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1、Business and Systems Aligned.Business Empowered.TM把理念变成现实的策略与步骤把理念变成现实的策略与步骤如何成功实施 6 SIGMASix Sigma practice development Confidential for internal use2内容目录内容目录6 SIGMA简介简介6 SIGMA对企业的价值对企业的价值成功案例成功案例6 SIGMA的含义的含义方法论概要方法论概要建立建立6SIGMA企业的要素企业的要素毕博实施毕博实施6 SIGMA的方法简介的方法简介 2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma pr
2、actice development Confidential for internal use3什么是六西格玛什么是六西格玛?对企业及组织内部运营和支持性流程进行对企业及组织内部运营和支持性流程进行业绩改进业绩改进的方法的方法 通过系统规划的项目实施,用一系列方法进行流程的业绩改进 已有流程的改进 DMAIC 方法 新产品/流程/服务等的设计 DFSS 方法 与LEAN(精益)运营结合的方法进行综合改进对企业及组织进行对企业及组织进行转型或变革转型或变革的系统方法的系统方法由最高管理层亲自发动的,整体的企业文化变革活动 在战略贯彻层面-系统地把公司或组织的战略目标分解战略目标分解为具体的行动
3、计划(改进或设计)通过设立绩效管理制度绩效管理制度及人事政策人事政策,使所有的运营管理和改进活动统一到6 SIGMA 的框架下 通过系统的变革管理变革管理活动确保实施的成功.最终实现企业文化的渐进企业文化的渐进/突破式转变突破式转变(客户中心,流程导向,价值驱动,持续改进,系统数据化决策等)2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use46 SIGMA对企业的多重价值对企业的多重价值人才培养人才培养通过由组织内部业务骨干力量领导的流程改进或设计项目,系统地学习了改进流程的科学方
4、法,软技能也明显提高 管理层的人才储备财务收益财务收益每个改进或设计项目都能在较短时间(4-6月或者6-18月)带来明显的财务收益,累计效益巨大流程绩效的改进与获得流程绩效的改进与获得每个改进或设计项目可对相关流程绩效水平实现突破性提高或实现从无到有的转变战略目标贯彻实施能力的系统化提升战略目标贯彻实施能力的系统化提升用流程管理,价值流分析,BSC等寻找对组织最有价值的改进区域及改进项目,使战略目标的实现能力得到系统提升管理能力的提高管理能力的提高对流程管理,BSC等方法或简化版本的掌握,各级管理人员有系统的方法指导如何区分轻重缓急,短期与长期利益的平衡,综合改善等业绩管理目标设定与业绩改善能
5、力的平衡,形成完整的环路 2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use56 SIGMA对企业的多重价值对企业的多重价值(续续)价值观的提升价值观的提升(企业文化企业文化)管理团队和业务骨干团队通过改进或设计项目的实践活动,使实现客户要求及运营业绩目标改善的能力和流程得以建立由管理层参与的流程管理,BSC等战略目标分解活动与流程将变成企业做事的标准方法不断通过项目实践DMAIC和DFSS方法,使全体员工和管理层的客户意识,流程意识,数据化决策意识,持续进行系统改进意识变成企业文
6、化的整体组成部分 2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use66 6 成功案例摩托罗拉成功案例摩托罗拉20202020世纪世纪世纪世纪80808080年代，摩托罗拉公司年代，摩托罗拉公司年代，摩托罗拉公司年代，摩托罗拉公司由于产品质量问题，市场不断由于产品质量问题，市场不断由于产品质量问题，市场不断由于产品质量问题，市场不断被日本竞争对手蚕食。被日本竞争对手蚕食。被日本竞争对手蚕食。被日本竞争对手蚕食。1987198719871987年，摩托罗拉公司通信部年，摩托罗拉公司通
7、信部年，摩托罗拉公司通信部年，摩托罗拉公司通信部提出了一种革新性的改进方法提出了一种革新性的改进方法提出了一种革新性的改进方法提出了一种革新性的改进方法6666 管理法，管理法，管理法，管理法，在公司最高领在公司最高领在公司最高领在公司最高领导人的大力支持下，导人的大力支持下，导人的大力支持下，导人的大力支持下，该方该方该方该方法在法在法在法在公司内得到了推广。公司内得到了推广。公司内得到了推广。公司内得到了推广。实施实施实施实施6 6 6 6 管理法仅仅两年就取得了管理法仅仅两年就取得了管理法仅仅两年就取得了管理法仅仅两年就取得了显著的成效：显著的成效：显著的成效：显著的成效：获得了马克姆波
8、里奇国家质量奖；获得了马克姆波里奇国家质量奖；获得了马克姆波里奇国家质量奖；获得了马克姆波里奇国家质量奖；销售额增长销售额增长销售额增长销售额增长5 5 5 5倍，利润每年增长倍，利润每年增长倍，利润每年增长倍，利润每年增长20202020；实施实施实施实施6 6 6 6 管理法带来的节约额累计管理法带来的节约额累计管理法带来的节约额累计管理法带来的节约额累计达达达达140140140140亿美元；亿美元；亿美元；亿美元；摩托罗拉不仅仅把摩托罗拉不仅仅把摩托罗拉不仅仅把摩托罗拉不仅仅把6 6 6 6 管理法看成是一套工具，还把管理法看成是一套工具，还把管理法看成是一套工具，还把管理法看成是一套
9、工具，还把它看成是一种改进业务的方法，一种由交流、培训、它看成是一种改进业务的方法，一种由交流、培训、它看成是一种改进业务的方法，一种由交流、培训、它看成是一种改进业务的方法，一种由交流、培训、领导、团队工作、评估，以及对顾客的关注所驱动领导、团队工作、评估，以及对顾客的关注所驱动领导、团队工作、评估，以及对顾客的关注所驱动领导、团队工作、评估，以及对顾客的关注所驱动的方法。的方法。的方法。的方法。2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use76 6 6 6 管理法永远地改变
10、了通用电器公司。所有人（从管理法永远地改变了通用电器公司。所有人（从管理法永远地改变了通用电器公司。所有人（从管理法永远地改变了通用电器公司。所有人（从6 6 6 6 管理法的热心者到工程师、管理法的热心者到工程师、管理法的热心者到工程师、管理法的热心者到工程师、审计员、科学家，甚至到把公司领向新环境地高层领导）都是审计员、科学家，甚至到把公司领向新环境地高层领导）都是审计员、科学家，甚至到把公司领向新环境地高层领导）都是审计员、科学家，甚至到把公司领向新环境地高层领导）都是6 6 6 6 管理法公司现管理法公司现管理法公司现管理法公司现在的运作方法的忠实信徒。在的运作方法的忠实信徒。在的运作
11、方法的忠实信徒。在的运作方法的忠实信徒。杰克杰克杰克杰克 韦尔奇韦尔奇韦尔奇韦尔奇6 6 成功案例通用电器成功案例通用电器由由 6 SIGMA获得的年度获得的年度净收益净收益 199619971998年度净收益年度净收益资料来源资料来源:1998 及及 1999 GE 年度报告年度报告$-30M$-30M$400M$400M$750M$750M1999$2.0B$2.0B1.02.00 2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use8在开始实施在开始实施6 6 管理法后管理法后
12、2 23 3年内年内“它不仅仅是一些数字，它是我们采用各种可能的手段，锐意创新，追求完美它不仅仅是一些数字，它是我们采用各种可能的手段，锐意创新，追求完美它不仅仅是一些数字，它是我们采用各种可能的手段，锐意创新，追求完美它不仅仅是一些数字，它是我们采用各种可能的手段，锐意创新，追求完美品质的决心的宣言。品质的决心的宣言。品质的决心的宣言。品质的决心的宣言。它改变了我们的思考和交流方式。过去我们从不讨论它改变了我们的思考和交流方式。过去我们从不讨论它改变了我们的思考和交流方式。过去我们从不讨论它改变了我们的思考和交流方式。过去我们从不讨论业务流程和顾客，现在，这些已经成为我们每天谈话内容的一部分
13、。业务流程和顾客，现在，这些已经成为我们每天谈话内容的一部分。业务流程和顾客，现在，这些已经成为我们每天谈话内容的一部分。业务流程和顾客，现在，这些已经成为我们每天谈话内容的一部分。”公司市价增长公司市价增长公司市价增长公司市价增长27272727生产力提高生产力提高生产力提高生产力提高6 6 6 6毛利率创纪录地达到了毛利率创纪录地达到了毛利率创纪录地达到了毛利率创纪录地达到了13131313一年中节约成本一年中节约成本一年中节约成本一年中节约成本6 6 6 6亿美元亿美元亿美元亿美元产品从设计到认证的时间产品从设计到认证的时间产品从设计到认证的时间产品从设计到认证的时间从从从从424242
14、42个月减少到个月减少到个月减少到个月减少到33333333个月个月个月个月联合信号公司的联合信号公司的联合信号公司的联合信号公司的6 6 6 6 管理法领导方式使其成为世界管理法领导方式使其成为世界管理法领导方式使其成为世界管理法领导方式使其成为世界上最好的多样化经营的公司（福布斯），同上最好的多样化经营的公司（福布斯），同上最好的多样化经营的公司（福布斯），同上最好的多样化经营的公司（福布斯），同时也是最受人尊敬的全球性工程器材之一（财时也是最受人尊敬的全球性工程器材之一（财时也是最受人尊敬的全球性工程器材之一（财时也是最受人尊敬的全球性工程器材之一（财富）。富）。富）。富）。6 6 成功
15、案例联合电信成功案例联合电信 2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use9在开始实施在开始实施6 6 精益运营的精益运营的1 1年内年内6 6 SIGMASIGMA精益运营项目的实施成为公司实现运营目标的首要手精益运营项目的实施成为公司实现运营目标的首要手段。段。6 6 SIGMASIGMA精益运营成为公司实现全球最具竞争力钢铁企业战略精益运营成为公司实现全球最具竞争力钢铁企业战略的支撑性战略。的支撑性战略。预计实现年度效益四亿元人民币。预计实现年度效益四亿元人民币。建立了
16、人才成长的平台和舞台。建立了人才成长的平台和舞台。“在学习黑带课程以前在学习黑带课程以前在学习黑带课程以前在学习黑带课程以前,我的世界是黑白的。我的世界是黑白的。我的世界是黑白的。我的世界是黑白的。现在现在现在现在,展现在我眼前的世界是彩展现在我眼前的世界是彩展现在我眼前的世界是彩展现在我眼前的世界是彩色的！色的！色的！色的！”-宝钢股份一名黑带学员宝钢股份一名黑带学员宝钢股份一名黑带学员宝钢股份一名黑带学员6 6 成功案例上海宝钢股份成功案例上海宝钢股份 2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for
17、 internal use106 6 管理法的发展过程管理法的发展过程自从自从6 6 管理法诞生后，全世界各个行业的领先企业纷纷采用该管理方法，管理法诞生后，全世界各个行业的领先企业纷纷采用该管理方法，并取得了理想的效果，并取得了理想的效果，6 6 管理法已成为一种风行全球的潮流管理法已成为一种风行全球的潮流。1987198919911993199519971999为所有人设计绩效目标增加顾客获得的价值加快改进的速度促进学习与互相学习执行战略转移获得持续的成功越来越多的公司正在从越来越多的公司正在从越来越多的公司正在从越来越多的公司正在从6 6 6 6管管管管理法中不断获益理法中不断获益理法中
18、不断获益理法中不断获益 2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use116 6 在中国在中国国内企业目前在国内企业目前在WTOWTO的机遇与危机并存的历史性时刻，为了迅速增强企业的机遇与危机并存的历史性时刻，为了迅速增强企业竞争力，实现做大做强的目标，纷纷开始进行积极尝试，竞争力，实现做大做强的目标，纷纷开始进行积极尝试，并已经初尝甜头并已经初尝甜头。20052005年，年，我们完全可以预期，我们完全可以预期，6 6 SIGMASIGMA在国内在国内企业的实践将呈现爆炸性增长
19、的势头企业的实践将呈现爆炸性增长的势头 2000-2002 2000-2002 牛刀小试牛刀小试:联想联想/深科技开发深科技开发/中兴通信中兴通信/春兰集团春兰集团有限的网络检索结果表明有限的网络检索结果表明：2003-20042003-2004进行尝试的企业数量急剧增长进行尝试的企业数量急剧增长宝钢股份宝钢股份,上海烟草上海烟草,上航上航,TCLTCL，哈飞动力，五矿集团，哈飞动力，五矿集团，首创网络首创网络 2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use12SigmaSig
20、ma水平水平 是业绩水平的一个普适性衡量指标.它是衡量我们所提供的产品或服务满足客户要求能力的指标.流程的sigma水平越高,产品或服务满足客户要求的百分比就越高,缺陷也越少.sigmasigma是希腊字母,是一个用来表示标准差的统计单位.它衡量数据的分散程度.sigmasigma是什么含义是什么含义?2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use13任何任何一个重要的业绩指标都应有一个衡量其是否满足客户要求的标准一个重要的业绩指标都应有一个衡量其是否满足客户要求的标准,如如果
21、超过该标准要求果超过该标准要求,就意味着缺陷产生就意味着缺陷产生,客户会抱怨客户会抱怨,离开离开,业绩水平会因而业绩水平会因而下降下降.把业绩水平与该标准进行比较把业绩水平与该标准进行比较,就能计算出相应的就能计算出相应的SIGMASIGMA水平水平.2 2 sigmasigma:69.146%的产品或服务满足客户要求,每百万中有308,538 个缺陷.4 sigma:4 sigma:99.379%的产品或服务满足客户要求.但是每百万中仍旧有 6,210 个缺陷.6 sigma:6 sigma:99.99966%99.99966%接近一个公司能达到的零缺陷状态接近一个公司能达到的零缺陷状态,我
22、们的产品或服务每提我们的产品或服务每提供一百万个供一百万个,只有只有 3.4 3.4 个有缺陷个有缺陷.SIGMASIGMA水平与满足客户需求的能力有什么关系？水平与满足客户需求的能力有什么关系？2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use14如何取得改进业绩的诀窍如何取得改进业绩的诀窍?产品服务原料信息供应商客户生产或服务流程客户之声业绩指标YY=f(XY=f(Xi i,X,Xp p)+)+流程中的影响因素-Xp供应方的影响因素-Xi从客户需求出发从客户需求出发,设立相应关
23、键业绩指标设立相应关键业绩指标,结合专业知识和结合专业知识和6 6SIGMASIGMA方法论方法论,寻找流程中和供应方的主要影响因素并加以优化和标准化寻找流程中和供应方的主要影响因素并加以优化和标准化,是获得业绩改是获得业绩改进和客户满意的必经之道进和客户满意的必经之道.2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use156 6 S Sigmaigma战略的特点是什么战略的特点是什么?所有改进活动由企业战略目标和业务绩效驱动高层领导亲自策动实施,并在推进过程中不断表现出大力支持领
24、导的工作重心是不断确定客户和市场要求并转化为关键业绩指标通过采取适当奖励措施,使六西格玛思想整合公司的企业文化由接受过统计思维,团队建设和变革管理等综合技能的全职领导者(黑带)领导项目小组的改进活动每个项目都能在短期内为企业的赢利能力做直接的贡献.以严密的数据分析手段寻找改进方案并取得实质性改进.取得的改进的是突破性的 从 3 sigma 到6 sigma 是一个 二万 倍的改进 2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use16落地的果子落地的果子常识与直觉常识与直觉质量管理
25、圈质量管理圈,合理化建议合理化建议伸手可得的果子伸手可得的果子简单易懂的工具简单易懂的工具精益工具精益工具,质量工具质量工具大量的果子大量的果子流程优化系统方法流程优化系统方法DMAICDMAIC最好的果子最好的果子六西格玛设计六西格玛设计DFSSDFSS改善方法论概览改善方法论概览 2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use17DFSSDMAICLEAN企业实现改善的手段企业实现改善的手段6 SIGMA6 SIGMA设计设计(DFSSDFSS)方法为企业方法为企业的创新活
26、动的创新活动-新流程新流程,新服务项新服务项目目,新产品提供新产品提供手段手段6 SIGMA6 SIGMA改进改进(DMAICDMAIC)对已有的对已有的流程业绩改善提供流程业绩改善提供工具工具精益运营精益运营(LEAN)LEAN)消除浪费消除浪费,规范规范日常工作日常工作,为各项改进和创新活为各项改进和创新活动打好基础动打好基础流程管理流程管理(PMS)PMS)从战略的高度协从战略的高度协调各项工作调各项工作,创建改进创建改进/创新的创新的平台平台,并指明发展的方向并指明发展的方向DFSSDFSSDMAICDMAICDMAICDMAICLEANLEANPMSPMS 2004 BearingP
27、oint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use18企业实现改善的途径企业实现改善的途径关键业绩指标制定VOC分析确定流程确定流程框架框架II.II.明确运营和明确运营和支持流程支持流程标杆分标杆分析析/差距差距分析分析目标分目标分解解/建立建立责任制责任制III.III.明确差距明确差距建立责任制建立责任制IV.IV.手段与资源手段与资源相匹配相匹配流程改进流程改进DMAICDMAIC设计设计DFSSDFSS简化简化/流畅化流畅化 LEANLEAN一次性改进PMP定期流程评估市场/战略评估V.V.持续监
28、控与持续监控与改进改进远景规划制定战略明确成功要素I.I.明确战略明确战略方向方向流程管理流程管理PMS新的改进和设计项目实施起点6 SIGMA 战略 2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use19方法论概述方法论概述 流程管理流程管理PMSPMS的特点的特点直接体现公司的核心能力明确的客户和客户需求信息业绩指标与客户需求直接挂钩强调跨越职能部门,直接向客户负责的价值观有客观可信的数据反映业绩水平为所有持续改进工作(包括6SIGMA)提供基础责权分明,各级管理和执行人员有清
29、晰的责任描述关键流程驱动运营关键流程驱动运营客客户户营销营销提供产品提供产品/服务服务付款付款 2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use20方法论概述方法论概述 流程管理流程管理PMSPMS识别识别标定标定评估评估标准化标准化优化优化明确流程的类别,管理团队及基本要素明确流程的客户,业绩指标和当前水平明确流程的关键指标和业绩水平差距建立流程控制系统,流程标准化寻找及启动需要优先改进的流程领域流程管理体系流程管理体系建立跨部门流程管理体系,确保用客户的观点评价核心流程的业绩
30、水平,并建立相应的衡量和评估体系,是保证流程能有效而稳定运行的基础,对业绩有组织,有系统的改善也需要在此基础上进行.2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use21方法论概述方法论概述 流程改进流程改进DMAICDMAIC的特点的特点每个项目必须与公司的战略目标有最密切的关联项目在4-6个月带来显著的财务效益严谨的数据分析与专业知识,项目管理,变革管理等手段的有机结合全职流程改进专家(黑带)带领跨部门业务专家小组彻底永久解决公司的“头痛”问题.培养流程,客户,效益,数据,系统
31、化,持续改进等先进的企业价值观客户之声业绩指标YY=f(XY=f(Xi i,X,Xp p)+)+供应方的影响因素-Xi流程中的影响因素-Xp战略目标 2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use22方法论概述方法论概述 流程改进流程改进DMAICDMAIC执行战略目标最重要的一环是执行,执行要到位,相应的资源,手段与方法,监督与评估等因素缺一不可,DMAIC方法论将执行的要素有机结合,极大程度上保障了战略目标的执行.定义定义衡量衡量分析分析改进改进控制控制明确项目要解决的问题
32、,团队,成功标准明确当前业绩水平,获取第一手资料深入分析造成差距的原因并严格验证选择最好的解决方案并取得共识方案实施,成果固化并寻求推广流程改进流程改进 DMAIC 2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use23什么是什么是精益运营精益运营四个一半四个一半:一半时间一半时间 一半人手一半人手 一半库存空间一半库存空间 一半成本一半成本.更好的产品质量和客户满意度更好的产品质量和客户满意度精益运营精益运营追求把企业经营管理活动中所有的浪费现象持续不断追求把企业经营管理活动中所
33、有的浪费现象持续不断地加以消除地加以消除,达到消除臃肿的目的达到消除臃肿的目的 在精益运营推进的过程中在精益运营推进的过程中,企业对客户需求的响应度不断提高企业对客户需求的响应度不断提高,库存水平不断下降库存水平不断下降,生产的稳定性大幅度提高生产的稳定性大幅度提高,应变能力也得到应变能力也得到增强增强,而运营成本又能维持不断下降的趋势而运营成本又能维持不断下降的趋势.2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use24精益运营方法论精益运营方法论通过对生产活动中的各个环节的分析
34、,寻找并尽量消除七种浪费:增值性工作增值性工作:按照客户愿望按照客户愿望把原材料转化为产品的生产把原材料转化为产品的生产活动活动:一般战所有生产活动一般战所有生产活动的的 5-15%5-15%非增值工作非增值工作:维持生产顺利进行维持生产顺利进行可能必要可能必要,但没有直接为客户带来但没有直接为客户带来价值的活动价值的活动:如检验如检验,统计数据统计数据,维维修保养等修保养等浪费浪费:完全没有必要进行的活动完全没有必要进行的活动 等候等候部件、工具部件、工具 在制品在制品或部件堆积如山或部件堆积如山 成品库存成品库存积压积压 制造有制造有缺陷缺陷的部件的部件 过多的过多的走动走动,移动移动 产
35、品或在制品产品或在制品搬来搬去搬来搬去 制造的产品制造的产品过分精良过分精良 2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use25什么是什么是6 6 SIGMA SIGMA 设计设计?在发掘新的时常机遇,技术条件许可的情况下,开发新产品,服务等业务也可以贯彻6 SIGMA的理念6SIGMA设计方法提供了在任何新产品或服务设计过程中,把客户最关心的要求按6 SIGMA 质量进行设计的方法,从而避免了产品或服务正式提供后造成的大量返修及客户投诉等问题,又能对设计过程中的预算和时间进行
36、很好的管理.当企业需要做下列事情时,6 SIGMA设计将是理想的方案:l设计新产品设计新产品,新流程或服务时新流程或服务时,l当前流程的能力提高后仍与客户需求有很大差距时当前流程的能力提高后仍与客户需求有很大差距时,l计划实施一个新的信息系统或技术时计划实施一个新的信息系统或技术时.2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use26方法论概述方法论概述 流程或产品设计流程或产品设计DMADVDMADV定义定义衡量衡量分析分析设计设计验收验收明确项目要解决的问题和团队组成 了解客
37、户要求并制定相应规格要求开发概念化设计方案并选择优化设计完善优化方案的设计试验设计方案,优化设计并转化为生产流程设计流程设计 DMADV项目章程项目计划项目风险分析收集客户需求信息制定客户关键指标制定设计要求指标标杆分析设计指标排序明确功能要求功能要求分解初步流程设计生成候选概念设计优选概念设计细化概念设计设计的工艺能力模拟设计方案的试行设计方案的风险分析原型设计试运行优化设计试生产计划安排文件系统完成及转移完成项目或转入下一代产品设计 2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal
38、use27 什么场合用哪个方法论什么场合用哪个方法论6 6SIGMASIGMA设计设计DFSSDFSS该产品/服务有能力达到要求吗?精益工具精益工具已经有针对客户需求的产品/服务了吗?流程是否畅通规范?否否否否否否问题出现在增值性环节上吗?是是是是是是是是否否6 6SIGMASIGMA改进改进DMAICDMAIC 2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use28如何营造成功的六西格玛企业如何营造成功的六西格玛企业?领导提供原动力流程化运作思维专人负责制有力的奖惩制度与战略的紧
39、密结合有效的变革管理管理制度化对企业的运营管理如同推动轮对企业的运营管理如同推动轮子的运行子的运行动力来自与领导的推动动力来自与领导的推动平稳运行需要多个要素的协调平稳运行需要多个要素的协调运作运作营造营造六西格玛企业的过程就是六西格玛企业的过程就是理顺各个要素的过程理顺各个要素的过程 2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use29领导是否重视,直接决定推动6SIGMA能否成功各级管理和执行部门的支持程度与最高管理层表现的重视度成正比.体现重视的具体体现在于是否致力于对其他
40、几个要素的关注和建设在比较长期的时间段,领导还负有确保六西格玛与公司的重大战略目标的发展协调一致的作用六西格玛企业的要素分析六西格玛企业的要素分析-领导班子领导班子领导提供领导提供原动力原动力流程化运作思维专人负责制有力的奖惩制度与战略的紧密结合有效的变革管理管理制度化 2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use30抽调各部门最好的骨干力量负责推进各个改进项目 改变思维,由最好的人去全职负责进行改进活动给他们提供最好的培训和辅导配备改进领域的专家在项目小组献技献策各级领导负
41、责监督进度及提供必要的支持一定时间后,骨干力量轮流进行培训并带领改进项目六西格玛企业的要素分析六西格玛企业的要素分析-专人负责制专人负责制领导提供原动力流程化运作思维专人负专人负责制责制有力的奖惩制度与战略的紧密结合有效的变革管理管理制度化 2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use31 SIGMASIGMA推进中的角色推进中的角色公司领导倡导者黑带绿带白带角色与任务：制定战略目标明确6SIGMA的定位调配资源,制定政策中层领导战略目标分解,项目选择提供资源,执行政策来自业
42、务骨干负责推进项目的进行6 SIGMA专家培训/辅导黑带辅导/协助倡导者业务专家/项目成员项目的专业知识,协助推进所有员工协助推进,道义/临时支持黑带大师 2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use32全职的全职的 6 6 SIGMASIGMA黑带的理想特征黑带的理想特征l接受流程管理观念并参与其实践l很强的分析能力l很强的协调能力,沟通能力及培训技能l被视为公司未来的管理干部l有影响力,展现一定的软技能l团队建设技能l在多个职能或业务领域中都有相当经历l善于接受新思想 2
43、004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use33六西格玛推进活动伴随着对企业文化的改变每个人的做事方式将必须有很大的转变必然影响到一些部门或个人的切身利益实践者是”第一个吃螃蟹的人”只有有力的激励和责任机制才能促成这一变革 奖励与对6SIGMA的贡献挂钩 黑带应有职业发展规划 奖励突破性改进,而不是渐进式改进领导提供原动力流程化运作思维专人负责制有力的奖有力的奖惩制度惩制度与战略的紧密结合有效的变革管理管理制度化六西格玛企业的要素分析六西格玛企业的要素分析-奖惩制度奖惩制度 2
44、004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use34定期评价公司的战略目标 定期进行战略目标的分解定期选择项目以配合战略目标和运营目标定期进行项目评审项目完成的规范化评审设立定量指标对关键的6SIGMA活动进行总体把握6 SIGMA本身:项目数量,财务收益总量人力资源数量DMAIC/DMEDI/精益类项目的比例 流程业绩指标类:流程的SIGMA水平,成品率,周期时间等领导提供原动力流程化运作思维专人负责制有力的奖惩制度与战略的紧密结合有效的变革管理管理制管理制度化度化六西格玛企业的
45、要素分析六西格玛企业的要素分析-制度化管理制度化管理 2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use35最大程度争取对6SIGMA的衷心支持是公司成功推进的最重要保障领导支持和奖惩制度的设立本身并不能克服所有明的或暗的阻力应特别注意进行沟通宣传工作,使大家充分理解推进的必要性和紧迫性设置时间窗口,允许质疑并耐心解答对相关的领导,业务人员和操作人员提供充分的培训,使之能够做到应有的支持对关键的反对者,应有专人进行说服工作,取得理解和支持一个系统的沟通宣传规划是必不可少的一个系统的
46、沟通宣传规划是必不可少的领导提供原动力流程化运作思维专人负责制有力的奖惩制度与战略的紧密结合有效的变有效的变革管理革管理管理制度化六西格玛企业的要素分析六西格玛企业的要素分析-变革管理变革管理 2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use36好的6 SIGMA推进工作需要跨部门的通力合作项目团队中经常有来自各个相关部门的专家共同解决问题流程思维也有助于公司内一致对外,一起解决客户关心的问题流程思维和客户中心是一个共同体.缺乏其中的任一个,另外一个就成了空泛的概念建立流程管理及
47、相应的业绩管理体系将协助公司在做到客户满意方面真正有所作为公司的整体效率也与流程思维有巨大关系.领导提供原动力流程化运流程化运作思维作思维专人负责制有力的奖惩制度与战略的紧密结合有效的变革管理管理制度化六西格玛企业的要素分析六西格玛企业的要素分析-流程思维流程思维 2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use37确保六西格玛公司的战略方向一致,而不是以部门内部的”喜好”为项目的指导方针 从公司战略目标出发整体性考虑资源配置,整合统筹各种改进的方法自上而下的选择优先改进方向,自
48、下而上地提出符合优先方向的候选项目库推荐选项的方法是 公司领导根据战略发展方向确定相应的关键业绩指标与目标 根据现状与目标的差距选定相应的流程或改进区域并制定相应的量化目标 根据目标生成候选项目,并选择最重要的项目 项目与人及方法论的匹配领导提供原动力流程化运作思维专人负责制有力的奖惩制度与战略与战略的紧密的紧密结合结合有效的变革管理管理制度化六西格玛企业的要素分析六西格玛企业的要素分析-与战略的结合与战略的结合 2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use38公司战略目标公
49、司战略目标 主要业绩指标主要业绩指标流程产出指标流程产出指标客户需求客户需求执行项目执行项目重点改进领域重点改进领域 大大 Y Y成本成本质量质量交货期交货期客户满意度客户满意度候选项目候选项目_候选项目候选项目_候选项目候选项目_候选项目候选项目_候选项目候选项目_选择项目的过程就是贯彻过程选择项目的过程就是贯彻过程 2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal use39树根树根=公司的推进策略公司的推进策略:推进机构推进机构,项目管理制度项目管理制度,项目选择项目选择,财务衡量
50、等财务衡量等树枝树枝=方法论方法论:DMEDI,DMAIC,:DMEDI,DMAIC,精益工具精益工具叶子叶子=改进的工具改进的工具:FMEA,SPC,:FMEA,SPC,等等果子果子=业绩改进业绩改进,公司增长公司增长6 SIGMA6 SIGMA 建立相应的生态系统建立相应的生态系统枝干枝干=明星明星,黑带黑带,绿带绿带,黑带大师等黑带大师等土壤土壤=企业文化企业文化:领导参与领导参与,奖惩机制奖惩机制,沟通与变革管理等沟通与变革管理等 2004 BearingPoint,Inc.Six Sigma practice development Confidential for internal