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1、管理者能力打造管理者能力打造如何成为一人优秀的管理者如何成为一人优秀的管理者组织好自己组织好部属角色认知时间管理自我认知目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权激励沟通建立有效的工作网络绩效评估员工职业生涯规划十大素质五项修炼角色转换经理人扮演的三大角色经理人扮演的三大角色(一一)信息沟通角色l及时将上级指令变为部属的行动。l迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。l横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。经理人扮演的三大角色经理人扮演的三大角色(二二)人际关系角色l在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结
2、果负责。l在同级面前，协作者的角色。l在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。主管扮演的三大角色主管扮演的三大角色(三三)决策者角色l将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。l帮助解决部属目标实施中遇到的问题。l要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。主管的三大能力主管的三大能力1.专业能力：解决问题，实现最终结果的保障2.管理能力：企业持续发展的保障3.沟通能力：创造顾客价值的保障绩效管理流程图绩效管理流程图公司文化战略规划年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务发展系统明年目标 工作目标 个人发展目标激励系统目标：什么 何时 何地计划：
3、如何 何人政策程序规章计划教练输出(职责)输入转换关联职务分析说明书绩效评估绩效反馈职务评估薪 酬(一)阶段目标(二)目标 目标教练 发展 调整计划法约尔：管理的法约尔：管理的5项基本职能项基本职能1.计划-确立目标制定计划和程序2.组织-建立一个有效的组织去完成企业目标3.指导-通过对部属的激励在职辅导去达标4.协调-加强团队内和团队间的协作去达标5.控制-通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。主管工作现状调整主管工作现状调整l喜欢抓业务工作l责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务l事无巨结，不善于授权l虽有工作目标，但缺乏目标控制l不善于、不习惯做计划l救火现象普遍l未经过
4、系统的管理技能培训l不善于建立有效的工作网络、工作团队l认为对人的管理是人事部门的事l不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作工作风格测定工作风格测定 被试对象人数情境总分平均分数EASGEASG管理人员52正常98597794483818.918.818.216.1有压力974810114481618.715.62215.7县经委主任29正常52551455549418.217.719.117有压力57241261848619.714.221.316.8企业厂长、经理27正常5144884824601918.117.917有压力49440262142718.314.92315.8各
5、方面的十部30正常55259154047718.419.71815.8总计138有压力52844171747417.614.723.916.4正常25762572521226918.718.618.316.4有压力256820653100220318.61522.416管理者的角色转换管理者的角色转换1.专才 通才2.依靠努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3.善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。4.对技术性强的职业 对管理职业有认同感。主管的工作风格主管的工作风格l工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造
6、和谐的工作环境，提高工作绩效。l卢因的行为模式：B=f(PE)P-个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E-环境变量l人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。主管的四种工作风格主管的四种工作风格工作风格想象设计者E人际关系者A办事系统者S激励行动者G优点新颖的、富有想象力的、有创造性的，善于探索、规划，能纵观全局群体协作者，善于表达，温和、忠诚、信任并支持他人认真，有条理，善于分析，定量能力强进取心强，行动迅速，办事果断
7、、务实缺点不现实、理论化易动感情，易被他人影响严肃、保守，谨小慎微目光短，粗心，缺乏分析工作出发点观念革新人际关系事实组织结果行动工作风格与自我管理工作风格与自我管理1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构 上层管理 异质结构时间管理时间管理l第一代时间管理-备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。l第二代时间管理-
8、事先规划安排行程特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。l第三代时间管理-规划、制定优先顺序，操之在我。特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。第四代时间管理第四代时间管理l注重单位时间的价值，而非单位时间和效率(一二象限)l超越时空(今天要管理明天的时间，第二象限)l以人为本的时间观(人的价值观统一)l系统的而非个人的时间管理案例分析案例分析第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3
9、为不急迫的。重要重要，紧急重要，不急不重要，不急不重要，急四象限工作性质分析四象限工作性质分析急迫不急迫重要l紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作l准备工作计划l预防措施l价值观的澄清l人际关系的建立l增强自己的能力不重要l造成干扰的事、电话l信件、报告 l会议l许多迫在眉睫的急事l符合别人期望的事l忙碌琐碎的事l广告函件l电话l浪费时间l逃避性活动案例分析案例分析第三步 对王的工作定位，并分析其工作现状重要与华金公司讨论定价 3H中实公司的合作意向书 2H天际公司的货未到问题？上级要求上报三个月的业绩 报表 2H 周五业务会提前 1H共进午餐，讨论促销会策略1.5H商讨索赔案处理 1H
10、阅读内容刊物 1H打电话给12客户 30分钟聆听电话留言 10分钟完成文件归档 1H人事部明天要上报 新员工试工期表现结 果报告不急急案例分析案例分析第四步 问题与措施第一象限：抓紧做；返回第二象限第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由返回一、二象限第五步 时间价值=工作价值 将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。15项浪费时间的主要因素项浪费时间的主要因素控制控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝计划计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间
11、预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置未完成的任务信息传递信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多决策决策 优柔寡断或拖延组织组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥指挥 无效的授权人力人力 0怎样处理并减少工作中的怎样处理并减少工作中的“救火救火”现象现象(一一)方法一 科学全面做计划l将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策l严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二 严格计划控制过程l明确计划控制点(尤其是关键控制点)设立控制检查人l检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表l预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。怎样处理并减少工作中的怎样处理并减少工作中的“救火救火”现象现象(二二)方法三 对已出现的“救火”问题 及时处理，不要拖延 及时总结，将例外问题转入例内管理案例分析案例分析第六步 系统思维面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维 步调一致演讲完毕，谢谢观看！