娜迪奥、卡文克莱恩和伦敦雾的供应商。大宇公司还同通用汽车成立了一家合资公司，生产“Le Mans”汽车。但是，劳动力和其他问题

44、影响了汽车的运输。3/26/202357 金董事长要人们所接受的努力工作和价值观念原则是大宇公司成功的重要因素。但是，在80年代晚期和90年代早期，大宇公司面临着几个问题。首先，金董事长担心随着韩国人越来越富有，劳动力大军可能会丧失努力工作的精神。此外，年轻一些的员工当中，存在着越来越不满的情绪，动机也不那么强了。金董事长采取管理上放手的政策之后，大宇集团内的一些公司都失控了。例如，在无利可图的远洋运输行业，他注意到许多不必要的开支，撤销公司主办的理发店每年就为公司节省了800万美元。案例四：韩国大宇公司结构重组案例四：韩国大宇公司结构重组3/26/202358 总的来说，大宇公司的劳动力队伍

45、既年轻又受过良好的教育。同许多其他韩国公司中的类似职位形成鲜明对照的是，大宇公司最高的职位是被那些没有家族关系的人所占据。尽管大宇公司是一家大型的公司，拥有九万一千多名雇员，但是，大宇公司在任何一个行业都没有占主导地位。为像卡特匹勒、通用电气和波音公司等大型外国公司做供应商的策略，可能会使公司忽视成为大型的、自己的产品市场经营者的机会。在90年代，金董事长也正在欧洲寻找机会，例如，他在法国成立了一家合资的流通公司。案例四：韩国大宇公司结构重组案例四：韩国大宇公司结构重组3/26/202359 大规模的组织调整已经产生了一些积极作用。金董事长卖掉了一些钢铁、金融和房地产部门。放任式的管理方式已被

46、控制式的管理方式所取代，导致权力的再集中。管理人员退休或离开，数以干计的职位被撤消了。1988年和1989年公司亏损，但是1991年情况好转，部分是因为出售了一些大型不动产。同通用电气公司成立的合资企业也在健康地发展之中。大宇公司对新款小型车Espero的未来很是乐观。但是，在90年代早期，大宇公司必须解决坚挺的韩国货币、其劳动力成本、与日本人的竞争，以及各个国家的经济萧条等问题。案例四：韩国大宇公司结构重组案例四：韩国大宇公司结构重组3/26/202360问题：1、采用放手管理和权力分散管理方式的优点和缺点各是什么？2、大宇公司如何保持同日本人竞争市场的能力？3、本案例中，哪些因素是可以控制

47、的？哪些因素是不可控制的？对这些因素，金董事长应该做出什么样的反应？返回案例四：韩国大宇公司结构重组案例四：韩国大宇公司结构重组3/26/202361案例五 哈佛大学商学院的管理科学教育 哈佛商学院是一流的商学院之一，但是人们越来越关注该学院是否沿着正确的方向前进。哈佛的职责一直是教育普通管理人员和商业领导人员，但是，多数哈佛商学院毕业生却是到投资行和管理咨询公司。而且，19 8 7年M BA中不到1 4的人去了制造公司，当然大部分是去管理部门，而非生产一线。投资公司和咨询公司都急于到哈佛招募新人，提供给他们优厚的工资待遇。然而一些批评家则指责这些学生贪图优厚的待遇，许多教授也提高他们给公司上

48、课、咨询、审计和在董事会工作的3/26/202362案例五：哈佛大学商学院的管理科学教育费用。咨询可以促进教学工作，因此有足够的时间给教授们进行这样的活动。教学的方法也已有所改变。哈佛著名的案例教学过去常常给普通管理人员造成压力。目前虽然案例法仍被应用，但更多的是：分析工具变得越来越重要了。例如，商业政策课已经改成迈克尔波特（Michael Porter）教授的竞争策略课，该教授有着很强的经济学背景，可以运用概念和理论进行竞争性的分析。一度曾以培养商业领导而著称的哈佛越来越多培养的是专家。大部分学生对加盟制造公司不感兴趣。然而制造业对于美国是否具有竞争力来说却是极其重要的。3/26/20236

49、3案例五：哈佛大学商学院的管理科学教育 问题：1你认为哈佛正在沿着正确的方向前进吗？2如何将哈佛的方法与你们学校的方法进行比较？返回3/26/202364案例六咨询专家 哈格维尔斯 哈格维尔斯作为一位管理咨询专家以他的各种管理话题的文章而著名。一家大的管理很好的跨国公司中管理和组织发展部门的领导人对他的观点很感兴趣，邀请他为公司的管理发展策略进行两天的咨询。如果这些建议符合公司的发展需要，那么，可以发展长期的咨询关系。3/26/202365案例六：咨询专家 哈格维尔斯 过去，该公司请过若干大学教授进行咨询，但感觉到他们过于理论化，他们的建议与公司的发展需要关系甚微。一个主要的竞争者管理得也很好

50、，但是，它在一个职业组织进行的调查中并不能在管理质量这一项中取得令人满意的分数。在另一方面，这个竞争者有一个基础很好而且完善的管理制度，公司的发展计划也在进行当中。这两个公司都被认为是本行业中管理最完善的公司。3/26/202366案例六：咨询专家 哈格维尔斯 但是，当考虑到维尔斯后来可能建议的一个管理发展计划时，他将以下的有效培训I和发展的标准综合起来：（1）将公司的任务和计划结合，（2）在发展需要的基础上设计一个方案，（3）注意短期培训和长期发展，（4）在公司内外选择合适的指导教师，（5）使高级管理人员参与进去，（6）衡量成本和收益。3/26/202367案例六：咨询专家 哈格维尔斯问题：