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1、 高效能管理者高效能管理者 迟启军迟启军 德尔福清华研究所德尔福清华研究所 所长所长 1380-104-6767 高效能管理者的三项技能高效能管理者的三项技能影响影响他人他人管理管理自我自我率领率领团队团队如何把事情做的又快又好？如何把事情做的又快又好？有效影响他人的培训方法有效影响他人的培训方法讲解讲解观看录影带观看录影带小组讨论小组讨论案例分析案例分析角色扮演角色扮演有效影响他人有效影响他人基本理念基本理念发展阶段发展阶段领导型态领导型态配合配合应用应用为了把你自己的工作做为了把你自己的工作做得更好，你最需要你的得更好，你最需要你的上级领导满足你的一个上级领导满足你的一个什么最重要的需求？
2、什么最重要的需求？有效影响他人是一有效影响他人是一项领导与部属之间项领导与部属之间有效沟通的方法有效沟通的方法第一节：基本理念第一节：基本理念理念与价值观理念与价值观人们都有求发展的潜力和欲望人们都有求发展的潜力和欲望领导是一种伙伴关系领导是一种伙伴关系人们在参与和沟通中成长人们在参与和沟通中成长领导领导领导领导领导是影响他人行为的领导是影响他人行为的 一种过程。一种过程。它是通过与部属一起努力去它是通过与部属一起努力去实现员工个人和团队实现员工个人和团队 的整体目标。的整体目标。领导力领导力领导力就是影响他人领导力就是影响他人 行为的能力。行为的能力。领导人领导人领导人就是影响他人行为的人，
3、领导人就是影响他人行为的人，并且对影响的结果负责。并且对影响的结果负责。职务型（权力型）领导力；职务型（权力型）领导力；非职务型（非权力型）领导力；非职务型（非权力型）领导力；领导魅力；领导魅力；行为行为成效成效结果结果态度态度意愿意愿情感情感成成 功功有有 效效成功与有效的领导 既使是最严格、最精密的管理制度也有其既使是最严格、最精密的管理制度也有其局限性，它最多只能控制团队成员的行为，局限性，它最多只能控制团队成员的行为，却无法控制他们的情绪。而建立在却无法控制他们的情绪。而建立在“自我自我领导领导”文化的团队中，每一位成员都具有文化的团队中，每一位成员都具有自我领导能力，他们会在价值认同
4、的基础自我领导能力，他们会在价值认同的基础上维护团队的文化。这种自主性和自发性上维护团队的文化。这种自主性和自发性带来了行为的充分自律。带来了行为的充分自律。对领导者来说，重要的不是对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，你在场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了而是你不在场时员工做了什么。什么。领导型态领导型态领导型态就是领导者在领导型态就是领导者在影响他人时，他人认影响他人时，他人认定你所使用的领导行定你所使用的领导行为类型。为类型。因人而异对象不同，因人而异对象不同，领领导型态也不同导型态也不同依据目标和任务，对象相同依据目标和任务，对象相同时领导型态也可能不同时领导型态也可能不
5、同 世上没有一种最好世上没有一种最好的领导型态，只有的领导型态，只有一种最适当的领导一种最适当的领导型态。型态。领导的四项功能领导的四项功能1.制定工作目标制定工作目标2.提供反馈意见提供反馈意见3.解决问题解决问题4.肯定成绩肯定成绩有效影响他人的三项技巧有效影响他人的三项技巧1.诊断：评估发展阶段及需求诊断：评估发展阶段及需求2.弹性：使用不同的领导型态弹性：使用不同的领导型态3.应用：与部属就领导型态取得应用：与部属就领导型态取得共识共识第二节：发展阶段第二节：发展阶段诊诊 断断愿意并有能力依据情境来评愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中估部属在每一发展阶段中的需要，进而决定采
6、用什的需要，进而决定采用什么样的领导型态。么样的领导型态。讨论讨论你所经历过的某种技能的学习过程；你所经历过的某种技能的学习过程；最初的感觉是什么？最初的感觉是什么？后来你学会了没有？学会了的原因是后来你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为什么？什么？没学会是因为什么？发展阶段发展阶段工作能力工作能力/技能技能8对于目标和任务所具备的特定知识和能力对于目标和任务所具备的特定知识和能力8可以转移的知识和能力可以转移的知识和能力工作意愿工作意愿8积极性积极性8信心信心四种发展阶段中的能力与意愿四种发展阶段中的能力与意愿D 1D 2D 3D 4意愿意愿能力能力四个发展阶段四个发展阶段D1能力
7、弱但意愿强能力弱但意愿强D2能力弱至平平但意愿低能力弱至平平但意愿低D3能力中等至强，但意愿不定能力中等至强，但意愿不定D4能力强且意愿高能力强且意愿高D1 阶段的需求阶段的需求肯定其工作的热情和可转移的技能肯定其工作的热情和可转移的技能明确的目标明确的目标给予给予“做好工作做好工作”的标准的标准个人的表现和效绩是怎样收集和反馈的个人的表现和效绩是怎样收集和反馈的在这工作的不成文的规定在这工作的不成文的规定任务和组织的相关情况任务和组织的相关情况D1 阶段的需求阶段的需求动手能力训练动手能力训练行动计划说明怎样，何时以及跟谁一行动计划说明怎样，何时以及跟谁一起做起做时间计划时间计划工作的优先顺
8、序工作的优先顺序工作范围，权限和责任工作范围，权限和责任经常得到工作结果的反馈经常得到工作结果的反馈D2 阶段的需求阶段的需求目标明确目标明确远景清楚远景清楚经常得到工作反馈经常得到工作反馈进步时得到赞扬进步时得到赞扬确信允许出现错误确信允许出现错误有人解释为什么有人解释为什么有讨论员工顾虑的机会有讨论员工顾虑的机会有机会参与解决问题和制定决策有机会参与解决问题和制定决策鼓励鼓励产生憧憬幻灭的原因产生憧憬幻灭的原因工作比原来想象的困难工作比原来想象的困难没有人看到我的努力没有人看到我的努力没有人在困难时给我帮助没有人在困难时给我帮助越学越意识到要学的东西太多越学越意识到要学的东西太多工作太枯燥
9、工作太枯燥工作目标冲突且缺乏优先顺序工作目标冲突且缺乏优先顺序我本来就不想做这件事我本来就不想做这件事D3 阶段的需求阶段的需求平易近人的良师或教练平易近人的良师或教练有机会表达顾虑和交流感受有机会表达顾虑和交流感受希望客观的评价其能力以建立其自信心希望客观的评价其能力以建立其自信心表扬和肯定高水准的工作能力和工作绩效表扬和肯定高水准的工作能力和工作绩效清除实现目标的障碍清除实现目标的障碍协助启动工作，以避免拖延协助启动工作，以避免拖延D4 阶段的需求阶段的需求变化与挑战变化与挑战需要良师或同事型的领导，而不是一需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者位老板式的领导者受到尊重，其贡献得
10、到认可和感谢受到尊重，其贡献得到认可和感谢自主权自主权信赖和授权信赖和授权四种发展阶段四种发展阶段D1热情高涨的初学者热情高涨的初学者D2憧憬幻灭的学习者憧憬幻灭的学习者D3有能力但谨慎的执行者有能力但谨慎的执行者D4独立自主的完成者独立自主的完成者发展阶段发展阶段 案例分析案例分析过去两星期内，与你同属工程部门过去两星期内，与你同属工程部门的一位同事至少来找过你三次，和的一位同事至少来找过你三次，和你讨论他的新项目。虽然他声称该你讨论他的新项目。虽然他声称该项目进行得很顺利，但你觉得他常项目进行得很顺利，但你觉得他常来找你显示出他缺乏自信。你从其来找你显示出他缺乏自信。你从其它客观的消息来源
11、得知该项目进展它客观的消息来源得知该项目进展良好。良好。发展阶段发展阶段 案例分析案例分析由于客户群的扩展，你的部属要你由于客户群的扩展，你的部属要你考虑对他们工作进度表做些改动。考虑对他们工作进度表做些改动。这些改动听起来很有道理。他们的这些改动听起来很有道理。他们的工作能力都很强，而且共事愉快。工作能力都很强，而且共事愉快。发展阶段发展阶段 案例分析案例分析你的朋友兼同事来找你帮忙，他对你的朋友兼同事来找你帮忙，他对他的工作似乎毫无头绪，不知该怎他的工作似乎毫无头绪，不知该怎么做。他的工作成效远在标准之下，么做。他的工作成效远在标准之下，你俩都清楚他有失掉这份工作的危你俩都清楚他有失掉这份
12、工作的危险。虽然他很灰心，但还是想很快险。虽然他很灰心，但还是想很快地做些补救。地做些补救。发展阶段发展阶段 案例分析案例分析你手下两位必须共事的经理彼此合你手下两位必须共事的经理彼此合不来。过去，他们一直都没有建立不来。过去，他们一直都没有建立同事间应有的人际关系，他们花很同事间应有的人际关系，他们花很多时间在找寻对方的差错，而不是多时间在找寻对方的差错，而不是尝试去化解分歧。他们的冲突已深尝试去化解分歧。他们的冲突已深深地影响到团队的工作表现。深地影响到团队的工作表现。发展阶段发展阶段 案例分析案例分析你请一位资深的部属接受一件新工你请一位资深的部属接受一件新工作。他过去的工作表现一直很出
13、色。作。他过去的工作表现一直很出色。你指派给他的这件工作对于整个部你指派给他的这件工作对于整个部门的未来有非常重要的影响。他本门的未来有非常重要的影响。他本人对接手这件工作感到兴奋，但是人对接手这件工作感到兴奋，但是由于缺乏相关的信息，使他不知道由于缺乏相关的信息，使他不知道该如何开始进行。该如何开始进行。发展阶段发展阶段 案例分析案例分析上级主管要求你将单位的工作效率上级主管要求你将单位的工作效率提高提高7 7。你知道要达到这个目标并。你知道要达到这个目标并不困难，但是必须全心投入到这件不困难，但是必须全心投入到这件新任务中。为了能给自己空出时间，新任务中。为了能给自己空出时间，你必须把目前
14、手上正在发展有关控你必须把目前手上正在发展有关控制支出成本新系统的项目指派给属制支出成本新系统的项目指派给属下接手。你所中意的这个人对做支下接手。你所中意的这个人对做支出成本控制非常有经验，但是她对出成本控制非常有经验，但是她对自己必须独当一面完成此工作有点自己必须独当一面完成此工作有点迟疑。迟疑。发展阶段发展阶段 案例分析案例分析最近你注意到属下梁先生的表现有问题。最近你注意到属下梁先生的表现有问题。他对什么事情都表现出他对什么事情都表现出“无所谓无所谓”的态的态度。每样工作都非要在你不断督促下才度。每样工作都非要在你不断督促下才能勉强完成。你刚交代给他一项重要任能勉强完成。你刚交代给他一项
15、重要任务，你怀疑他是否有足够的专业技能去务，你怀疑他是否有足够的专业技能去完成。完成。发展阶段发展阶段 案例分析案例分析张先生在过去的四年中担任某县营业公张先生在过去的四年中担任某县营业公司经理并且荣获先进经理的称号。为改司经理并且荣获先进经理的称号。为改变其它县营业公司的经营不良的现状，变其它县营业公司的经营不良的现状，八个月前他被市分公司领导调到该县担八个月前他被市分公司领导调到该县担任经理。张先生到任后进行了稳步的基任经理。张先生到任后进行了稳步的基础改进计划，但是市公司领导在电话中础改进计划，但是市公司领导在电话中对张经理工作效率表示不满，希望他能对张经理工作效率表示不满，希望他能够尽
16、快达到市公司的经营指标，领导随够尽快达到市公司的经营指标，领导随即挂了电话。张经理感到有些不安。即挂了电话。张经理感到有些不安。第三节：第三节：领导型态领导型态灵活性灵活性灵活使用不同灵活使用不同领导型态的领导型态的能力能力指导行为指导行为指导行为就是领导者指导行为就是领导者告诉下属做什么，何时以及如何做告诉下属做什么，何时以及如何做明确界定领导者与部属的角色明确界定领导者与部属的角色密切关注部属的行为表现密切关注部属的行为表现领导者的七种指导行为领导者的七种指导行为1.明确任务或目标：明确任务或目标：详细说明要完成的任务或目标是什么；做好详细说明要完成的任务或目标是什么；做好的标准是什么以及
17、怎样对于完成的情况进行跟踪。的标准是什么以及怎样对于完成的情况进行跟踪。2.预先进行计划和组织工作：预先进行计划和组织工作：组织资源和实施计划，还要为员组织资源和实施计划，还要为员工制定一个学习新技能的计划工制定一个学习新技能的计划。3.明确领导和部属的分工：明确领导和部属的分工：指出在完成任务过程中每个人的角色，指出在完成任务过程中每个人的角色，确定权限以及如何做决定等。确定权限以及如何做决定等。4.培训部属怎样完成某项特定任务：培训部属怎样完成某项特定任务：讲解和示范如何做。讲解和示范如何做。5.决定评估工作成效的方法：决定评估工作成效的方法：观察和督导执行过程，对于执行观察和督导执行过程
18、，对于执行结果提供及时的反馈意见结果提供及时的反馈意见。6.设定时间表。设定时间表。7.确定优先顺序：确定优先顺序：告诉员工什么是最重要的。告诉员工什么是最重要的。指导行为主要是指导行为主要是计划计划 Structure组织组织 Organize教导教导 Teach督导督导 Supervise支持行为支持行为支持行为就是领导者支持行为就是领导者采取双向沟通采取双向沟通倾听，提供支持和鼓励倾听，提供支持和鼓励让部属参与决策的制定过程让部属参与决策的制定过程鼓励并促成部属独立自主地解决鼓励并促成部属独立自主地解决问题问题领导者的七种支持行为领导者的七种支持行为1.倾听员工的问题（无论与工作相关与否
19、），并且要表现出倾听员工的问题（无论与工作相关与否），并且要表现出你已经完全听清楚了他们的问题。你已经完全听清楚了他们的问题。2.表示赞扬和欣赏。表示赞扬和欣赏。3.分享有关组织、目标或任务方面的信息，鼓励开诚布公的分享有关组织、目标或任务方面的信息，鼓励开诚布公的沟通。沟通。4.采取敞开自我的方式，与员工分享自己的经验、故事和感采取敞开自我的方式，与员工分享自己的经验、故事和感受来营造信任和亲和氛围。受来营造信任和亲和氛围。5.促成员工独立自主地解决问题。促成员工独立自主地解决问题。6.采取询问员工的建议和想法的方式参与制定各种决定。采取询问员工的建议和想法的方式参与制定各种决定。7.解释原
20、因，描绘整体意义，说明所做出的决定和实施计划解释原因，描绘整体意义，说明所做出的决定和实施计划的意义。的意义。支持行为主要是支持行为主要是鼓励鼓励 Encourage倾听倾听 Listen询问询问 Ask解释解释 Explain四种领导型态四种领导型态(高高)(低低)(高高)指指 导导 行行 为为 支支 持持 行行 为为高效能管理者高效能管理者提供提供了一种如何妥善授了一种如何妥善授权的可操作的方法权的可操作的方法授权的操作步骤授权的操作步骤 D4？Yes!No!其它领导型态其它领导型态 S4 授权授权领导者的行为领导者的行为在四种领导型态中，领导者都要在四种领导型态中，领导者都要明确所期望的
21、结果并设定目标明确所期望的结果并设定目标观察和监督任务的进展情况观察和监督任务的进展情况给予反馈给予反馈四种领导型态的差异四种领导型态的差异领导者给予的指导多寡不同领导者给予的指导多寡不同领导者给予的支持多寡不同领导者给予的支持多寡不同员工参与决策的程度不同员工参与决策的程度不同领导者的行为领导者的行为制定决策的型态制定决策的型态型态型态 3支持型支持型用用 双向沟通双向沟通共同决定共同决定型态型态 2教练型教练型用用双向沟通双向沟通领导决定领导决定 型态型态 4授权型授权型用用单向沟通单向沟通员工决定员工决定型态型态 1指令型指令型用用单向沟通单向沟通领导决定领导决定领导者行为讨论领导者行为
22、讨论说三国说三国 话领导话领导诸葛亮与曹操诸葛亮与曹操提高员工能力和技能的五个步骤提高员工能力和技能的五个步骤1.讲述讲述2.演示演示3.让员工自己试一试让员工自己试一试4.观察其表现观察其表现5.肯定进步并提出下一步的目标肯定进步并提出下一步的目标表率作用表率作用个性化的认可个性化的认可建立清晰的标准建立清晰的标准讲述讲述“故事故事”相信能做好相信能做好关注他人关注他人共同祝贺共同祝贺提高员工意愿的七个步骤提高员工意愿的七个步骤第四节：配合应用第四节：配合应用领导者有三种选择领导者有三种选择督导适当督导适当 Match督导过度督导过度 Over supervise督导不足督导不足 Under
23、 supervise情感帐户情感帐户情感帐户是比喻情感关系中的信任情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，人与人的每一次交往都可以程度，人与人的每一次交往都可以被定义为存款或提款。存款能建立、被定义为存款或提款。存款能建立、维护或加强关系中的信任，提款则维护或加强关系中的信任，提款则是减少关系的信任。（每次督导适是减少关系的信任。（每次督导适当就是一次存款，每次督导不足或当就是一次存款，每次督导不足或督导过度都是一次提款。）督导过度都是一次提款。）督导过度时员工的反应？督导过度时员工的反应？对工作会造成什么影响？对工作会造成什么影响？督导不足时员工的反应？督导不足时员工的反应？对工作会造成什么影响
24、？对工作会造成什么影响？督导过度时员工的反应督导过度时员工的反应参与的意愿降低参与的意愿降低/产生惰性产生惰性受挫感受挫感/郁闷郁闷/烦躁烦躁/产生逆反心理产生逆反心理产生怨气产生怨气主动性降低主动性降低/不能发挥创造力不能发挥创造力独立工作的意愿低独立工作的意愿低逆向授权逆向授权/领导领导“忙干忙干”工作质量低工作质量低/质量差质量差迷惑不解迷惑不解/无所适从无所适从产生怨气产生怨气/郁闷郁闷/恐惧感恐惧感没有主动性和积极性没有主动性和积极性员工丧失信心员工丧失信心工作效率低工作效率低/进度慢进度慢任务无法完成任务无法完成员工蛮干或盲干员工蛮干或盲干/质量差质量差督导不足时员工的反应督导不足
25、时员工的反应第五节：应用第五节：应用与部属就实现个人与企业与部属就实现个人与企业组织组织 的目标所需要的领导的目标所需要的领导型态达成共识型态达成共识问题出在哪里？（案例问题出在哪里？（案例1）丁经理做公司工作四年，也算是公司的老员工之丁经理做公司工作四年，也算是公司的老员工之一了。一了。2002年年3月份，公司任命他担任业务运营月份，公司任命他担任业务运营部的部门经理，全面负责业务及管理工作。部的部门经理，全面负责业务及管理工作。在丁经理接任后，经过四个月的时间，在团队管在丁经理接任后，经过四个月的时间，在团队管理、业务开展方面业绩平平，面对公司管理层的理、业务开展方面业绩平平，面对公司管理
26、层的批评，丁经理也不能虚心接受。而此时，丁经理批评，丁经理也不能虚心接受。而此时，丁经理的劳动合同已到期。经公司管理层研究后，决定的劳动合同已到期。经公司管理层研究后，决定不再与丁经理续签劳动合同。人力资源部也按照不再与丁经理续签劳动合同。人力资源部也按照劳动法的要求，提前书面通知了丁经理本人。面劳动法的要求，提前书面通知了丁经理本人。面对此情况，丁经理给原负责部门及相关部门的全对此情况，丁经理给原负责部门及相关部门的全体员工发了一份告别邮件：体员工发了一份告别邮件：我在公司的日子里，自认为没有做消极的、有我在公司的日子里，自认为没有做消极的、有损公司的事情。希望大家能再接再厉，把事情做损公司
27、的事情。希望大家能再接再厉，把事情做好，为盈利而努力。之所以写这个好，为盈利而努力。之所以写这个e-mail，实在，实在是因为在公司时间较长，应和大家作个交待。最是因为在公司时间较长，应和大家作个交待。最后，感谢曾经共事过的领导和同事们。后，感谢曾经共事过的领导和同事们。绩效评估绩效评估设定目标设定目标实施、检查实施、检查总结评估总结评估任务管理任务管理高效能管理者的应用结果高效能管理者的应用结果如果你懂得并能使用高效能管理者的技能如果你懂得并能使用高效能管理者的技能如果你懂得并能使用高效能管理者的技能如果你懂得并能使用高效能管理者的技能,你的员工将认为：你的员工将认为：你的员工将认为：你的员工将认为：在你的部门中不会感到过分紧张在你的部门中不会感到过分紧张你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意你关心他们的成长与发展你关心他们的成长与发展你很有才干你很有才干你所领导的部门士气高涨你所领导的部门士气高涨在你领导的部门里感到被尊重和被授权在你领导的部门里感到被尊重和被授权演讲完毕，谢谢观看！