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1、项目管理实战项目管理实战沙盘演练沙盘演练周全周全 课程目标课程目标树立“项目管理的思维”：以目以目标为导向；不怕做不到，就怕想不到向；不怕做不到，就怕想不到熟悉“项目管理过程的各个阶段”：与与时俱俱进；在正确的；在正确的时间做正确的事情做正确的事情掌握“项目经理的生存法则”：平衡的平衡的艺术；从；从“完美完美”到到“满意意”分享“IBM以及合作伙伴的最佳实践”：以事以事为鉴知成知成败；以人；以人为鉴悟境界悟境界课程内容安排（第课程内容安排（第1 1天）天）上午:Unit 0 课程介绍与项目管理基本术语Unit 1 沙盘演练1:项目招投标项目经理生存法则之(一)下午：Unit 2 沙盘演练2:项
2、目启动大会项目经理生存法则之(二)Unit 3 沙盘演练3:项目计划与范围管理项目经理生存法则之(三)课程内容安排（第课程内容安排（第2 2天）天）上午:Unit 4 沙盘演练4:风险管理项目经理生存法则之(四)Unit 5 沙盘演练5:成本管理项目经理生存法则之(五)下午：Unit 6 沙盘演练6:项目执行与控制项目经理生存法则之(六)Unit 7 沙盘演练7:项目收尾项目经理生存法则之(七)Unit 8:项目经理的职业生涯规划Unit 0 Unit 0 项目管理的术语、思维与框架项目管理的术语、思维与框架-用同一种语言交流用同一种语言交流 项目项目来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发
3、展，来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发展，有组织的活动逐步分为两种类型：有组织的活动逐步分为两种类型：?一种是连续不断、周而复始的活动，人类称为一种是连续不断、周而复始的活动，人类称为“运作运作”（OperationOperation），如企业的日常生产活动。，如企业的日常生产活动。?另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目项目”（ProjectsProjects）,如企业的研发活动。如企业的研发活动。项 目 的 概 念项目管理的基本术语(1)术语术语定义定义项目(Project)项目是为提供某项独特独特产品、服务或成果,所做的临时性努力临
4、时性努力。-临时性临时性:-独特性独特性:-逐步完善逐步完善(渐明性渐明性):):（把一件事情做好）（把一件事情做好）项目群(Program)“项目群”是通过协调进行统一管理的一组相互关联的项目相互关联的项目，从而获得按单项目管理而无法得到的成果。-项目间有依赖、制约关系项目间有依赖、制约关系:-注重最后的成果注重最后的成果:“效益效益”或者或者“能力能力”(通过做几件事来办成大事通过做几件事来办成大事)项目组合管理(PortfolioManagement)项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化
5、，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。(选择做什么事情，不做什么事情选择做什么事情，不做什么事情)项目管理的基本术语(2)术语术语定义定义项目管理(ProjectManagement)项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监视与控启动、规划、实施、监视与控制和结尾制和结尾等项目管理过程进行的。项目发起人(Sponsor)为项目提供现金或实物财力资源的个人或团体。他/他们决定决定项目是否启动、验收或者终止。项目干系人(StakerHolder)项目利害关系者就是积极参与项目
6、、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响施加影响。项目的生命周期 项目计划项目计划需求分析需求分析方案设计方案设计风险评估风险评估项目选择项目选择项目执行项目执行项目控制项目控制项目收尾项目收尾评估总结评估总结定义定义计划计划实施实施收尾收尾项目的“四重制约(STQC)”范围范围/需求需求 ScopeScope时间时间/进度进度 TimeTime成本成本/预算预算 CostCost项目的质量受项目的质量受STC的不利影响的不利影响客户满意度也是客户满意度也是另一个制约要素另一个制约要素 Q质量质量QualityIBM这样
7、描述项目经理Projects Are Like Small BusinessesA Project Manager like a small business owner项目就像是一个个小生意一样一个项目经理就像一个做小生意的老板Unit 1 沙盘演练(1):项目招投标-赢在起点赢在起点销售阶段的项目经理角色 协助销售人员赢得客户的合同 全面系统化地分析项目制约要素(STQC)分析自己项目团队的能力:SWOT 在“赢单Win”与“兑现Realize”之间把握平衡 Needs Needs 客户需要客户需要 Specifications 特定明确特定明确的需求的需求(项目所需要实现的需求项目所需要
8、实现的需求)Exclusions 排除在外排除在外(后续项目中来实现后续项目中来实现)Baseline 基线基线Deliverables 交付件交付件(项目的需求项目的需求)Requirements 需求需求从客户需要到项目需求可供选择的策略需求:分阶段来定义和签署合同合同:固定价格 vs Time&Material 合同闭口合同 vs 开口合同成本+固定利润的合同项目经理的生存法则(一)项目经理的生存法则(一)续Unit 2 沙盘演练(2):项目启动大会-统一认识、构建沟通统一认识、构建沟通项目启目启动会会议-目目标：准备工作成果/文件关键点项目启动活动项目的启动活动是使项目的管理系统和任务
9、正确启动运作。项目的启动活动是使项目的管理系统和任务正确启动运作。主要的工作包括：项目的责任:责任从销售人员转到项目经理正式启动项目：官方确认项目开始细化项目计划:从投标阶段的计划到实施阶段的计划初次项目Review:假如你是现在才接手项目与客户一起复核项目计划:征得客户/最终用户的认可确认内外部资源的来源和出处寻找出所有项目干系人：对关键干系人进行分析识别项目干系人（Stakeholder）直接参与项目或与直接参与项目或与项目有利害关系的项目有利害关系的所有的人所有的人均会对项目有积极均会对项目有积极的或消极的影响的或消极的影响对项目的目标会有对项目的目标会有不同的看法不同的看法项目经理的一
10、个重要职责是找到所有项目干系人，并与他们保持良好的沟通项目干系人分析表反对项目反对项目模棱两可模棱两可支持项目支持项目高高中中低低权权力力以以及及对对项项目目的的影影响响力力 干系人对待项目的态度干系人对待项目的态度干系人分析项目对于干系人所在组织的影响 -如果项目的过程或者结果对干系人组织的影响是负面的 -项目对于干系人个人利益的影响 -如果项目的过程或者结果对干系人的个人利益影响是负面的 -启动阶段项目经理的角色获得组织对自己的正式授权检查合同中的条款:陷阱、黑洞分析项目的干系人:天使 vs 魔鬼 制订项目中的组合沟通策略内部沟通策略外部沟通策略组建自己的项目团队初步建立与客户关键人物的良
11、好关系项目经理的生存法则(二)Unit 3 沙盘演练(3):项目范围与计划管理-以终为始、细化目标、落实责任以终为始、细化目标、落实责任项目范围管理的定义(PMBOK)l确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的过程。l管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。1.收集需求为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。2.定义范围制定项目和产品详细描述的过程。3.创建工作分解结构将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。4.核实范围正式验收项目已完成的可交付成果的过程。5.控制范围监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。三
12、种类型的分解结构：产品分解品分解结构构(PBS)-要做什么？要做什么？工作分解工作分解结构构(WBS)-怎么做？怎么做？组织分解分解结构构(OBS)-谁来做？来做？注：注：WBSWBS是项目经理的范围和进度规划工作的数据核心。是项目经理的范围和进度规划工作的数据核心。工作分解结构(WBS)创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。工作分解结构每下降一个层次就意味着对项目工作更详尽的定义。工作分解结构组织并定义项目的总范围，代表着现行项
13、目范围说明书所规定的工作工作分解结构（WBS）注：注：WBS是项目经理的规划工作的数据核心。WBSWBS是以可交付成果为导向的对项目要素的分解，以它来组织和定义项目的总体范围。lWBS 是：以工作、资源和成本表达的对项目范围的详细表示对生产一个系统所需要的工作（任务）的层次结构式分解 WBS中的每一项工作都与实现项目目标相关l未在WBS中定义的工作就不在项目范围内!WBS 格式1.1 xxxxxxxxxxxxx1.1.1 xxxxxxxx1.1.2 xxxxxxxx1.1.3 xxxxxxxx1.1.4 xxxxxxxx1.1.5 xxxxxxxx1.2 xxxxxxxxxxxxx1.2.1
14、xxxxxxxx1.2.2 xxxxxxxx1.3 xxxxxxxxxxxxx1.4 xxxxxxxxxxxxx1.4.1 xxxxxxxx缩进列表缩进列表树型结构树型结构 项目项目WBS 视图 1.3 网络图网络图1.1 设计规格设计规格1.2 计划计划1.2.1 制订计划制订计划执行项目执行项目 1.4 分包工程分包工程1.4.1 划分分划分分包边界包边界1.4.2挑选分包挑选分包商商1.1.1 制订规格制订规格1.3.1 建立网络建立网络制订 WBS 的标准制订工作包：使用名词来考虑工作产品。确保当前基线中的每个可交付件都具有其自己的工作产品。以 WBS 的最高层作为开始。使用自顶向下方
15、法识别每个工作产品中的所有子工作产品。将 WBS 向下创建到可管理的工作产品。制订活动：使用动词来考虑将完成什么。检查在 WBS 中识别的每个工作产品。识别形成工作产品所需的所有活动和任务。确保每个活动和任务都有其自己的完成标准。确保在所有任务和子任务符合其完成标准的情况下，活动符合其完成标准。创建WBS相关的问题l使用什么工具或者软件来进行制作WBS？l如何分解与项目管理相关的活动或者成本l管理控制的”颗粒度“你要如何把握?l是否可将底层工作活动分配给个人或组织大约80/40小时？l如何来度量每个工作活动是否完成?l工作包和活动的负责组织或个人是否认可接受？复查 WBS的过程/标准自顶向下自
16、顶向下自底向上自底向上某个层次是否存在超过10个活动？同一个层次的活动是否在持续时间和工作量上相类似？是否可将责任分配给活动？是否表示了所有可交付件？项目管理活动是否完整？是否可将责任分配给个人？是否定义了完成标准？工作单元是否能精确估算？工作单元的大小是否可管理和可控制？1.与关键团队成员一起复查结果，并确保所有参与方的认可。2.确保 WBS 涵盖所有工作包且包含所有成本因素3.复查采用自顶向下和自底向上的方法相互验证。项目经理的生存法则(三)项目经理的生存法则(三)续Day1：本日心得体会本日心得体会今天我所学到的知识(以前不知道，现在知道)我可以应用到工作中的方法/工具/技巧我今后可以尝
17、试改变的习惯和态度Unit 4 沙盘演练(4):风险管理-预则立、不预则废预则立、不预则废风险的定义和属性风险：一种不确定的事件或条件一种不确定的事件或条件如果如果发生将会生将会对项目目目目标造成正面或造成正面或负面的影响面的影响风险有以下属性：一个事件一个事件发生概率生概率造成影响造成影响风险的特点概率(Possibility)-风险发生的概率生的概率影响(Impact)-发生后造成的后果生后造成的后果可能可能发生的生的时刻刻 何何时该风险发生生预期的期的发生生频率率早期告警迹象早期告警迹象 应该得到确得到确认和和监测触触发事件（事件（Trigger）可以造成可以造成该风险发生的事件生的事件
18、选择需要应对的风险有很大的影响有很大的影响/发生的概率很高生的概率很高影响不大影响不大/发生的概率很高生的概率很高有很大的影响有很大的影响/发生的概率很小生的概率很小按严重性排序的风险列表按严重性排序的风险列表风险事件Risk Event可能性Probability影响Impact严重性Severity优先级Rank应对策略1234四种风险应对策略风险规避（Avoidance）重新制定重新制定计划划/改改变项目范目范围，以，以躲避避风险风险减轻（Mitigation）通通过重新制定重新制定计划来减划来减轻风险的的负面影响，减小其面影响，减小其发生概率生概率风险转移（Deflection，Tra
19、nsfer/allocate）通通过责任分配、保任分配、保险、制定合同、外包等方式使其他人、制定合同、外包等方式使其他人对风险负责风险接受（Acceptance）如果如果风险发生，什么措施也不采取，接受之；或者采取生，什么措施也不采取，接受之；或者采取见机机行事的策略（行事的策略（workarounds，叫，叫“权变措施措施”）预算储备金l建立和控制预算储备金是风险管理的重要组成部分应急储备金（Contingency Reserves）用于已）用于已识别出的出的风险管理储备金（Management Reserves）用于那些没有被用于那些没有被识别出的出的风险l如果项目范围变更，预算将随着增加
20、，但是储备金不是用于项目范围变更的保密文件导致导致“项目失败项目失败”的的Top Top 原因原因-风险风险(1)(1)保密文件导致导致“项目失败项目失败”的的TopTop大原因大原因-风险风险(2)(2)Unit 5 项目成本管理-PM like a small business owner估算是估算是 l可能量化结果的一个评估可能量化结果的一个评估l通常运用到项目的成本因素和进度计划通常运用到项目的成本因素和进度计划l使用一个精确度指标（例如：使用一个精确度指标（例如：+n%+n%）l与修饰词一起使用（如：初步的、概念上、可行性或最终的）与修饰词一起使用（如：初步的、概念上、可行性或最终的
21、）l为决策提供数据而完成到一个合适的水平为决策提供数据而完成到一个合适的水平与众不同的成长之道与众不同的成长之道不同情况下的不同项目要求使用特定的估算方法。不同情况下的不同项目要求使用特定的估算方法。根据根据 PMIPMI，估算通常归为三种类型：粗略量级顺序（，估算通常归为三种类型：粗略量级顺序（ROMROM）、预算型和）、预算型和确定型。确定型。精确度精确度偏差偏差何时（阶段）何时（阶段）方法方法粗估型ROM-25%+75%初始、概念类比、参数、专家判断，自顶向下预算型Budget-10%+25%概念、决策、响应建议类比、参数、专家判断确定型Definitive-5%+10%规划、建议类比、
22、参数、专家判断、自底向上，供应商竞价估算估算的精确度的精确度与众不同的成长之道与众不同的成长之道估算类型的描述估算类型的描述粗估型（粗估型（ROMROM）是一个自顶向下方法，在项目形成阶段的启动评估）是一个自顶向下方法，在项目形成阶段的启动评估和概念阶段使用这种方法：和概念阶段使用这种方法：使用过去类似活动的经验和数据，基于类比、参数或专家判断的高层次估算；使用过去类似活动的经验和数据，基于类比、参数或专家判断的高层次估算；花费较小但准确度也较低。花费较小但准确度也较低。确定型（确定型（definitivedefinitive）是自底向上（逐个任务），从定义）是自底向上（逐个任务），从定义好的
23、数据和特定形成的估算方法：好的数据和特定形成的估算方法：以小时为单位对以小时为单位对WBSWBS每个每个底层底层工作工作任务或工作包任务或工作包的估算；的估算；项目总项目总成本成本是是对对每个工作每个工作任务和工作包任务和工作包的合计；的合计；对对每个工作每个工作包估算包估算的准确度的准确度决定了整个估算的精确度决定了整个估算的精确度。预算型（预算型（budgetbudget）是从更详细的项目分析中形成的：）是从更详细的项目分析中形成的：预算也称为设计、控制或拨款估算。预算也称为设计、控制或拨款估算。与众不同的成长之道与众不同的成长之道估算的方法估算的方法u自顶向下估算：对比历史资料的经验来估
24、算，这种估算是基于综合判断，自顶向下估算：对比历史资料的经验来估算，这种估算是基于综合判断，过去经验，并且评估过去类似的活动的数据。过去经验，并且评估过去类似的活动的数据。u自底向上估算：先按每个活动或工作包估算其成本和工期，然后合并汇自底向上估算：先按每个活动或工作包估算其成本和工期，然后合并汇总，形成项目总的估算。总，形成项目总的估算。u类比估算：意味着使用以前类似项目的实际成本为基准，估算目前项目类比估算：意味着使用以前类似项目的实际成本为基准，估算目前项目的成本（也叫类推法）。的成本（也叫类推法）。u参数模型法：使用特定的参数算法来估算完成一项任务或生产一个工作参数模型法：使用特定的参
25、数算法来估算完成一项任务或生产一个工作产品的成本产品的成本 （如：（如：$/$/每平米，每平米，$/$/每行代码）。每行代码）。u专家判断：使用具有专业知识或经过培训的个人或团体提供的意见。专家判断：使用具有专业知识或经过培训的个人或团体提供的意见。u厂家竞价分析：提供一个好的成本建议书，招标来寻求合理的价格厂家竞价分析：提供一个好的成本建议书，招标来寻求合理的价格。与众不同的成长之道与众不同的成长之道自底向上示例自底向上示例WBS 名称名称估算估算合合计成本成本$65,250$19,700$37,150$8,400$6,000$4,900$3,200$5,600$10,000$6,000$6
26、,400$5,250$2,000$3,750$3,750$2,880$520$5,000开开发培培训课程程 阶段段 I：规划和划和设计 A：收集需求：收集需求 B：分析任：分析任务 C：定：定义目目标 D：编写高写高级规划划 阶段段 II：开：开发课程程 A：编写内容写内容 B：创建媒体建媒体 C：复：复查内容内容 D：编辑内容内容 E：产生生课程程 i：使：使课程程规范化范化 ii：产生学生笔生学生笔记 iii：产生教生教师指南指南 阶段段 III：引：引导课程程 A：执行引行引导 B：评估估课程程 C：课程定案程定案1.2.5.31.2.5.21.2.5.1 1.2.5 1.2.4 1.2
27、.3 1.2.2 1.2.1 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.41.11.21.31此自底向上估算示例是将每个工作此自底向上估算示例是将每个工作包包的估算向上累加后得到的，累的估算向上累加后得到的，累计反映了反映了项目目总成本。成本。预备预备意外事件意外事件储备储备编制意外事件制意外事件计划划：是：是创建一个管理建一个管理计划，用来当特定划，用来当特定风险事件事件发生生时找到找到应对策略来确保策略来确保项目的成功。目的成功。l意外事件意外事件预留或留或应急准急准备金，用于金，用于应对风险事件事件发生的生的资金，以金，以及用作有不甚精确估算的区域中
28、的及用作有不甚精确估算的区域中的缓冲的冲的资金。金。l它用于以下情况：它用于以下情况：当作一个当作一个风险包容手段，当任包容手段，当任务不在非意外事件不在非意外事件计划中划中时用作用作进度度计划的划的缓冲冲注：通常采用注：通常采用 8%-10%的意外事件准的意外事件准备金。金。与众不同的成长之道与众不同的成长之道项目的财务计划项目的财务计划需要计划何时(到某个里程碑)要发生哪些成本考虑项目的现金流是做成本估算的一个重要目的合同金额、营业收入、成本、毛利润的关系Price=项目经理的生存法则(五)Unit 6 项目执行与控制：变更管理-唯一不变的就是唯一不变的就是“变变”变更控制 关键中的关键协
29、议和和项目目计划构成划构成项目的基目的基线项目基线经过所有干系人项目基线经过所有干系人审核、批准和正式地签字审核、批准和正式地签字认可后，就正式地处于变认可后，就正式地处于变更控制地管理之下更控制地管理之下完全杜绝变更的发生是不可能的，我们能作的是什么？完全杜绝变更的发生是不可能的，我们能作的是什么？尽可能减少尽可能减少变更更详细的需求分析（范的需求分析（范围）合理的合理的项目目计划（划（进度、成本）度、成本）强化沟通化沟通严格地控制格地控制变更更严格的格的变更控制流程更控制流程正确地正确地处理理变更更对项目基目基线的的调整整详细的的归档档经验与教与教训变更控制 关键中的关键项目基线 变更管理
30、地基础范范围基基线、进度基度基线、成本基、成本基线不可控的不可控的变更更发生生时，要分析其要分析其对项目基目基线 的影响的影响可控的可控的变更必更必须经过 相相应的的审批流程批流程范范围变更将更将导致基致基 的的变更更项目经理在变更控制中的角色建立建立项目目团队的的变更控制流程更控制流程组织干系人干系人对变更的更的风险及影响及影响进行行评估估负责与与CCB（变更控制委更控制委员会）会）进行沟通，行沟通，CCB负责批准和拒批准和拒绝变更申更申请。修改修改项目基目基线与所有干系人就与所有干系人就变更更进行沟通行沟通项目经理的职责：变更评估分析可能的影响、成本以及回分析可能的影响、成本以及回报有没有
31、有没有“其它方案其它方案”？“其它方案其它方案”的成本是什么？的成本是什么？归档以及相档以及相应的沟通的沟通分析的结果以及相应的成本分析，提交到CCB进行决策项目经理的生存法则(六)Unit 7 沙盘演练:项目收尾-善始善终善始善终项目的收尾项目收尾要做什么？目收尾要做什么？项目的正式验收项目的正式收尾项目的归档及经验分享项目管理信息系统项目的收尾工作：确认所有项目目标均已达到确认所有项目目标均已达到工作资产已被正确处置工作资产已被正确处置客户满意度调查客户满意度调查经验教训已经被正确记录经验教训已经被正确记录客户合同（协议）已经正式地结束（通过验收）客户合同（协议）已经正式地结束（通过验收）
32、管理收尾管理收尾包括管理收尾包括审验项目目结果并将其存档，它表示果并将其存档，它表示项目目产品被出品被出资方、客方、客户或或顾客客正式正式接受。接受。内容：内容：内容：内容：收集收集项目的目的记录资料并料并归档档验证产品是否品是否满足足规范要求范要求对项目的成功与否、有效性以及从中得到的教目的成功与否、有效性以及从中得到的教训进行分析行分析经验分享经验教教训汇编出来的关于出来的关于项目自始至目自始至终的各种事的各种事项的清的清单 项目目总结会，会，对项目的事后剖析目的事后剖析-所有所有项目干系人都参加目干系人都参加-列出运作良好的列出运作良好的过程程-列出运作得不太好的列出运作得不太好的过程程
33、-研究其中的研究其中的趋势和常和常见的的导致致这些情况的原因些情况的原因用于用于识别未来未来项目中的目中的风险知识库的建立和管理历史数据的保存和再利用史数据的保存和再利用公司的公司的财富富和和项目管理系目管理系统的的连接接项目经理的生存法则(七)Unit 8 项目经理的能力与职业生涯-能力模型、修炼之路能力模型、修炼之路项目经理-矛盾的焦点您的管理上层供应商客户项目担保律师项目团队产品安全采购合同经理财务系统结构工程师项目经理领导力：领导力：能激励他人、自信、有决断力、热情、精力充沛、能激励他人、自信、有决断力、热情、精力充沛、并永远追求卓越并永远追求卓越长远眼光：长远眼光：在行动规划和决策时
34、考虑长远的影响和可能性在行动规划和决策时考虑长远的影响和可能性勇于承担风险：面对潜在的风险时愿意尝试新想法和采取行动勇于承担风险：面对潜在的风险时愿意尝试新想法和采取行动，并为下属，并为下属“遮风遮风挡雨挡雨”。明确目标明确目标的能力：的能力：能从混沌中定义和澄清项目和干系人的目标，目标导向，分优能从混沌中定义和澄清项目和干系人的目标，目标导向，分优先级先级创新创新意识：在考虑业务问题时，运用想象力并产生有创意的主意和想法意识：在考虑业务问题时，运用想象力并产生有创意的主意和想法解决问题解决问题的能力：的能力：个人通过咨询和采纳他人的意见和知识去解决问题个人通过咨询和采纳他人的意见和知识去解决
35、问题系统化思考：运用系统化的方法去思考问题，面对问题能够分析各种可能性以及系统化思考：运用系统化的方法去思考问题，面对问题能够分析各种可能性以及相应的解决方案，并推演各种方案的难度、可行性、所需资源等等，并依此来指相应的解决方案，并推演各种方案的难度、可行性、所需资源等等，并依此来指导规划项目团队的前进方向导规划项目团队的前进方向 技术能力：具有很强的项目中具体技术方案实现的经验和技术攻关能力，在项目技术能力：具有很强的项目中具体技术方案实现的经验和技术攻关能力，在项目遇到技术难题或者人员短缺的时候，可以作为技术力量承担具体实施任务遇到技术难题或者人员短缺的时候，可以作为技术力量承担具体实施任
36、务项目经理的关键素质/能力(1)有效沟通有效沟通的能力：与所有的项目干系人和团队成员进行有效的沟通，的能力：与所有的项目干系人和团队成员进行有效的沟通，能倾听，系统地思考，维持良好的个人人际关系。能倾听，系统地思考，维持良好的个人人际关系。策略策略运用的能力：在处理复杂的或冲突的信息时，按优先级归类问题运用的能力：在处理复杂的或冲突的信息时，按优先级归类问题和选择。和选择。政治敏感度：政治敏感度：把握和维护项目中个人的敏感话题，了解组织之间的关把握和维护项目中个人的敏感话题，了解组织之间的关系以及随之而来的问题系以及随之而来的问题帮助成员成长：帮助成员成长：能够指导和培养团队成员，在需要的时候
37、培养、指导能够指导和培养团队成员，在需要的时候培养、指导,适时地表扬或者提出建设性的批评适时地表扬或者提出建设性的批评团队建设：团队建设：有能力组建一个团队，并分派任务给合适的成员，培养团有能力组建一个团队，并分派任务给合适的成员，培养团队合作，改善项目团队成员之间的关系队合作，改善项目团队成员之间的关系，消除团队成员之间的矛盾，消除团队成员之间的矛盾自信：一种个人的倾向，对自己设定的方向坚定不移自信：一种个人的倾向，对自己设定的方向坚定不移及时反馈：向团队成员提供及时的、恰当的、准确的反馈及时反馈：向团队成员提供及时的、恰当的、准确的反馈项目经理的关键素质/能力(2)与部门经理的关系：与部门
38、经理建立和保持积极的和建设性的关系的一种与部门经理的关系：与部门经理建立和保持积极的和建设性的关系的一种个人能力个人能力设定并维护绩效标准：可以清晰设定、保持和提高团队的绩效标准设定并维护绩效标准：可以清晰设定、保持和提高团队的绩效标准个人驱动力：在追赶工作进度时所表现出个人紧迫感，并将压力有效传递个人驱动力：在追赶工作进度时所表现出个人紧迫感，并将压力有效传递给团队成员给团队成员目标压力：在朝实现目标方向努力时个人所施加的压力，注意目标压力：在朝实现目标方向努力时个人所施加的压力，注意：过分的目过分的目标压力会产生负面效果标压力会产生负面效果授权授权能力：恰当地分派工作给下属或团队成员，并授
39、权他们做他们认为正能力：恰当地分派工作给下属或团队成员，并授权他们做他们认为正确的事情，自己提供方向和指南。确的事情，自己提供方向和指南。(注意没有适当监督的过多授权会有负面注意没有适当监督的过多授权会有负面影响影响-变成变成“放纵放纵”和和“失控失控”赞扬表扬：以一种合适的方式认可团队成员的绩效，并提供相应的鼓励和赞扬表扬：以一种合适的方式认可团队成员的绩效，并提供相应的鼓励和激励激励项目经理的关键素质/能力(3)项目经理的能力模型项目经理的能力模型 项目经理的生存法则项目经理的生存法则 (八八)项目经理的修炼之路培训总结与分享培训总结与分享我在本次培训中最大的收获是？哪些是我需要在工作中改变和调整的习惯？回到工作中我可以立刻应用的是什么？