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1、全面预算管理培训全面预算管理培训2005200520052005年年年年6 6 6 6月月月月中华咨询 版权所有1第一页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。目录q 全面预算管理理念全面预算管理理念全面预算管理理念全面预算管理理念q全面预算管理项目实践中华咨询 版权所有2第二页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。怎么做才算是全面预算管理？“因为我们全面预算管理了，所以只能这样跟你定价”“我现在的计划是全面预算管理吗”中华咨询 版权所有3第三页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。预算与我们日常所谈的计划有何区别传统的计划及其核心-其目的不是为了管理，而是为了汇报预算的使用是所有者多元化的必然结果-
2、多元的所有者、多层次的管理者和信息使用者改善信息质量的要求 科学管理的要求 中华咨询 版权所有4第四页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。什么是全面预算 全面预算管理是帮助企业实现战略目标的一种管理手段。它将企业全部经营活动的计划、目标以数量形式具体而系统地反映出来，并以此为基础进行控制和管理。全面预算管理终极目的是实现战略，预算目标的制订基于战略目标预算本身不是目的，而是一种管理方法，是目标管理手段。预算管理不是简单的财务管理，而是包含了销售、生产、投资、人力资源等各种经营活动，呈现出全面的特点预算以数量形式体现带有强烈的量化特征，所以它强化和支持的是战略量化目标。全面预算为控制的依据，全面
3、预算的管理核心是通过将实际经营活动与预算设定目标进行对比、分析，不断调整生产经营而实现的。中华咨询 版权所有5第五页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。全面预算的全面有何涵义全面预算管理全面预算管理全员参与全员参与全面反映全面反映全程控制全程控制中华咨询 版权所有6第六页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。全面预算全面预算资本预算资本预算财务预算财务预算经营预算经营预算 一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向全面预算转变。全面预算的内容体系中华咨询 版权所有7第七页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。财务管理建设平台以全面预算以全面预
4、算为实施平台为实施平台统一规范的会计核算体系统一规范的会计核算体系战略战略经营分析与经营分析与管理调控管理调控基础管理建设基础管理建设中华咨询 版权所有8第八页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。预算编制与实施企 业 战 略外 部 环 境内 部 条 件预 算 目 标确定预算目标 责任预算、阶段预算形成企业预算授权执行适时监控分析调整 对比考评兑现奖惩总结改进并开始下一管理循环拟订符合要求分解落实保证达成控制实施推动实现比较激励优化全面预算管理的动态循环中华咨询 版权所有9第九页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。全面预算管理是一种针对公司整体规划和动态控制的管理方法管理方法管理方法管理方法。是
5、一种量化的计划安排。预算衔接及具体化公司战略公司战略公司战略公司战略，使各级责任单元明确其工作目标。预算是执行过程中进行管理和监控的基准和参照基准和参照基准和参照基准和参照，经营管理人员通过预算在执行中控制和监督执行情况，及时发现执行中存在的偏差、确定偏差大小和产生原因，及时调整经营手段。全面预算管理内涵中华咨询 版权所有10第十页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。航标灯航标灯监控器监控器试金石试金石护卫队护卫队播种机播种机全面预算管理全面预算管理全面预算管理全面预算管理全面预算管理总结中华咨询 版权所有11第十一页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。目录q 全面预算管理理念q 全面预算管理
6、项目实践全面预算管理项目实践全面预算管理项目实践全面预算管理项目实践 中华咨询 版权所有12第十二页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。结合企业特点设计预算管理模式目前状态未来状态中华咨询 版权所有13第十三页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。结合企业特点设计预算管理模式中华咨询 版权所有14第十四页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。实业集团全面预算管理体系建设设想（管理结构）实业集团全面预算管理体系建设设想（管理结构）绩效与激励全面预算管理战略与规划 绩效与激励全面预算管理战略与规划 信信息息系系统统实业集团子公司孙公司 将整体的管理结果与公司法人组织结构分离，在各子公司内部以业务板块为
7、逻辑建立预算管理体系，不再区分子公司、孙公司层级，以利于后期的业务整合和法人组织的清理。中华咨询 版权所有15第十五页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。实业集团全面预算管理体系建设设想（预算控制模式与体系构造）实业集团全面预算管理体系建设设想（预算控制模式与体系构造）实业集团实业集团子公司子公司预算紧控制与松控制之间的模式选择既要求对预算设定目标的维持，又强调以预算作为管理方法业务板块1业务板块2业务板块4业务板块3 以业务类型而非法人组织作为子公司中的预算编制单位中华咨询 版权所有16第十六页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。预算组织预算组织预算目标预算目标预算编制预算编制预算执行预算执
8、行预算考评预算考评公司战略公司战略方法、时间、责任责任预算报表预算执行状态数据考核指标考核方法目标修正经营计划信息反馈与分析制定年度目标修正战略全面预算管理的运行体系中华咨询 版权所有17第十七页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。预算组织模块决策机构决策机构 管理机构管理机构 执行机构执行机构 中华咨询 版权所有18第十八页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。1、缺少专业的预算管理决策机构；2、某一部门作为职能部门之一推动预算管理的能力有限；3、预算责任单元的划分并未深入到业务的实际执行层面，部分责任单元的划分结果显示出公司内部责任单元划分原则不统一；4、预算责任单元的定位不明确，分（子）公
9、司和本部管理部门对分公司管理权、责的理解不尽一致。一般存在的问题一般存在的问题预算组织模块常见的问题中华咨询 版权所有19第十九页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。原状况原状况-行政管理序列行政管理序列董事会公司高管层发展规划部调整建议调整建议-专业管理序列专业管理序列最高决策机构日常决策机构公司日常管理机构董事会预算管理委员会 预算管理办公室二级单位预算管理办公室（或预算管理岗）二级单位日常管理机构将专业管理的方式引入到预算组织模式设计中华咨询 版权所有20第二十页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。预算责任单元的深层次推进一级责一级责任中心任中心二二级级责责任任中中心心三三级级责责任任中
10、中心心四级责四级责任中心任中心中华咨询 版权所有21第二十一页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。中华咨询 版权所有22第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。梳理并明确预算责任单元的定位中华咨询 版权所有23第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。预算目标模块建立多个预建立多个预算目标指标算目标指标分析确定各指标分析确定各指标预算目标值预算目标值设定各下级责任设定各下级责任单元预算目标体单元预算目标体系系预算目标值向下级预算目标值向下级责任单元分解责任单元分解中华咨询 版权所有24第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。公司现核心指标体系母公司预算目标分解由此要求得到的指标
11、体系（体系1）符合度分析公司业务特性分析外部市场要求及对标由此要求得到的指标体系（体系2）符合度分析公司战略要求由此要求得到的指标体系（体系3）符合度分析公司预算目标体系调整方案 预算目标体系的确定中华咨询 版权所有25第二十五页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。中华咨询 版权所有26第二十六页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。预算目标指导值的牵引示例示例中华咨询 版权所有27第二十七页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。公司战略与母公司利益导向预算指标体系（分解、梳理）预算目标预算编制体系预算管控体系预算考评指标预算目标的指标体系中华咨询 版权所有28第二十八页，编辑于星期一：二十一点
12、三十七分。在获取有关数据后，利用财务模型对各下级责任单元反馈的数据进行有关指标的试算和敏感性分析。通过模型确定了多组设定条件、自变量、因变量的矩阵值供决策机构进行年度目标确定的决策。年度目标的确定即选定了一组数据。通过将该组数据代入财务模型，以模型中各关键数据作为分解目标所需要参考的因素，逆向进行预算目标的分解。以高敏感度高变化数值如产量作为自变量以低敏感度或低变化数据为假设条件，建设条件通过历史数据或对标数据加以定值示例以指标梳理的结果建立目标试算的财务模型中华咨询 版权所有29第二十九页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。梳理预算 指标体系设计预算编层次及编制表格结构确定预算编深度及编制方
13、法撰写预算编制手册 衔接预算目标体系中对预算目标的梳理，利用价值树分析拆分梳理各项预算指标。明确各指标分解因素、责任主体及数据来源作为下一步工作的基础。同时，确定整个实施主体预算编制内容全图。综合考虑各方面因素，确定预算编制的层次，并以此确定预算编制的表格结构。综合信息质量、可预见性、成本等各种因素，确定年度预算编制的深度、频度。对各类具体预算内容，确定其预算编制方法。本步骤核心是要抓准预算编制的启始点。规范各种预算项目的编制流程及方法。明晰各责任中心的预算编制职责。预算编制-概述中华咨询 版权所有30第三十页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。燃料成本燃料成本发电耗油量发电耗油量出库油价出库
14、油价发电单位油耗发电单位油耗发电量发电量油质油质专业组运行指标设备性能X停机检修时间非正常停机时间*时间检修部 运行部 X等效发电小时等效发电小时X可发电小时可发电小时X机组容量机组容量购销部 运行部 部销购-细分指标，落实责任中心维修部*燃油单价燃油单价购销部 入库时损耗购销部 入库前费用购销部 平均负荷率平均负荷率日历时间日历时间入库卸油率购销部 衔接预算目标体系，利用价值树向下分解梳理预算指标。利用分解梳理的指标作为预算编制的基础，同时确定预算编制的时间跨度。预算编制指标体系梳理和编制时间跨度的确定示例示例中华咨询 版权所有31第三十一页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。每个公司针对各
15、自的业务特性，内容体系有所调整。示例如下：每个公司针对各自的业务特性，内容体系有所调整。示例如下：设计预算编制内容体系，确定预算编制的广度及精细度中华咨询 版权所有32第三十二页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。计划预算表现金收付表内部交易表经营预算表投资预算表产量、收入、作业成本、管理费用、销售费用、财务费用、销售税金及附加、营业外收支、采购及投资摊销、折旧等单项预算勘探投资、开发投资、生产资本性支出、购买油气资产和设备、软件购置与系统升级等单项预算各单项预算内部交易预算表各单项预算预计现金收付表现金预算表二三级责任单元预算表二三级责任单元预算表一级责任单元预算表一级责任单元预算表各单项预
16、算汇总表内部交易汇总表其他预算表各单项预算预计现金收付汇总表现金预算表预计现金流量表预计资产负债表预计利润表财务预算报总公司、向联交所披露按权责发生制编制，与工作量计划配比按收付实现制编制，考虑资金运作情况按权责发生制编制，与工作量配比设计预算编制表格，规范整体编制模式中华咨询 版权所有33第三十三页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。预算编制层次决定了预算编制表格体系公司预算责任单元预算二级责任单元预算三 级 责 任 单 元 预 算公司预算责任单元预算基础预算编制表格层次结构公司预算表格责任单元预算表格基础预算表格公司预算责任单元预算二级责任单元预算三 级 责 任 单 元 预 算确定预算编制
17、深度和整个预算编制表格体系中华咨询 版权所有34第三十四页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。增量预算增量预算零基预算零基预算概述以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关原有费用项目而编制的方法；这种方法实际上是承认过去所发生的一切都是合理的，主张不需在预算内容上做较大改进，而是因循沿袭以前的预算项目。“以零为基础编制计划和预算的方法在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出均为零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法 克
18、服增量预算的缺点而设计 优点大大简化预算的编制工作量不受现有费用项目限制 能够调动各方面降低费用的积极性有助于企业未来发展 缺点受原有费用项目限制，可能导致保护落后 滋长预算中的“平均主义”和“简单化”不利于企业未来的发展，对于那些未来实际需要开支的项目可能因没有考虑未来情况的变化而造成预算的不足 一切从零出发，在编制费用预算时需要完成大量的基础工作，如历史资料分析、市场状况分析、现有资金使用分析和投入产出分析等等，这势必带来浩繁的工作量，搞不好会顾此失彼，难以突出重点，而且也需要比较长的编制时间 假设现有的业务活动是企业必需的 原有的各项开支都是合理的 增加费用预算是值得的 实务中，为了克服
19、零基预算的缺点，简化预算编制的工作量，可以不实务中，为了克服零基预算的缺点，简化预算编制的工作量，可以不需要每年都按零基预算的方法编制预算，而是每隔几年才按此方法编制需要每年都按零基预算的方法编制预算，而是每隔几年才按此方法编制一次预算一次预算 对各分项预算编制的具体方法做出选择固定预算固定预算弹性预算弹性预算概述根据预算期限内正常的、可实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平作为惟一基础来编制预算的方法 在成本习性分析的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能够适应多种情况预算的方法 克服固定预算的缺点而设计的。优点编制时比较简单预算范围宽，
20、能够随业务量水平的变动作机动调整的一组预算。缺点过于机械呆板，预算期内业务量水平可能发生哪些变动，都只按事先确定的某一业务量水平作为编制预算的基础。可比性差，这是该方法的致命缺点。加大预算编制的工作量。适用业务量水平较为稳定的企业或非营利组织弹性预算主要被用于成本预算和利润预算 需要制定科学的定额需要制定科学的定额中华咨询 版权所有35第三十五页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。预算执行与监控预算执行监控体系预算执行监控体系预算执行监控体系预算执行监控体系1、预算执行、预算执行2、预算监控、预算监控3、预算调整、预算调整1111预算执行细化表预算执行细化表1313预算执行审批授权体系预算执行
21、审批授权体系2121基本管理报告体系基本管理报告体系2323预警体系预警体系3131预算调整条件预算调整条件3232预算调整流程预算调整流程1212预算执行流程预算执行流程事前事前事中事中事后事后2222分析体系与经营决策分析体系与经营决策事前事前中华咨询 版权所有36第三十六页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。事前事前事中事中事后事后总结总结职责职责管控对象管控对象根据授权根据授权进行审批进行审批执行操作执行操作执行分析报告执行分析报告年度预算年度预算制度、流程季度内季度内滚动预算滚动预算判断经营调控预算调整申请考评班组、班组长维修部运行部生技部考评委员会劳动科厂综合办其他各部门厂长行政部
22、 采购部 生产部人力资源部电厂工资计算审批1审批2公司机关发起电厂发起审核审核审核审核1工资计算、发起发起发起审批1审批2公司机关发起发起发起审核电厂发起发起、审核发起、审核发起、审核发起发起审批1审批2电厂（专职以上干部）发起发起、审核发起、审核发起、审核发起发起审批1会签审批2公司机关发起发起发起审批电厂发起发起、审核发起、审核发起、审核发起发起审批1审批2公司机关发起发起发起审批电厂发起发起、审核发起、审核发起、审核发起发起审批1审批2公司机关发起发起发起审批黄电承包费用（根据业绩发放部分）发起审核黄电生产奖励发起审核审核、发发起、购发起发起审核、发起发起、会签、购买发起发起电厂发起发起
23、、审核发起、审核发起、审核发起发起、经办发起审批物业管理、消防、保安费合同谈判燃油购买确定发电量计划审批1询价、确定采购渠道与批量审批2备品备件购买发起审核审核审批1审批2询价、确定购买商审批3备品备件领用发起审批审批出库大修理计划制订（二措同）发起审核审核审批1审批2审批3招标投标邀请技术、资格等审查1审批1支付验收验收验收验收、审验收生产耗用部分生产耗用部分管理办公费用一般审批流程公司机关一般金额较大金额培训招聘管理办公费用部分管理办公费用部分人力成本部分人力成本部分工资、各种补贴、加班费相关计提费用等绩效工资岗位变化、人员增减 电 力 审 批 流 程 表控制对象审 批 流 程电 厂公 司
24、 各 机 关发电计划维修更改二措计划其他各类计划 差异分析责任单元职责责任单元职责预算执行与监控的总体模式示例示例中华咨询 版权所有37第三十七页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。预算授权体系内容预算授权体系内容预算授权体系预算决策权分配预算内授权超预算、预算外授权预算编制决策权预算调整决策权采办合同签字及资金支付分级授权销售合同签字分级授权制造成本发生及资金支付审批分级授权部门日常费用发生及资金支付审批分级授权变动销售费用发生及资金支付审批分级授权年度产销量预算批准授权年度成本费用预算批准授权年度资本支出预算批准授权资金运营业务发生审批分级授权资本性支出发生及资金支付审批分级授权预算编制决
25、策权是预算编制过程中的预算审批权限，已在预算编制手册反映参见预算调整方案，根据调整幅度授权预算内授权是公司内部各层管理人员根据既定的预算、制度等标准，在其权限范围内对正常经济行为进行的授权；实践中通过设定预算执行审批权限表将其具体化、制度化超预算及预算外授权是非经常发生的经济行为，一般授权给公司总裁、董事长设计设计授权授权体系，体系，首先首先确定确定体系体系内容内容以授权体系强化管理和控制中华咨询 版权所有38第三十八页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。预算管理报告层次预算管理报告层次公司预算管公司预算管理报告理报告利润中利润中心预算心预算管理报管理报告告收入中收入中心预算心预算管理报管理报
26、告告成本成本中心中心预算预算管理管理报告报告费用中心预费用中心预算管理报告算管理报告准准 利润利润中心预中心预算管理算管理报告报告公司层面公司层面责任中心层面责任中心层面以预算管理报告搜集实际数据并将其与预算数据对比统一规范的统一规范的会计核算会计核算体系体系数据来源数据来源中华咨询 版权所有39第三十九页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。预算管理报告体系建立的目的在于搜集实际经营数据，将其与预算数据进行比较、总结可能对预算期内以后时间段产生的影响，以及判别实际执行数据与预算目标是否存在重大差异。确定各预算管理报告频率和格式，筛选需要分析的执行差异输入数据或者输入数据或者通过系统出具通过系统
27、出具数据数据通过公式通过公式链接直接链接直接生成数据生成数据通过预算执行通过预算执行情况分析预计情况分析预计下期经营数据下期经营数据根根据据规规定定条条件件确确定定 中华咨询 版权所有40第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。预算差异分析程序预算差异分析程序判断差异重要程度按差异的重要性标准来判断是否为重大差异，是否需要责任中心作出解释。预算差异分析程序预算差异分析程序差异分解、落实责任对于需要进行定量分析的重大差异项目，首先由财务部对预算差异进行分解，并将预算差异按不同类型的成因进行分解，将责任追溯到相应部门。预算总差异按价格差异和数量差异进行分解。价格差异主要由采购部门负责，数量差异
28、由操作或使用部门负责。原料价格差异=（某项原料实际单价-预算单价）原料实际用量原料用量差异=（某项原料实际用量-预算用量）预算单价 其中：原料品质差异引起的差异=某项原料实际用量某项原料单 位热值预算标准热值）预算单价示例：原料消耗差异预算差异价格差异品质差异对重要差异进行解释对重要差异进行解释差异原因的报告与纠正差异原因的报告与纠正数量差异按步骤追溯分析预算执行差异产生的原因中华咨询 版权所有41第四十一页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。预算管理报告各预算责任中各预算责任中心心高层管理人员高层管理人员各职能管理部各职能管理部门门计划财务计划财务部部预算差异分析报告下期预计报告沟通经营决策
29、 管理报告体系的建设并不以反映为最终目标，其旨在为经营策略、经营方式调整提供决策有用信息。所以有效的管理报告体系必须以经营决策的调整与反馈作为结束。此外，可以针对企业情况设计特别管理报告进行预算执行预警。通过差异分析调整生产经营中华咨询 版权所有42第四十二页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。预算调整条件预算调整条件外部环境外部环境发生重大变化发生重大变化内部资源内部资源发生重大变化发生重大变化董事会或董事会或预算管理委员预算管理委员会认为应该调会认为应该调整的其他事项整的其他事项l发生突发事件，包括自然灾害和意外事故等，导致公司经营活动受到重大影响。l国家相关税收政策、宏观调控政策等发生变
30、化，导致公司增减业务范围或经营方式发生重大变化。l国际国内市场环境发生重大变化，导致原材料供给或产品需求受到重大影响。l公司组织、战略调整，例如：出于整体战略发展的需要，预算责任单元之间进行整合，导致预算主体发生变动；预算责任单元的业务状况发重大变化，其变动幅度超过20%（含20%）。l由于公司重要经营管理人员变动或重要政策制度修订的原因，导致管理模式发生重大变化。l董事会追加任务。l各预算责任单元提出的，并经预算管理委员会审批同意调整的事项。只有在原预算的编制基础即编制假设发生变化，需重新安排原定生产经营计划时，才能进行预算调整。设定预算调整的条件、流程和申请表格对预算调整予以规范中华咨询
31、版权所有43第四十三页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。以多因素影响汇总分析表，分析不可控因素对生产经营的影响是否达到调整预算的条件示例示例中华咨询 版权所有44第四十四页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。考核流程考核主体考核客体考核计分考核计分考核频度考核原则考核导向考核指标考核指标预算考核预算考核方案方案预算考核中华咨询 版权所有45第四十五页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。不同的责任单元层级，其预算职能不同，在管理决策中的地位和角色不同，在预算中的责任就不同，因而预算考评指标有不同的特点和选择重点。同时预算考评指标贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持关联。战战略略型型策略型策略
32、型经营型经营型一级责任单元二级责任单元N级责任单元不同层级的预算责任单元预算考评指标具有不同特点中华咨询 版权所有46第四十六页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。预算标准确定层次预算过程控制层次预算结果完成层次预算标准确定层次的考核重点对关键业绩指标制定时的准确性进行考核，以提高预算的严肃性。预算过程控制层次的考核重点关注预算项目任务完成的质量情况，以确保预算对应的计划任务按时、按质完成 预算结果完成层次的考核重点关注关键业绩指标执行结果达成情况的考核，以确保公司经营目标的实现；确定过程中要考虑各类指标的均衡中华咨询 版权所有47第四十七页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。预算考评指标基础
33、库来源于预算编制过程及分解执行过程中经过梳理的指标体系。公司发展战略预算指标体系（分解、梳理）预算目标预算编制体系预算管控体系预算考评指标筛选筛选方法一：利用前步骤中已形成的指标梳理底稿筛选确定考评指标中华咨询 版权所有48第四十八页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。指标的特征分析能集中体现考核的目的性实现指标的相互关系测试可尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，避免指标之间的过度重叠通过特征分析可以筛选更加有利于实现考核目标的指标或者使用代替指标。通从经过梳理的指标体系中筛选考评指标，实现对战略的牵引落实。中华咨询 版权所有49第四十九页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。预算考评指标通过分
34、析业务的关键成功因素得出关键成功因素关键成功因素品牌知名度不断创新改进的软件产品广泛而密切的合作伙伴关系全球化现阶段战略重点：现阶段战略重点：宜采用的宜采用的KPI核心能力核心能力营销能力研发创新能力保留和激励优秀人才的能力联盟合作能力扩张能力建立优秀的销售队伍解决方案软件化培养研发能力，积累研发成果建立合理的人员激励考核制度建立战略合作联盟市场份额产品化周期软件产品占销售收入比例人员培训时间员工满意度人均销售额战略联盟创造销售收入项目收费率不宜采用的不宜采用的KPI研发费用控制营销费用控制人均创利示示例例方法二：利用价值驱动因素法确定考评指标中华咨询 版权所有50第五十页，编辑于星期一：二十
35、一点 三十七分。标杆基准法：即企业将自身的关键业绩行为与标杆企业进行比较，寻找自身发展的瓶颈因素，分析标杆企业的绩效形成原因，企业以最优业绩为牵引，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩指标。该方法主要适用于具有独立业务的法人主体。方法三：利用标杆基准法确定考评指标中华咨询 版权所有51第五十一页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。预算考评指标的权重设置体现的是企业的管理导向，在不同的管理模式下、不同的考核阶段有不同的权重选择。一般情况下，权重设置遵从以下几点：对公司战略重要性高的指标权重高对公司战略重要性高的指标权重高受约人影响直接且显著的指标权重高受约人影响直接且显著的指标权重高综合性强
36、的指标权重高综合性强的指标权重高权重分配在同级别、同类型责任单元之间应具有一致权重分配在同级别、同类型责任单元之间应具有一致性，又兼顾每个责任单元的独特性性，又兼顾每个责任单元的独特性单个指标权重一般不低于单个指标权重一般不低于5%，加总为，加总为100%确定考核的导向确定考核的导向单独地对每个指标大类单独地对每个指标大类中的各项指标进行打分中的各项指标进行打分确定不同考核目的各指确定不同考核目的各指标大类权重标大类权重统计各指标统计各指标的分数的分数以算术平均确定各绩效评价指标的以算术平均确定各绩效评价指标的权数权数先对指标大类进行评分，可以先确定考核的总方向，避免太多的指标造成打分困难集中
37、精力比较相同性质指标的相对重要性，确定各具体指标权重，具体操作中可以选择专家评分法、交叉配比法等。确定指标权重中华咨询 版权所有52第五十二页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。深入推行以预算促管理理念以全面预算管理项目为切入点，促进精细化管理，提升公司基础管理水平规范预算及其他业务、管理流程以战略为预算的引领，以预算管理保证战略的实现为绩效管理、业绩评价提供科学依据优化企业资源配置，提供决策游泳信息责任的划分和落实，保证责权利一致2345617中海油全面预算管理试点的效果总结中华咨询 版权所有53第五十三页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。循序渐进，建立并完善全面预算管理体系 形成预算文化
38、形成预算文化形成预算文化形成预算文化 深层推进深层推进深层推进深层推进 精细化推进精细化推进精细化推进精细化推进 基础基础基础基础 规范规范规范规范 体系体系体系体系宣贯宣贯宣贯宣贯预算理念预算理念预算理念预算理念 重点重点重点重点 精细化精细化精细化精细化 管理管理管理管理动态循环提高动态循环提高动态循环提高动态循环提高中华咨询 版权所有54第五十四页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。谢谢 谢！谢！中华咨询 版权所有55第五十五页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。1、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。11月-2211月-22Wednesday,November 9,2
39、0222、成功源于不懈的努力，人生最大的敌人是自己怯懦。05:06:0905:06:0905:0611/9/2022 5:06:09 AM3、每天只看目标，别老想障碍。11月-2205:06:0905:06Nov-2209-Nov-224、宁愿辛苦一阵子，不要辛苦一辈子。05:06:0905:06:0905:06Wednesday,November 9,20225、积极向上的心态，是成功者的最基本要素。11月-2211月-2205:06:0905:06:09November 9,20226、生活总会给你另一个机会，这个机会叫明天。09 十一月 20225:06:09 上午05:06:0911月
40、-227、人生就像骑单车，想保持平衡就得往前走。十一月 225:06 上午11月-2205:06November 9,20228、业余生活要有意义，不要越轨。2022/11/9 5:06:0905:06:0909 November 20229、我们必须在失败中寻找胜利，在绝望中寻求希望。5:06:09 上午5:06 上午05:06:0911月-2210、一个人的梦想也许不值钱，但一个人的努力很值钱。11/9/2022 5:06:09 AM05:06:0909-11月-2211、在真实的生命里，每桩伟业都由信心开始，并由信心跨出第一步。11/9/2022 5:06 AM11/9/2022 5:06 AM11月-2211月-22谢谢大家谢谢大家第五十六页，编辑于星期一：二十一点 三十七分。