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1、【美】斯科尔特斯【美】斯科尔特斯2011-09-18于金帆广告转型期由善问来领导戴明领导手册（第八章）Page 2摘要摘要日常工作要做好，必须设优先序并建立常规（变成例行工作）。我日常工作要做好，必须设优先序并建立常规（变成例行工作）。我们需要有现场感，他是对顾客最要紧的工作流。我们必须使现场畅流无们需要有现场感，他是对顾客最要紧的工作流。我们必须使现场畅流无阻又没有浪费。为了维持可靠性和一致性，我们必须研究我们的工序，阻又没有浪费。为了维持可靠性和一致性，我们必须研究我们的工序，并以已知最佳方法来建立单一而标准化的方法。为了维持我们工作的完并以已知最佳方法来建立单一而标准化的方法。为了维持我
2、们工作的完整性，并持续改善系统和过程，我们必须把以前各不相干的各单位变成整性，并持续改善系统和过程，我们必须把以前各不相干的各单位变成相依系统，并鼓励合作。我们必须营造后方人员可以安心的给前方人员相依系统，并鼓励合作。我们必须营造后方人员可以安心的给前方人员反馈环的环境，并要让反馈环成为例行工作。反馈环的环境，并要让反馈环成为例行工作。这些都是困难的工作，他们并不热这些都是困难的工作，他们并不热门、奇妙，不过再没有比领导人们创门、奇妙，不过再没有比领导人们创造并维持一个相互协作、士气高昂、造并维持一个相互协作、士气高昂、彼此关怀、工作有效的工作场所更令彼此关怀、工作有效的工作场所更令人喜悦的事
3、了人喜悦的事了能给顾客们绝佳的能给顾客们绝佳的产品和服务，使他们满意，乃是无与产品和服务，使他们满意，乃是无与伦比的妙事。伦比的妙事。Page 3目录目录Page 4【8由善问来领导由善问来领导】组织要有新意，必须有新的领导方法。本组织要有新意，必须有新的领导方法。本章探讨特定的领导技能：善问。因为他与贯章探讨特定的领导技能：善问。因为他与贯穿本书的管理学上的转移范例息息相关。穿本书的管理学上的转移范例息息相关。旧式的组织问旧式的组织问“谁谁”的问题：的问题：“由谁负责由谁负责？谁搞砸了？谁搞砸了？”，旧式主管下命令或提建议，旧式主管下命令或提建议，并且运用控制手腕。并且运用控制手腕。新式的组
4、织中我们则问新式的组织中我们则问“为何发生这个问为何发生这个问题？我们如何改善系统并消除问题的原因？题？我们如何改善系统并消除问题的原因？”新式主管则提问并促进沟通与理解。新式主管则提问并促进沟通与理解。“善问善问”指的远远超过问些好问题。它要指的远远超过问些好问题。它要围绕合作关系提出问题，这些问题是根据系围绕合作关系提出问题，这些问题是根据系统思考及统思考及“良好工作良好工作”的健全策略提出的。的健全策略提出的。同样的问题同样的问题“你在做什么？你在做什么？”由你信任的人由你信任的人来问与由你惧怕的人来问，所得的反应有天来问与由你惧怕的人来问，所得的反应有天壤之别。壤之别。目的为何？目的为
5、何？你的组织你的集团你的工作你的任务你使用什你使用什么方法达么方法达到目的到目的你如何知道：你如何知道：你的成绩不同凡响？你的方法行得通？你成功图为健全组织提问的例子，人们较易谈活动（方法），而较少谈目的或图为健全组织提问的例子，人们较易谈活动（方法），而较少谈目的或衡量成功的尺度。我们很容易陷入目前的所做所为，而常常忽略为何要做以衡量成功的尺度。我们很容易陷入目前的所做所为，而常常忽略为何要做以及究竟成功没有。及究竟成功没有。日常生活中，不管是养家或做生意，其中的目的、方法和成功的尺度总日常生活中，不管是养家或做生意，其中的目的、方法和成功的尺度总是些彼此互动的因素集合，形成一个互依的整体及
6、知识体系。是些彼此互动的因素集合，形成一个互依的整体及知识体系。本章要先考察与善问相关的一些领导学概念，然后在探讨适当的若干问本章要先考察与善问相关的一些领导学概念，然后在探讨适当的若干问题及构架。接下来探讨倾听技巧。最后，我们检查更宽广的探询过程，从整题及构架。接下来探讨倾听技巧。最后，我们检查更宽广的探询过程，从整体审视他体审视他Page 5【8由善问来领导由善问来领导】v领导者决定需要去做、去完成领导者决定需要去做、去完成什么工作什么工作v主管（经理）决定如何做好领主管（经理）决定如何做好领导者必须做好的事导者必须做好的事v行政（办事）人员应用主管所行政（办事）人员应用主管所设计出的方法
7、，来追求领导者设计出的方法，来追求领导者所选定的目的。所选定的目的。效益与效率：效益是涉及效益与效率：效益是涉及“作作对事情对事情”属于领导人的范围；效率属于领导人的范围；效率涉及涉及“把事情做好把事情做好”是主管和行政是主管和行政人员的工作。应该有人问组织领导人员的工作。应该有人问组织领导“你咋么知道你做对了？是什么指你咋么知道你做对了？是什么指标告诉你的？标告诉你的？”领导为教练而少做导演领导为教练而少做导演领导为实验者而非控制着领导为实验者而非控制着领导者为教育家而非建议者领导者为教育家而非建议者领导者为探询者或考察者而少当检验者领导者为探询者或考察者而少当检验者提问、倾听、学习、领导提
8、问、倾听、学习、领导Page 6【8由善问来领导由善问来领导】v领导为教练而少做导演领导为教练而少做导演 教练有不同的风格，有点较为专制，本文指教练采用咨询、参与方式。追求教练有不同的风格，有点较为专制，本文指教练采用咨询、参与方式。追求同事间的协作关系，而不是命令控制关系。他们即使在谈话中会软硬兼施或带同事间的协作关系，而不是命令控制关系。他们即使在谈话中会软硬兼施或带建议忠告或不以为然，不过仍都使用问话方式建议忠告或不以为然，不过仍都使用问话方式“你曾想过你曾想过-？”或你凭什么认或你凭什么认为这是最佳方式呢？为这是最佳方式呢？“v领导为实验者而非控制着领导为实验者而非控制着 依据第二章领
9、导者如能区别依据第二章领导者如能区别“直觉、猜测、信念和假设直觉、猜测、信念和假设”与与“可证实的事实可证实的事实/真理真理”就更可能引导人们走向采取就更可能引导人们走向采取“探询及对话探询及对话”的方向。领导者作为实验者的方向。领导者作为实验者来逼近情景时较可能问来逼近情景时较可能问“这儿的情形大概是这儿的情形大概是-？”或我们如何才能肯定呢？而或我们如何才能肯定呢？而以控制者自居的人则会说以控制者自居的人则会说“这儿的情形就是这么回事这儿的情形就是这么回事-”v领导者为教育家而非建议者领导者为教育家而非建议者 提出建议时就表示做老师的角色失败了，最好的老师只问些对的问题，而由提出建议时就表
10、示做老师的角色失败了，最好的老师只问些对的问题，而由学生求解，同样领导者可以用类似方法来开导教育员工。给指导和提建议做法学生求解，同样领导者可以用类似方法来开导教育员工。给指导和提建议做法会教人心存依赖，而提问则会引导人走向独立。会教人心存依赖，而提问则会引导人走向独立。v领导者为探询者或考察者而少当检验者领导者为探询者或考察者而少当检验者 检验者找别人的缺失，而探询者则提问、协助人们自行发现缺失，以及发现检验者找别人的缺失，而探询者则提问、协助人们自行发现缺失，以及发现学习和改善上的方法和过程。检验者说你学习和改善上的方法和过程。检验者说你“你错了你错了”；探询者问；探询者问“你如何预防你如
11、何预防问题再发生？问题再发生？”或或“这问题的源头出在过程的那个阶段？如何才能追踪并消除这问题的源头出在过程的那个阶段？如何才能追踪并消除它它”v提问、倾听、学习、领导提问、倾听、学习、领导 有效领导的优良过程为：要提问并倾听，如此你才会学习并能领导有效领导的优良过程为：要提问并倾听，如此你才会学习并能领导Page 7【8由善问来领导由善问来领导】1、为什么、为什么七个基本万用的问题七个基本万用的问题此为顾问这行的秘诀，如你精通这七个问题及导言的问题，那么你的顾问费可以此为顾问这行的秘诀，如你精通这七个问题及导言的问题，那么你的顾问费可以开价甚高；要是你的提问即诚恳而又一副天真无知状，要价可更
12、高，主管精通。开价甚高；要是你的提问即诚恳而又一副天真无知状，要价可更高，主管精通。2、目的是什么？、目的是什么？3、要完成他需要什么？、要完成他需要什么？4、顾客会对这嗤之以鼻吗？、顾客会对这嗤之以鼻吗？5、你的前提是什么？、你的前提是什么？6、你有什么数据？、你有什么数据？7、你的数据从哪里来？、你的数据从哪里来？提问背后的四大改善策略策略一：策略一：PDSA（计划（计划执行执行研究研究行动）行动）策略二：标准化策略二：标准化策略三：做！策略三：做！策略四：七步方法策略四：七步方法Page 8【8由善问来领导由善问来领导】1、为什么、为什么 有问题了，就要问为什么它会发生。不断的追问有问题
13、了，就要问为什么它会发生。不断的追问“为什么？为什么？”直到你直到你 掌握了问题的系统原因。掌握了问题的系统原因。你追问你追问“为什么？为什么？”时，也许会回答时，也许会回答“某人某人”“为什么？因为老王搞为什么？因为老王搞砸了，这就是为什么！砸了，这就是为什么！”身为领导者，你要摒弃找替罪羊式反应，而该身为领导者，你要摒弃找替罪羊式反应，而该深入系统的深入系统的“为什么为什么”；“我们系统中有那些情况会使得这种错误容易我们系统中有那些情况会使得这种错误容易发生？发生？”车间有一摊油车间有一摊油为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？因为机器漏油因为机器
14、漏油因为垫圈老化因为垫圈老化因为所购垫圈为次货因为所购垫圈为次货因为它价低因为它价低因为采购的绩效是以比因为采购的绩效是以比正常价节省而定正常价节省而定把他清理掉把他清理掉换垫圈换垫圈买更好的垫圈买更好的垫圈改变采购政策改变采购政策问五次问五次“为什么为什么”它可使我们深入的追寻问题之系统孽因，并进而可有更深刻的解答。“问五次”并非什么妙则，不过一再追问“为什么？”就可以避免浮面想法与直接孽因，而深入系统成因。会造成垫圈漏油的采购政策，无疑的也会造成其他问题。所以如果能解决问题的根本原因，许多相关的问题就会迎刃而解。“深耕法”Page 9【8由善问来领导由善问来领导】2、目的是什么？、目的是什
15、么？有人提出一个好的新方案或什么新玩意时，要问他的目的是什么？“我们要成立一个团队，来研究可生产高绩效的组织文化！”“好酷！目的是什么？”与这相关的问题是“这需要-”和“你咋么知道你在何时已成功了？”3、要完成他需要什么？、要完成他需要什么？有人在描述他或她打算完成什么时，这一问题应该多次重复的问。问完目的后，要协助对方把愿望转化成为行动。换成戴明博士的话就是“用什么方法呢？”4、顾客会对这嗤之以鼻吗、顾客会对这嗤之以鼻吗 外部顾客会注意这个吗？会关心这个吗？这个提案如何影响外部顾客？你是如何知道的。5、你的前提是什么？、你的前提是什么？假设你要引进一套员工新政，那么你对于这套政策及对待员工的
16、理论是什么？碧如某人说“我们所有的主管都要订三年聘用合同，其中有可衡量的绩效标准吗？”你可以这样回答“那么你对主管有什么信心？你对合同和可衡量的绩效标准背后的假设又是什么？你的这些信心与假设根据什么?”6、你有什么数据？、你有什么数据？如你知道对方没有数据，就不要说风凉话！而要问“你可能得到什么数据？”或戴明说“你如何知道”问这个问题使回答者的心态从断言（理论或直觉）转到研究上。7、你的数据从哪里来？、你的数据从哪里来？差劲数据多得是。这些数据是如何收集、分析并解释的？（只有数字并不见的有数据）你如何肯定这些数据为有效地呢？Page 10【8由善问来领导由善问来领导】策略一：策略一：PDSA（
17、计划（计划执行执行研究研究行动）行动）下文介绍四条解决问题的方法。之所以介绍他是提供一些下文介绍四条解决问题的方法。之所以介绍他是提供一些“善问善问”的构架。如此，人们可以有洞察力，而不至于落入共同的管理上的失误；的构架。如此，人们可以有洞察力，而不至于落入共同的管理上的失误；不是问错了问题，就是虽然问对了，但是却在时机尚未成熟时问的。不是问错了问题，就是虽然问对了，但是却在时机尚未成熟时问的。如果你要的如果你要的改善系统已具备改善系统已具备了，那么我们建了，那么我们建议从议从PDSA的的“研究研究”着手。在着手。在下属问题中我们下属问题中我们是从是从“研究研究”开开始的。始的。我们所介绍我们
18、所介绍的改善策略为的改善策略为PDSA的精选版的精选版本，它根据流程本，它根据流程改造公司出版的改造公司出版的“兰利兰利”，这本，这本书在改善的哲学书在改善的哲学和方法论上都有和方法论上都有较大的贡献。较大的贡献。我们想要完成我们想要完成什么？什么？我们如何知道在变我们如何知道在变化中已有所改善？化中已有所改善？我们能做些什么我们能做些什么改变来改善？改变来改善？S SA AP PD DPage 11【8由善问来领导由善问来领导】策略一：策略一：PDSA（计划（计划执行执行研究研究行动）行动）Page 12【8由善问来领导由善问来领导】策略一：策略一：PDSA（计划（计划执行执行研究研究行动）
19、行动）Page 13【8由善问来领导由善问来领导】策略二：标准化策略二：标准化我们在第四章探讨过标准化，包括领导者在出了问题时要问什么问我们在第四章探讨过标准化，包括领导者在出了问题时要问什么问题。我们这里考察标准化的题。我们这里考察标准化的4个基本阶段及其适当的提问？个基本阶段及其适当的提问？Page 14【8由善问来领导由善问来领导】策略二：标准化策略二：标准化Page 15【8由善问来领导由善问来领导】策略三：做！策略三：做！为何要把为何要把“做做”列为改善策略呢？理由有二。首先，不管咋样，人们列为改善策略呢？理由有二。首先，不管咋样，人们很可能还是会继续前进，做（用）他。它是最常见的改
20、变策略。其次，这很可能还是会继续前进，做（用）他。它是最常见的改变策略。其次，这样做也没什么不好。由于人们很可能去样做也没什么不好。由于人们很可能去“做做”，所以主管有所准备才能，所以主管有所准备才能“善问善问”，做的主要步骤和关键问题很简单如下图，做的主要步骤和关键问题很简单如下图确认切合实际的潜在问题确认切合实际的潜在问题“做！做！”监督结果监督结果Page 16【8由善问来领导由善问来领导】策略四：七步法策略四：七步法 为强有力的解决问题的方法为强有力的解决问题的方法Page 17【8由善问来领导由善问来领导】策略四：七步法策略四：七步法 为强有力的解决问题的方法为强有力的解决问题的方法
21、Page 18【8由善问来领导由善问来领导】由于每一策略所针对的问题不一样，结果也会各有不同。在选择策略由于每一策略所针对的问题不一样，结果也会各有不同。在选择策略之前，我们要问一系列问题，如图决策树所示。此等问题有助于方案组长之前，我们要问一系列问题，如图决策树所示。此等问题有助于方案组长针对特定的工作选择最适当的策略。这些问题适合于有人提出某方案或工针对特定的工作选择最适当的策略。这些问题适合于有人提出某方案或工作建议时用。作建议时用。Page 19某方案送去评估某方案送去评估澄清目的澄清目的垃圾桶垃圾桶有可思考的理由使此方案合理吗？疑云疑云重重重重目的清楚吗目的清楚吗外部顾客注意到或关心
22、吗外部顾客注意到或关心吗比起其他可能方案此项是否优先比起其他可能方案此项是否优先问题或差距已被确认出？问题或差距已被确认出？目前有系统流程方法来做此工作目前有系统流程方法来做此工作此流程标准化了吗？此流程标准化了吗？每人都使用标准化方法？每人都使用标准化方法？问题或差距是否仍存在？问题或差距是否仍存在？你知道对策是什么吗？你知道对策是什么吗？已知解决方法简单而又低风险吗？已知解决方法简单而又低风险吗？实际潜在问题已经确认并有所准备？实际潜在问题已经确认并有所准备？为潜在问为潜在问题而准备题而准备策略三：做，并监督结果策略三：做，并监督结果策略一：策略一：PDSA策略四：七步法策略四：七步法新流
23、程建档，并将方案终结新流程建档，并将方案终结使用标准化方法使用标准化方法策略二：将流程标准化策略二：将流程标准化运用运用API改善方法来改善方法来设计做此工作之流程设计做此工作之流程策略一：策略一：PDSA危险信号危险信号表示在此步表示在此步骤有自我欺骤有自我欺骗之风险骗之风险Page 20【8由善问来领导由善问来领导】我们所谓的我们所谓的“提问构架提问构架”意指相依而互动的问题系统或网络。你意指相依而互动的问题系统或网络。你可从构架的某部分开始，再把话题导引至其他部分。与你交谈的人通可从构架的某部分开始，再把话题导引至其他部分。与你交谈的人通常会直接导引到此提问构架常会直接导引到此提问构架
24、某部分，然后你可在构架中驰骋，与别人某部分，然后你可在构架中驰骋，与别人互动或随好奇心的发展，到某时候再跳到另一构架或者结束互动或随好奇心的发展，到某时候再跳到另一构架或者结束l此处顾客可能指内部顾客。不过任何努力都要能为外部顾客所心此处顾客可能指内部顾客。不过任何努力都要能为外部顾客所心领。领。l此构架的部分可以用此构架的部分可以用“二联、三联或四联二联、三联或四联”方式加以组合。因此，方式加以组合。因此，此系统可以有此系统可以有15种可能的提问构架，例如可将种可能的提问构架，例如可将A和和C组合：组合：“解释你解释你的目的及你如何衡量进步或成功？的目的及你如何衡量进步或成功？”或将或将A、
25、C和和D组合成：组合成：“你用什你用什么方式追踪你达到目的的尺度与顾客的需求相一致？么方式追踪你达到目的的尺度与顾客的需求相一致？”l上述诸问题可反映出人们提议作服务变革时通常所持的理由。上述诸问题可反映出人们提议作服务变革时通常所持的理由。l每一提问都要有数据支持。每一提问都要有数据支持。l中心问题中心问题“什么应该优先？什么应该优先？”最为要紧，而且它要能与组织的基最为要紧，而且它要能与组织的基本价值观一致。本价值观一致。Page 21【8由善问来领导由善问来领导】若能探讨该团队的组成及其目的或方法学，也许有用处若能探讨该团队的组成及其目的或方法学，也许有用处“解释一下贵解释一下贵团队目的
26、，以及它与挑选成员之间的关系团队目的，以及它与挑选成员之间的关系”或或“贵团队的方法与成员的选贵团队的方法与成员的选择，俩者之间的关系如何？择，俩者之间的关系如何？”参考第五章的活动讨论问题参考第五章的活动讨论问题l人们往往未能问题及其成因，就骤下对策。人们往往未能问题及其成因，就骤下对策。l人们有时候会因疏忽而未能确认其努力会产生什么结果或者结果与原人们有时候会因疏忽而未能确认其努力会产生什么结果或者结果与原先的问题、孽因或对策之间的关系。这些关系必须弄清。先的问题、孽因或对策之间的关系。这些关系必须弄清。目的为何？目的为何？你的组织你的集团你的工作你的任务你使用什么方法达你使用什么方法达到
27、目的到目的你如何知道：你如何知道：你的成绩不同凡响？你的方法行得通？你成功Page 22【8由善问来领导由善问来领导】B、你使用什么系统或方法来达到目的C、你如何衡量进步或成功呢？A、你的目的为何？D、谁是你的顾客？他们的需求为何？你如何知道的此团队如何追求其目的（系统、流程和方法）此团队如何知道成功了此团队的目的为何？那些人为团队成员。以及他们为何被选上？现在提出什么计划、解决方案、干预行为或对策你目前得到什么结果或产出？什么结果能指示对策成功了问题为何？你对他有那些了解？他对谁而言成为问题？什么是问题的成因？我们系统中那些因素使得这个问题发生？什么最能降低成本？什么最能使我们主管及员工感到
28、方便、需求满足什么是能成就此组织或此一特定服务的目的什么最能满足顾客需求什么应该优先Page 23【8由善问来领导由善问来领导】倾听绝非一般的被动经历，而是由听、讲双方共同参与的探险过倾听绝非一般的被动经历，而是由听、讲双方共同参与的探险过程。与其问一些好问题，然后不好好听人说，倒不如不问更好。程。与其问一些好问题，然后不好好听人说，倒不如不问更好。善听的正确态度善听的正确态度人们在“善问”与“善听”时，可能因不讲“礼”而使效果适得其反。人们所用的字眼也许是中性而不具判断性质，可是其声调、身体语言和其他矫饰风格，反而可能传送出负面信息在下述情况不要发问：l你生气了，想处罚人而不是想协助人时l你
29、不愿意暂时把你的判断或“好为人师”等悬挂起来时l你很心急，没时间倾听和探讨其他解决办法时良好的提问不会带有判断性暗示l判断式：“你图上的数据无法肯定你的结论，你凭什么认为从这些数据中可作出这样的结论”l非判断式“请帮我了解第4页上的数据与第4页上的结论俩者之间的关系”善听的人会有下述的体验l说者应感到他或她对于所要沟通的有更深入的了解l说者应不致感到尴尬或感觉是在接受试验（如我是否给了他们所要的解答）他或她应感到获得支持，愿接受挑战作更深入的探讨，能融合已知的，并设法进一步学习Page 24【8由善问来领导由善问来领导】1、用心听并保持沉默、用心听并保持沉默眼睛要正视对方呼应对方（啊、哈）来让
30、对方知道你很在意、专心2、练习中立的观察、练习中立的观察 为心态而非技巧，即他的每一陈述都要吻合下述价值观我不评判或控制我不建议或更正我不赞美或批评我只报告我所观察到的工作场所一些实例：非中立非观察工作场所一些实例：非中立非观察你为何这么做？这份报告迟交俩天！你还没考完试吗？工作场所一些实例：中立观察工作场所一些实例：中立观察我看到你把标度盘转到36.我注意到你把报告放到我桌上了我看到你的记事本，知道有考试3、使用反映性陈述、使用反映性陈述 使用说话者的部分词汇并重复他。如：说者“-然后机器停了，每个人都搞糊涂了”，听者“搞糊涂了？”4、摘要并查证、摘要并查证找个空挡，把对方刚说过的摘要的说一
31、遍。摘要后，查证一下。要问“这样的简述是你真正的意思吗？”5、理清说者的议题、理清说者的议题 通过摘要方式或分开的干预行为来协助说话者弄清下述：问题与症状问题与解答重要的少数与琐碎的多数可补救或改变的与超乎影响力之外的Page 25【8由善问来领导由善问来领导】6、找出形态、找出形态 找出说话者所描述的这一议题与他或她的其他人生经验有何共同之处你有过类似的情况吗？你跟这个人有其他过节吗？7、指出明显的疏漏之处、指出明显的疏漏之处 经过一阵子，你或许发现他的谈话中明显的忽略你预期谈到的人或事或物。如:真有意思，你至今还未谈到你的老板8、指出中断之处、指出中断之处 有时候说话者中断一些话，这时你可
32、加以评论：“我注意到一提到那次会议，你就很快转变话题”9、注意情感、注意情感有时候不妨问问说话者对于故事的感受，这可能会有用。然而，人们常常不会被动之以情（或喜、或悲、或怒、或惧），而是理性回应（但愿我从未烫过这趟浑水！）也许可提供给对方合适的字眼，来协助说话者表达情感“我打赌这事让你极失望”或“你谈到它时是动怒了”最后，我对倾听技能还有些评论最后，我对倾听技能还有些评论把注意力焦点放在别人正在说的事情上。使对方感到自在，可以随他或她所选的方向来谈不要给人建议，因为它可能没有助益。给人提建议实在多为满足自我，而少为对方所需。不要让对方引起你给建议，如果这样，不妨反问“你希望我给你什么建议”不要
33、下判断。如果无法避免判断或不能把它悬挂起来，至少要避免使用一些判断性修饰语“应该、不应该、好、坏、对、错等”不要用你的故事来反客为主。简述你的某些相似经历，也许能使对方有“吾道不孤”的感觉，但不要反客为主。不要试图用话来使对方进入（或离开）某种感情。不要对说话者说些有损其经验的话，如“不要悲伤、不要太认真、事情会好转”“来，笑！”这些干预对你更有好处，而不是对方。不要怜悯。要支持对方，但不要让人倾向于自怜“我多悲惨！”怜悯常会强化被牺牲的感觉，从而使人不能主动。有时候说话的人的确要有人痛惜一下子，但不要让他沉迷其中太久。10、考验责任并追问、考验责任并追问下一步你打算做什么？下一步做什么你是咋
34、么决定的？你有下一步的计划吗？Page 26【8由善问来领导由善问来领导】1、指责、指责 2、讨好、讨好 3、超理智、超理智 4、不相干、不相干 我们在家里学会了这些待人方式，并把他们带到学校和工作中，最后教给子女。他们并非反常或变态，使用的人也并不必定表示内心有毛病。不过它们真的会妨碍与人的互动关系。我们大多会犯上一两种不良沟通方式，特别是在饱受压力时。这些行为方式固然可以拒人与千里之外，可有时候或许是必要的。不过，此时或可以选用其他更直截了当、更不会令人糊涂的方式。这四种保护自我的沟通方式，其根源都是自尊心很差。Page 27【8由善问来领导由善问来领导】1、指责、指责 2、讨好、讨好 3
35、、超理智、超理智 4、不相干、不相干 Page 28【8由善问来领导由善问来领导】探探 询询 过过 程程 有关探询过程的说明，参考后图下述为一些对他的评论：在你开始采用善问法来领导时，即使有点笨拙也没关系，你要让别人知道，你正在学习一项新技能。过程结束后，要从别人那儿得到你改善探询技能的成绩之反馈。其他人可能已受到制约，期望获得建议和判断，所以要保证这是对你作为探询者的能力反馈，而不是让你又回去扮演法官和建议者的角色。在在 探探 询询 中中 要要 问问 些些 什什 么么 图说明绝大多数探询可能发展的方向。回答某一问题可能导致任何其他处。Page 29【8由善问来领导由善问来领导】打招呼、社交。
36、描述背景和目的通盘的解释你要做的及你要如何做探询前过程探询前过程探询本身探询本身探询后探询后描述某议题积极倾听观察提一个问题回应回应积极倾听观察提一个问题如此继续直到结束探询者要求说话者的反馈：我做的那些对你有所帮助？有什么阻碍还需要做什么吗？要成功需要什么？下一步做什么？支持和鼓励的话Page 30【8由善问来领导由善问来领导】Page 31【8由善问来领导由善问来领导】1.选择俩位你信得过的伙伴。选择俩位你信得过的伙伴。2.大家同意每周见面一个小时。大家同意每周见面一个小时。3.在一个小时内，练习：在一个小时内，练习：l良好的倾听技能良好的倾听技能l探询技能探询技能4.以以20分钟为一单元
37、，运作方分钟为一单元，运作方式如下：式如下：l说话者就某现今议题简要（说话者就某现今议题简要（2-3分钟）描述一下。分钟）描述一下。l听话者听话者/探询者练习倾听技能，并进展到探询技能。探询者练习倾听技能，并进展到探询技能。l如此讨论如此讨论15分钟。分钟。l第三位是观察员第三位是观察员/记录员。他在记录员。他在15分钟讨论结束后，要花分钟讨论结束后，要花5分钟来讨分钟来讨论听话者论听话者/探询者的表现，给予反馈并评论那些表现有利于或不利于探询者的表现，给予反馈并评论那些表现有利于或不利于倾听及探询能力的培养。最后这倾听及探询能力的培养。最后这5分钟虽由观察员发起，但三人都要分钟虽由观察员发起，但三人都要参与讨论。参与讨论。l最后最后5分钟的反馈讨论后，听讲双方角色互换，再做分钟的反馈讨论后，听讲双方角色互换，再做20 分钟的练习。分钟的练习。l要精于善问和探询技能，可能要每周作练习，并持续一年左右才行。要精于善问和探询技能，可能要每周作练习，并持续一年左右才行。感谢您的关注感谢您的关注演讲完毕，谢谢观看！