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1、1设计维度的项目管理解析与实践设计维度的项目管理解析与实践 专注研究 品质管理 2聚看地产风云 成功笑傲江湖 老子曰:”道可道非常道也”3 如何做设计部门项目管理如何做设计部门项目管理 4一、地产设计部门项目管理四个要素一、地产设计部门项目管理四个要素 1、心态：目标管理者的基因 3、成功：目标管理者的承诺2、目标：项目管理者的挑战 4、职责：项目管理者的任务5项目管理目标体系的四个要素项目管理目标体系的四个要素 1、心态：职业的心态(目标管理)2、成功：建立结果为导向管理3、目标：分目标符合项目节点 4、职责：按时按质量完成节点任务6 二、房地产项目管理目标管理框架二、房地产项目管理目标管理
2、框架 1、房地产目标管理五个步骤 2、房地产项目管理 六管一控3、传统项目计划管理九大领域 4、地产项目管理：目标管理 五步法7 1、项目目标计划管理的五个步骤地产目标项目管理五个步骤:目标计划:制定-执行-修改-评估实施利益的取得以对方利益为核心管理的最高境界就是多方利益最大化8 2、地产目标计划管理六管一控 风险管理 计划管理 时间管理 质量管理 成本管理 人力管理 目标管理下的系统反馈控制能力 万科二十年新管理时代的代表9 3、地产项目目标管理九大领域工程项目管理工程项目管理工程项目管理工程项目管理风险风险风险风险时间时间时间时间质量质量质量质量计划计划计划计划成本成本成本成本采购采购采
3、购采购团队团队团队团队安全安全安全安全10 4、项目管理目标计划五步法1管理目标的确定:结果导向的过程管理2管理目标分解达成3确定任务的关键路径4建立四大控制体系5确定激励标准11地产大腕潘石屹地产神话 现代城老城区CBD长安街朝阳公园GG京通高速东三环路东四环路12分享项目管理中设计的成功 HOOS现代城管理理念产品价值质量创新管理保障利润施工企业品牌化材料采购/施工工艺集中采购品牌塑造质量保障工程理念创造品质地产13建立项目设计团队管理核心建立项目设计团队管理核心-目标计划管理标准目标计划管理标准 （案例分析：团队目标计划为什么会在执行中偏移？）14如何建立项目团队管理的核心如何建立项目团
4、队管理的核心目标计划管理标准目标计划管理标准：计划的决策的意义计划要素的分析计划的制定控制计划的评诂计划的修改151.建立目标的意义 2.从目标到目标管理3.目标管理的意义 4.目标管理是绩效管理的前奏5.目标管理的过程/流程如何进行目标管理？如何进行目标管理？16计划模拟:o按照目标计划制定的方法 归纳总结出一个项目的销售计划o要求:目标明确 可以执行 可以衡量 正确方法 时间列表17目标计划制定中三种现象:o团队计划抬石头:承担无法完成的任务o个人计划切西瓜:没有差异化的分解o小组计划抬木头:不均衡的考核指标18o员工责任拍胸脯o部门经理拍脑门o主管经理拍桌子o业务老总拍屁股目标计划执行中
5、三种现象:19目标计划体系管理核心问题:o公司有计划员工无计划o员工多被动管理无主动o业绩靠刺激多干无奖励o分析无数据部门多脾气20地产项目设计管理全面控制体系地产项目设计管理全面控制体系 （目标管理）（目标管理）1良好的计划从方案的分析开始良好的计划从方案的分析开始2根据土地和规划与市场确定开发计划根据土地和规划与市场确定开发计划 3如何判断合理的计划如何判断合理的计划4计划的取舍决定了未来的项目目标结果计划的取舍决定了未来的项目目标结果21房地产项目设计管理目标计划管理房地产项目设计管理目标计划管理房地产项目设计管理目标计划管理房地产项目设计管理目标计划管理S SMMA AWWWWWWWW
6、WWR RT T已明确的目标已明确的目标已明确的目标已明确的目标可衡量的目标可衡量的目标可衡量的目标可衡量的目标主要解决方法主要解决方法主要解决方法主要解决方法时间计划列表时间计划列表时间计划列表时间计划列表可执行的目标可执行的目标可执行的目标可执行的目标22目标计划目标计划目标计划目标计划要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素项目设计计划目标可行论证分析关键路径项目设计计划目标可行论证分析关键路径项目设计计划目标可行论证分析关键路径项目设计计划目标可行论证分析关键路径23必要条件必要条件必要条件必要条件
7、忽略条件忽略条件忽略条件忽略条件主要条件主要条件主要条件主要条件次要条件次要条件次要条件次要条件项目设计计划目标可行论证分析关键路径项目设计计划目标可行论证分析关键路径项目设计计划目标可行论证分析关键路径项目设计计划目标可行论证分析关键路径24房地产目标计划房地产目标计划品牌利润导向的计划目标规划品牌利润导向的计划目标规划 （案例分析：项目目标计划设定为什么没有最好的目标计划，最优的计划目标如何设定）25计划的目标分解管理计划的目标分解管理WBSWBS图分解方法：图分解方法：图分解方法：图分解方法：按照项目的产品本身的结构分解按照项目的产品本身的结构分解按照项目的产品本身的结构分解按照项目的产
8、品本身的结构分解按照项目实施过程的顺序来分解按照项目实施过程的顺序来分解按照项目实施过程的顺序来分解按照项目实施过程的顺序来分解按照职能来分解按照职能来分解按照职能来分解按照职能来分解资源资源任务任务任务任务任务任务任务任务任务任务任务任务26计划的目标分解管理计划的目标分解管理项目目标控制与计划考核项目目标控制与计划考核项目目标控制与计划考核项目目标控制与计划考核27计划的目标分解管理计划的目标分解管理1目标体系的制定 2.目标设定的程序/流程3.如何制定合适的目标 4.各层目标的制定28总体开发经营计划的目标分解管理总体开发经营计划的目标分解管理项目设计部门经营目标及计划大纲项目设计部门经
9、营目标及计划大纲29规划设计1、进度目标：2012年 月 日前完成所有工程施工图（包括工程、景观工程、市政工程）2、质量目标：（1）设计方案质量目标：（2）施工图质量目标：（3）业主对产品设计满意率85%3、设计费用控制目标：()元/平米（包括可研、方案、施工图）4、设计主要进度节点控制目标（1）全部户型的设计方案：提高价格标准后的设计方案 月 日前完成（2）工程设备设施和设备品牌选择：月 日完成（3）施工图：月 日完成（4）外围园林绿化设计：月 日前完成施工图设计（5）区内园林景观设计：已完成施工图，局部调整 月 日成30管理实务：设计目标计划书体系管理实务：设计目标计划书体系 项目简介项目
10、简介项目简介项目简介公司现有一个开发地产项目设计的设想，需要做整个项目的工作，公司管理层决定将项目设计设立项目管理机构，你被任命为该项目的设计经理，在公司总经理的指导下，有助手以及合作部门帮助你完成此项目。总经理希望在项目实施之前看到初步的设计方案，一旦方案确定，你就可以开始工作，包括从外部寻找合格的资源。要求在时间内完成项目，工程初步预算RMB元。31实施该项目的业务目的实施该项目的业务目的项目工作内容的描述项目工作内容的描述任命地产项目设计负责人任命地产项目设计负责人设计经理的主要职责与权力设计经理的主要职责与权力项目计划书应包括如下内容项目计划书应包括如下内容32编写项目计划目标范围说明
11、书编写项目计划目标范围说明书编写项目计划目标范围说明书编写项目计划目标范围说明书项目名称：项目名称：项目名称：项目名称：项目计划：（为什么做）项目计划：（为什么做）项目计划：（为什么做）项目计划：（为什么做）项目目标：（作好什么）项目目标：（作好什么）项目目标：（作好什么）项目目标：（作好什么）项目的主要交付物：（得到什么）项目的主要交付物：（得到什么）项目的主要交付物：（得到什么）项目的主要交付物：（得到什么）需指出不属于该项目的方面：（界定的标准）需指出不属于该项目的方面：（界定的标准）需指出不属于该项目的方面：（界定的标准）需指出不属于该项目的方面：（界定的标准）33项目设计目标计划书核
12、心内容项目资源的整合主要工作内容项目的目标交付标准项目风险项目执行分析工作分解图项目设计目标计划书标准格式34项目设计目标计划分解方法1.过程设计，你做了没有？2.我们常犯的错误3.目标的行动计划 4.行动计划的作用5.有效行动计划的关键要素 6.制定目标工作单的步骤 35项目设计目标计划沟通方法 全面考虑你所期望实现的沟通目标全面考虑你所期望实现的沟通目标选择地准确的沟通媒介选择地准确的沟通媒介选择适当的时间，适当的场合进行沟选择适当的时间，适当的场合进行沟通通尽可能使用面对面的交流沟通；尽可能使用面对面的交流沟通；采取双向沟通方式；采取双向沟通方式；激起被沟通者的积极性与兴趣；与你沟激起被
13、沟通者的积极性与兴趣；与你沟通通 时，支持与鼓励，并且能当一个好听众。时，支持与鼓励，并且能当一个好听众。36项目设计目标计划高效沟通方法作到有效沟通协作和判断建立高效率的思考模式37项目设计目标计划高效沟通技巧知道知道知道知道不知道不知道知道知道38项目设计目标计划专业沟通技巧我们知道我们知道我们知道我们知道我们知道我们知道我们知道我们知道我们不知道我们知道我们不知道我们知道我们不知道我们知道我们不知道我们知道我们不知道我们不知道我们不知道我们不知道我们不知道我们不知道我们不知道我们不知道我们知道我们不知道我们知道我们不知道我们知道我们不知道我们知道我们不知道思维四象限法则（专业沟通）思维四
14、象限法则（专业沟通）39项目设计目标计划阻碍沟通解决40项目设计目标计划有效执行1你的计划是否符合要求 2.执行：用正确的方法做正确的事3.应避免的问题 4.影响目标达成的因素5.管理者的作用 41目标执行的监控及执行的结果目标执行的监控及执行的结果 1.常用过程监控方法 2.目标的检查和反馈3.目标执行的三种结果 推进和实施目标管理应注意的问题 如何进行绩效考评（管理）体系设计？42设计目标执行监控及结果设计目标执行监控及结果 项目的设计在各个阶段分析项目的设计在各个阶段分析 ：前期阶段前期阶段 规划设计阶段规划设计阶段 销售阶段销售阶段 施工阶段施工阶段 验收阶段验收阶段43 项目设计管理
15、控制项目设计管理控制项目设计目标管理六管一控项目设计目标管理六管一控44 万科企业设计目标计划管理万科企业设计目标计划管理 六管一控六管一控45设计组织管理：1）项目组织管理对的目标 2)组织的影响-组织结构-职能型 3)组织的影响-组织结构-强矩阵型 4)组织的影响-组织结构-项目型一、项目目标计划六管一控一、项目目标计划六管一控-组织管理组织管理46组织机构计划组织机构计划识别、书面规定、安排项目人力资源的角色、职责及其汇报关系，这里有三个方面的内容需要形成文件：项目责任矩阵，员工目标管理计划以及项目组织机构图。项目目标计划组织结构形式职能式项目式矩阵式混合式472、目标计划组织管理 48
16、2、目标计划组织管理492、目标计划组织管理50二、项目目标计划管理六管一控项目目标计划管理六管一控-计划管理计划管理1、编制项目设计计划的重要性2、目标计划三级计划管理体系3、项目目标计划的主要内容（3级计划）4、如何编写设计部门分计划 51确定计划和管理目标（案例分析）o计划的假定产生的问题o计划的目标变化和分解对于计划的影响o计划的传统达成方式的问题o计划的团队参与和团队能力的关系52个人计划项目计划部门计划目标计划三级计划管理体系 53项目设计计划管理的主要内容工作要点工作要点原则原则协调协调控制控制54计划原则计划原则原则集成v计划不是独立的个人或部门自行完成v我们要做的是把优秀资源
17、集成起来形成一个优秀的项目55计划内容协调计划内容协调协调对内：设计部工程部成本部销售部等各个部门对外：政府设计院有关部门56计划内容控制计划内容控制控制质量控制进度控制投资控制目标计划最大的影响来自于开发企业外部的市政和政府职能部门目标的风险主要来自市政对项目计划目标的影响57三、项目目标计划六管一控三、项目目标计划六管一控质量目标管理质量目标管理1、质量文化的力量2、如何确定合理设计工期3、标杆企业设计质量标准4、对设计院施工企业的质量管理输出5、如何进行承建商的设计实施管理58质量的定义就是符合要求，而不是质量的定义就是符合要求，而不是“好好”质量是预防出来的，而不是检验出来的质量是预防
18、出来的，而不是检验出来的质质量量的的工工作作标标准准是是零零缺缺陷陷，而而不不是是“可可接接受受的质量水平的质量水平”质质量量的的衡衡量量是是根根据据“不不符符合合要要求求”的的代代价价，而非靠指数而非靠指数质量目标管理四项规范59四、目标计划管理六管一控四、目标计划管理六管一控-设计成本管理设计成本管理1、房地产成本作业过程与成本形成q 成本构成的复杂性；（由项目特性决定）成本构成的复杂性；（由项目特性决定）q 成本计算的多次性；（估算、预算、结算）成本计算的多次性；（估算、预算、结算）q成本个性较强，不同项目的成本差异性明显；成本个性较强，不同项目的成本差异性明显；q 房地产成本投入的巨额
19、性；房地产成本投入的巨额性；q 成本核算的难度较大；成本核算的难度较大；q 成本发生的长期性，资金成本是影响成本高低成本发生的长期性，资金成本是影响成本高低 的重要因素；的重要因素；q 房地产使用寿命周期长，质量维护、物业管理房地产使用寿命周期长，质量维护、物业管理 等售后成本是成本控制不容忽视的重要内容。等售后成本是成本控制不容忽视的重要内容。602、目标成本管理的核心内容责任成本管理责任成本管理目标成本管理目标成本管理作业过程管理作业过程管理成本管理系统成本管理系统公司总经理层公司总经理层控制系统控制系统信息系统信息系统组织系统组织系统领导机构领导机构管理工具管理工具管理制度管理制度成本、
20、工程文件成本、工程文件61实施要点实施要点总经理总经理总经理总经理成本部成本部成本部成本部配合部门配合部门配合部门配合部门主体部门主体部门主体部门主体部门责任成本考核报告责任成本考核报告责任成本考核报告责任成本考核报告责任成本管理办法责任成本管理办法责任成本管理办法责任成本管理办法成本阶段性目标成本阶段性目标成本阶段性目标成本阶段性目标责任成本管理办法责任成本管理办法责任成本管理办法责任成本管理办法牵头牵头组织组织讨论讨论形成形成普及普及执行执行实现实现制定制定定期考核定期考核公布公布62管理原则管理原则：体现目标成本的先进性体现目标成本的先进性 目标成本的严肃性目标成本的严肃性(纳入绩效考核
21、)目标成本：目标成本：目标成本是企业预先确定的、在一定时期内目标成本是企业预先确定的、在一定时期内 和经过努力所要实现的成本目标；是项目成和经过努力所要实现的成本目标；是项目成 本的控制线。本的控制线。动态成本：动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本是项目实施过程中各个时期体现的预期成本 结果。结果。基本概念基本概念：管理工具管理工具：动态成本反映系统平台动态成本反映系统平台 成本指标数据库成本指标数据库2)2)目标成本管理目标成本管理 631 1 设计成本控制设计成本控制70%的成本由设计阶段确定的成本由设计阶段确定建筑专业：准确的定位、合理的经济技术指标结构专业：设计人员的经济意
22、识、合理的安全系数设备专业：材料设备的性价比、兼顾长期使用成本642 2招标成本控制招标成本控制控制要点：获取竞争性低价成本 尽量采用工程量清单方式 集中采购控制原则：全面招标原则 合理低价中标原则 透明公正原则 需求文件：工程及材料招标管理办法 652 2 费率招标的弊端费率招标的弊端总价不确定，对于项目最终成本没有清晰的标准；总价不确定，对于项目最终成本没有清晰的标准；结算核对工程量时易发生纠纷，核对时间冗长；结算核对工程量时易发生纠纷，核对时间冗长；变更签证的单价未确定，施工方以难度高、时间紧为由要求提高单价；变更签证的单价未确定，施工方以难度高、时间紧为由要求提高单价；匆忙开工、审图不
23、细导致施工过程变更多，增加成本；匆忙开工、审图不细导致施工过程变更多，增加成本；对于不合理的技术指标（如钢筯含量、砼含量）不能及时发现，发现后已没有对于不合理的技术指标（如钢筯含量、砼含量）不能及时发现，发现后已没有整改的可能；整改的可能；对成本人员的个人水平依赖性较大。对成本人员的个人水平依赖性较大。663 3工程量清单招标的优点工程量清单招标的优点总价和单价两方面的充分竞争总价和单价两方面的充分竞争；降低职业风险降低职业风险，对成本人员的个人水平的依赖性降低；，对成本人员的个人水平的依赖性降低；提高工作效率提高工作效率，尤其是能大大缩短结算核对时间；，尤其是能大大缩短结算核对时间；便于成本
24、数据积累，建立成本数据库：便于成本数据积累，建立成本数据库：工程总价准确，可提高进度款的支付比例，发挥资金优势工程总价准确，可提高进度款的支付比例，发挥资金优势有更合理的时间办开工手续；发现设计失误，减少变更有更合理的时间办开工手续；发现设计失误，减少变更 及时评估出造价咨询公司的工作质量及时评估出造价咨询公司的工作质量 674 4 签约成本控制签约成本控制控制要点：合同谈判 合同审批控制原则：合法性原则、合同书原则、事前签订 原则、招标原则、利益明晰原则 需求文件：工程设计合同管理办法 68签约签约金额金额变更变更签证签证结算结算调整调整签约签约金额金额变更变更签证签证结算结算调整调整已发生
25、成本已发生成本合同性成本合同性成本非合同性成本非合同性成本已结算成本已结算成本未结算成本未结算成本待发生成本待发生成本动态成本动态成本项目动态成本的构成项目动态成本的构成动态成本动态成本=合同性成本合同性成本 +非合同性成本非合同性成本 +待发生成本待发生成本以发生成本以发生成本69设计变更的描述要求：1.各项内容填写完整，特别需注意施工单位、变更范各项内容填写完整，特别需注意施工单位、变更范围等；围等；2.变更内容做法标识明确，增减工程标识清晰；变更内容做法标识明确，增减工程标识清晰；3.变更内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则。70特别提示严禁由乙方起草变更单、后
26、补变更单；（后补是指超过由乙方起草变更单、后补变更单；（后补是指超过规定时限补办现场签证，特别是在竣工前补办）规定时限补办现场签证，特别是在竣工前补办）严禁后补签证后补签证监理方监理方无权提出现场签证、设计变更提出现场签证、设计变更当变更、签证单笔造价超过当变更、签证单笔造价超过5万元，应于万元，应于当周报成本管报成本管理部理部现场签证变更单标准化现场签证变更单标准化每月每月10日停止上月变更签证日停止上月变更签证71五、项目目标计划管理六管一控五、项目目标计划管理六管一控采购管理采购管理1、关于采购方面应该掌握的知识2、项目经理需要了解的采购知识 3 3、项目经理需要参与的采购管理工作、项目
27、经理需要参与的采购管理工作 4 4、项目经理需要主持的采购内容、项目经理需要主持的采购内容 5 5、授权采购，封样管理的适用特点及要求、授权采购，封样管理的适用特点及要求 6 6、供应商评估的重要性、履约评估的分类、供应商评估的重要性、履约评估的分类 7 7、评估指标的设定、标杆企业供方评估、评估指标的设定、标杆企业供方评估 8 8、供方后评估方法，与供方建立长期合作关系、供方后评估方法，与供方建立长期合作关系 721地区公司应成立采购工作领导小组，采购工作领导小组是地区公司招标决策机构，各业务部门的专业人员，地区公司总经理担任组长，主管工程的公司领导担任副组长，主持日常工作，组员为各业务部门
28、经理。2地区公司工程管理部、设计部、成本部组成采购工作小组，工程管理部负责组织日常工作。3集团应成立统一采购领导小组，为集团统一采购评标、定标的决策机构。集团总经理担任组长，主管工程的集团领导担任副组长主持日常工作，集团工程管理部总经理、财务管理部总经理、规划设计部总经理及各地区公司分管物资采购的领导为组员。4集团工程管理部建材采购中心、财务管理部成本管理组、规划设计部设计中心、法律室组成统一采购工作小组，为集团统一采购的执行机构，建材采购中心负责组织日常工作。731.采购方法与过程控制资质审查原则：投标单位在投标前必须通过资质审查。全面招标原则：凡一次采购量高于人民币五万元（含五万元）的材料
29、设备必须采用招投标方式。一次采购量低于人民币五万元以下的可按两人经手、货比三家的原则，由项目经理部确定，报公司有关部门备案。多权分立、集中管理原则：采购中各业务部门保持相应的独立性，发挥各自的职能作用，但整个过程的组织、管理由工程管理部集中负责。74材料供应商选择：集团战略供应商:由集团工程管理部建材采购中心组织各地区公司选定。地区公司以收到集团发布的为准，按通知要求，凡属集团统一采购的材料设备，地区公司有需求时直接向通知中的战略合作供应商采购，不再单独招标。地区公司定点供应商：凡属定点采购的产品（物资，材料设备），各项目经理部直接向有关定点供应商采购，不再单独招标。合格供应商：地区公司采购工
30、作小组负责认证合格供应商，并形成供应商名录 751甲方供应的产品由工程管理部、成本部负责与供应商就合同内容谈判，形成并办理采购合同。2三方合同：由工程管理部组织供应商、施工单位一同就合同的内容进行谈判，形成并办理采购合同。3甲方限价：应通过招投标确定产品的价格及供应商，向施工单位发限价通知，由施工单位与供应商签订采购合同。采购合同管理：76供应商后期评估:后后期期评评估估方方案案内内容容包包括括统统计计集集团团范范围围内内相相同同和和相相近近产产品品在在近近期期（一一般般为为当当年年）的的采采购购情情况况，供供应应商商履履行行约约定定情情况况（包包括括供供应应商商资资信信、生生产产能能力力、供
31、供货货区区域域、合合作作情情况况等等），各各地地习习惯惯用用法法，决决定定产产品品品品质质及及影影响响采采购购工工作作的的因因素素，当当前前市市场场上上供供应应商商及及相相应应品品牌牌情情况况，初初步步确确定定下下一一次次邀邀请请招招标标供供应应商商名名单单，产产品品技技术术标标准准，评评定定标标办办法法，和和工工作计划。作计划。77六、项目目标计划管理六管一控六、项目目标计划管理六管一控风险控制风险控制1、项目风险定义、项目风险定义2、风险产生的原因、风险产生的原因 3、依据风险来源分类、依据风险来源分类 4、项目风险管理概念、项目风险管理概念5、项目风险管理过程、项目风险管理过程6、项目风
32、险管理计划书、项目风险管理计划书78项目的风险管理项目的风险管理风险的预测分析风险的预测分析风险的概率风险的概率风险的控制、解决风险的控制、解决79风险的定义：风险的定义：对对对对项项项项目目目目目目目目标标标标有有有有负负负负面面面面影影影影响响响响的的的的机机机机会会会会或或或或潜潜潜潜在在在在事事事事件件件件，风风风风险险险险的的的的组组组组成成成成：风险事件、风险发生的可能性、风险影响程度。风险事件、风险发生的可能性、风险影响程度。风险事件、风险发生的可能性、风险影响程度。风险事件、风险发生的可能性、风险影响程度。项目风险管理就是识别、量化、应对项目风险的过程，包项目风险管理就是识别、
33、量化、应对项目风险的过程，包项目风险管理就是识别、量化、应对项目风险的过程，包项目风险管理就是识别、量化、应对项目风险的过程，包括下面影响最大化和负面影响最小化。括下面影响最大化和负面影响最小化。括下面影响最大化和负面影响最小化。括下面影响最大化和负面影响最小化。80风险管理的目的风险管理的目的识别可能会影响项目范围、质量、时间进度因素；识别可能会影响项目范围、质量、时间进度因素；识别可能会影响项目范围、质量、时间进度因素；识别可能会影响项目范围、质量、时间进度因素；量化每个风险因素的影响程度大小；量化每个风险因素的影响程度大小；量化每个风险因素的影响程度大小；量化每个风险因素的影响程度大小；
34、制定风险应对计划来逃避、减少或接受制定风险应对计划来逃避、减少或接受制定风险应对计划来逃避、减少或接受制定风险应对计划来逃避、减少或接受 风险；风险；风险；风险；81项目设计风险因素：项目设计风险因素：外部不可预见风险：规章、自然灾害、间接影响等；外部不可预见风险：规章、自然灾害、间接影响等；外部不可预见风险：规章、自然灾害、间接影响等；外部不可预见风险：规章、自然灾害、间接影响等；外部可以预见风险：市场风险、通货膨胀、社会及货币政策外部可以预见风险：市场风险、通货膨胀、社会及货币政策外部可以预见风险：市场风险、通货膨胀、社会及货币政策外部可以预见风险：市场风险、通货膨胀、社会及货币政策 内部
35、非技术风险：管理问题、进度拖延、预算超标、现金流内部非技术风险：管理问题、进度拖延、预算超标、现金流内部非技术风险：管理问题、进度拖延、预算超标、现金流内部非技术风险：管理问题、进度拖延、预算超标、现金流 内部技术风险：技术进步、设计、项目范围大小及复杂程度内部技术风险：技术进步、设计、项目范围大小及复杂程度内部技术风险：技术进步、设计、项目范围大小及复杂程度内部技术风险：技术进步、设计、项目范围大小及复杂程度 82I ID D风险事件风险事件风险事件风险事件风风风风 险险险险 来来来来源源源源可可可可 能能能能性性性性严严严严 重重重重性性性性可可可可 控控控控性性性性级别级别级别级别应对应
36、对应对应对措施措施措施措施1 1 3 36 65 590902 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 项目风险因素预测分析：项目风险因素预测分析：83项目设计会议管理项目设计会议管理协调会议协调会议 会前会前会前会前会后会后会后会后会中会中会中会中84项目设计任务时间管理项目设计任务时间管理 结束后才开始结束后才开始开始后才开始开始后才开始结束后才结束结束后才结束开始后才结束开始后才结束85ABBAC86制定项目设计目标计划进度表的步骤制定项目设计目标计划进度表的步骤：（1）准备工作分解图）准备工作分解图WBS（2）确定活动之间的先后顺序）确定活动之间的先后顺序（3）估计
37、完成每项活动时间）估计完成每项活动时间(4)确定关键路径确定关键路径（5）安排人力资源）安排人力资源87节点式网络图举例：节点式网络图举例：节点式网络图举例：节点式网络图举例：开始ABCDEF结束88箭线式举例：箭线式举例：箭线式举例：箭线式举例：A(1)F(6)D(5)G(3)B(3)E(2)C(2)89项目设计团队建设的主要内容项目设计团队建设的主要内容 团队成员对项目目标的清晰理解团队成员对项目目标的清晰理解团队成员对项目目标的清晰理解团队成员对项目目标的清晰理解 团阶成员清楚自己的角色与职责团阶成员清楚自己的角色与职责团阶成员清楚自己的角色与职责团阶成员清楚自己的角色与职责 团队成员都
38、要为实现项目目标而努力团队成员都要为实现项目目标而努力团队成员都要为实现项目目标而努力团队成员都要为实现项目目标而努力 团队成员之间相互信任团队成员之间相互信任团队成员之间相互信任团队成员之间相互信任 90项目设计团队建设的内涵项目设计团队建设的内涵 高度的相互信任高度的相互信任高度的相互信任高度的相互信任 整体的相互依赖整体的相互依赖整体的相互依赖整体的相互依赖 统一的共同目标统一的共同目标统一的共同目标统一的共同目标 平等的关系平等的关系平等的关系平等的关系 积极的参与积极的参与积极的参与积极的参与 自我激励与自我约束自我激励与自我约束自我激励与自我约束自我激励与自我约束91项目设计团队中
39、的角色项目设计团队中的角色团队角色团队角色实干实干善后善后监督监督策划策划协调协调核心核心凝聚凝聚外交外交92地产项目设计部经理的角色与职责地产项目设计部经理的角色与职责 领导者与决策者领导者与决策者领导者与决策者领导者与决策者 组织者与拥有者组织者与拥有者组织者与拥有者组织者与拥有者 计划者与设计师计划者与设计师计划者与设计师计划者与设计师 控制者与评价人控制者与评价人控制者与评价人控制者与评价人 协调者与联系人协调者与联系人协调者与联系人协调者与联系人 93控制控制对相关人员进行控制，保证其遵守合同条款对相关人员进行控制，保证其遵守合同条款对相关人员进行控制，保证其遵守合同条款对相关人员进
40、行控制，保证其遵守合同条款建立项目设计变更控制程序，对项目的范围及其他变建立项目设计变更控制程序，对项目的范围及其他变建立项目设计变更控制程序，对项目的范围及其他变建立项目设计变更控制程序，对项目的范围及其他变更进行评价和沟通更进行评价和沟通更进行评价和沟通更进行评价和沟通对成本，进度和质量进行监控，及时报告对成本，进度和质量进行监控，及时报告对成本，进度和质量进行监控，及时报告对成本，进度和质量进行监控，及时报告与项目利益相关者保持充分有效的沟通与项目利益相关者保持充分有效的沟通与项目利益相关者保持充分有效的沟通与项目利益相关者保持充分有效的沟通94项目设计团队冲突的主要来源项目设计团队冲突
41、的主要来源-工作内容方面工作内容方面工作内容方面工作内容方面-资源分配方面资源分配方面资源分配方面资源分配方面-进度计划方面进度计划方面进度计划方面进度计划方面-预算预算预算预算/成本方面成本方面成本方面成本方面-项目组织方面项目组织方面项目组织方面项目组织方面-成员个体差异方面成员个体差异方面成员个体差异方面成员个体差异方面 95设计部门领导风格类型设计部门领导风格类型 专制专制专制专制放任放任放任放任民主民主民主民主情境领导情境领导情境领导情境领导 世世世世上上上上没没没没有有有有最最最最好好好好的的的的领领领领导导导导形形形形态态态态，只只只只有有有有配配配配合合合合部部部部属属属属执执
42、执执行行行行某某某某一一一一特特特特定定定定目目目目标标标标或或或或任任任任务务务务时时时时的的的的发发发发展展展展阶阶阶阶段段段段，选选选选择择择择适适适适当当当当的的的的领领领领导导导导形形形形态态态态，才才才才能产生最有效的领导能产生最有效的领导能产生最有效的领导能产生最有效的领导情境领导分四种类型：指导、教练、支持、授权。情境领导分四种类型：指导、教练、支持、授权。情境领导分四种类型：指导、教练、支持、授权。情境领导分四种类型：指导、教练、支持、授权。96如何成为一名优秀的项目小组成员如何成为一名优秀的项目小组成员习惯一积极主动习惯一积极主动习惯一积极主动习惯一积极主动习惯二目标明确习
43、惯二目标明确习惯二目标明确习惯二目标明确习惯三要事第一习惯三要事第一习惯三要事第一习惯三要事第一习惯四双赢思维习惯四双赢思维习惯四双赢思维习惯四双赢思维习惯五设身处地习惯五设身处地习惯五设身处地习惯五设身处地习惯六集思广益习惯六集思广益习惯六集思广益习惯六集思广益习惯七综合发展习惯七综合发展习惯七综合发展习惯七综合发展97 项目内部控制系统对设计部门反馈项目内部控制系统对设计部门反馈 客户利润/满意度营销管理客服支持98 项目内部控制系统对设计部门反馈项目内部控制系统对设计部门反馈 客户利润/满意度营销管理客服支持营销财务开发投诉客户档案签约合同992012年年 新高度新高度 新突破新突破2012年年品格决定品质品质决定品牌品格决定品质品质决定品牌中国深圳中国深圳中国深圳中国深圳